что такое управленческая ответственность
Организационные структуры и механизмы управления
Функционирование управленческих структур
Пример функциональной структуры управления предприятия (в сокращении). Руководителю предприятия подчиняются заместитель по производству, заместитель по финансам и экономике, заместитель по планированию. Заместителю по производству подчиняются цех 1, цех 2, цех 3, цех 4. Заместителю по финансам и экономике подчиняются бухгалтерия и отдел труда и зарплаты. Заместителю по планированию подчиняются плановый отдел и отдел нормирования.
При использовании программно-целевой управленческой структуры в подразделениях фирмы ведется деятельность по реализации ЦКП, которую координирует руководитель целевой комплексной программы (ЦКП).
В матричной структуре управления руководитель подразделения осуществляет следующие функции: административную; обеспечения ресурсами; организационного контроля. А руководитель проекта осуществляет иные функции: методологического обеспечения, координации, текущего и итогового контроля.
Функциональная структура управления имеет ряд преимуществ:
Однако есть и недостатки:
Функциональная структура наиболее пригодна для управления крупными предприятиями, стабильно выпускающими однородную продукцию.
Управленческая ответственность
Как соотносятся полномочия и ответственность? Если полномочия превосходят ответственность, велика опасность административного произвола. Ситуация «полномочия меньше ответственности» влечет паралич управленческой деятельности. Если полномочия соответствуют ответственности, то работа идет нормально.
Почему необходимо распределение управленческих полномочий? Рост масштабов производства приводит к невозможности управлять в одиночку. Руководителю организации приходится идти на расщепление управленческих полномочий. Это означает распределение полномочий среди подчиненных сверху вниз.
Количественными характеристиками имеющихся у менеджера управленческих полномочий являются объемы ресурсов, которыми он может распоряжаться без согласования с вышестоящей инстанцией, и число лиц, прямо или косвенно обязанных следовать принятым им решениям.
Рассмотрим факторы, определяющие масштабы полномочий на том или ином уровне управления.
Масштабы полномочий, сосредоточенных у одного субъекта, зависят прежде всего от сложности, важности, разнообразия решаемых проблем, динамика бизнеса и размеров организации. Необходимо учитывать необходимость обеспечения единства действий, издержки, связанные с принятием решений, и надежность систем коммуникаций. Важны способности руководителей и исполнителей, морально-психологический климат в коллективе.
Перечислим условия эффективного распределения полномочий:
Принцип делегирования полномочий
Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.
Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ
Понятие делегирования
Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.
Цели делегирования
Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:
Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?
Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.
Принципы эффективного делегирования
Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:
Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.
Разновидности полномочий
При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:
Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.
Базовые правила передачи полномочий
Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:
К СВЕДЕНИЮ! Большинство руководителей опасаются делегирования из-за страха того, что сотрудник не справится с задачей. Поэтому именно управленец должен «думать» за работника, предотвращать риск провала проекта. Наиболее простой инструмент – контроль выполнения задачи на каждом этапе ее исполнения.
Что не стоит доверять своим подчиненным?
При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:
Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.
К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.
Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:
Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.
За что отвечает директор и собственник бизнеса: самое важное, что надо знать
За что и чем отвечают руководители и собственники бизнеса по долгам и налоговым обязательствам компании — настолько емкая и сложная тема, что и у тех, и у других, судя по вопросам, в голове все еще полная каша.
Понимание, где, когда и при каких обстоятельствах возможна личная ответственность владельца и управленца бизнеса, необходимо не только для выстраивания сбалансированной юридической модели этого бизнеса, но и для поиска механизмов защиты своих интересов (если вы кредитор), распределения и фиксации зон ответственности (если «у руля» стоит несколько самостоятельных руководителей).
1. Ответственность за нарушение действующего законодательства
Субъект: руководитель организации
Ответственность: административная, уголовная
Чем предусмотрена: КоАП РФ, Уголовный кодекс РФ
Законодательство содержит огромное количество стандартов, правил, порядков и процедур, за нарушение которых не только сами юридические лица, но также их руководители привлекаются к административной и, если итог деяния более плачевный, к уголовной ответственности. Не отбили и не выдали кассовый чек покупателю, не уведомили соответствующий орган о заключении трудового договора с мигрантом, нарушили срок извещения учредителя компании о внеочередном собрании участников общества — получайте штраф, как на само это общество, так и на его директора. С конкретными рисками лучше ознакомиться заранее в зависимости от сферы деятельности, почитав на досуге КоАП РФ и УК РФ. Размеры штрафов могут быть существенными. Из самого печального: дисквалификация руководителя и, конечно, лишение свободы.
Что касается уголовной ответственности именно за налоговые преступления (ст.ст. 198, 199, 199.1, 199.2, 199.3, 199.4 УК РФ), то тут есть несколько нюансов.
С 2020 года установлены новые пороги привлечения к уголовной ответственности за неуплату налогов. До 2,7 млн. для физических лиц. И до 15 млн. для юридических лиц. Стоит заметить, средний размер доначислений на одну ВНП составляет 32 млн.руб. То есть любая среднестатистическая налоговая проверка дает основания для возбуждения уголовного дела (конечно, если налогоплательщик не погасил предъявленные доначисления).
Уголовная ответственность может наступить и за неуплату страховых взносов. Порог привлечения к ответственности тот же, что и по налогам. На такие преступления распространяются те же статьи (ст. 198, 199 УК РФ). Однако и здесь есть нюансы. Отдельно выделены преступления за неуплату страховых взносов на обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и проф. заболеваний (ст. 199.3, 199.4 УК РФ). По ним порог привлечения ниже: 1,8 млн. руб. для физических лиц; 6 млн. для юридических.
Отдельный акцент на ст. 199.2 УК — сокрытие имущества от взыскания налогов и страховых взносов. Лихие собственники или руководители бизнеса, почуяв неладное и держа в руках только что врученное решение налогового органа о назначении выездной проверки, лихорадочно ищут способ вывести деньги или имущество из-под потенциального взыскания.
А зря. Этот состав преступления — очень формальный. Доказывается относительно легко. Факт перечисления денег, отчуждения имущества и даже направление выручки в обход потенциального недоимщика сразу на поставщиков и подрядчиков — преступление. Конечно, если стоимость его стартует от 2,25 млн. рублей.
2. Ответственность за виновное причинение ущерба компании
Субъект: руководители организации (единоличные и члены коллегиального органа)
Ответственность: возмещение ущерба
Чем предусмотрена: ст. 53.1 ГК РФ, ст. 44 ФЗ «Об ООО», ст. 71 ФЗ «Об АО».
Вполне логично, что исполнительный орган Общества, будь то директор, президент, управляющий или член правления, обязан действовать добросовестно и разумно в интересах возглавляемой им компании (так велят соответствующие законы — «Об ООО» и «Об АО»). В том случае если он, нарушая эти принципы и пользуясь своим положением, причинит ущерб организации: например, заключит сделку в нарушение интересов собственников (Постановление Арбитражного суда Поволжского округа от 19.03.2021 по делу № А65-6274/2019) и/или в обход обязательной процедуры ее согласования с ними (Постановление Арбитражного суда Центрального округа от 19 марта 2020 г. по делу № А14-3607/2018), оказавшуюся невыгодной для компании — причиненный ущерб можно с него взыскать. Причем в полном размере.
Кто может потребовать от «плохого» директора возмещения убытков? Новый директор от имени компании, например. Или учредители (участники, акционеры) компании.
Однако сомнений в законности сделки не достаточно. Презюмируется, что директор действовал добросовестно (Определение Верховного Суда РФ от 10 апреля 2017 г. № 303-ЭС15-17925), а деловые решения приняты в интересах компании. Поэтому в суде необходимо доказать причинение ущерба. Это возможно, если в действиях директора есть совокупность обстоятельств: противоправное поведение наличие убытков причинная связь между противоправным поведением и убытками.
Возникает резонный вопрос — где провести черту между предпринимательскими рисками и противоправным поведением? Ответ на вопрос давно сформулировал Пленум Высшего Арбитражного Суда РФ в Постановлении от 30 июля 2013 г. № 62. Позиции из Постановления до сих пор применяются в спорах (Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 9 марта 2021 г. по делу №А44-530/2015, Постановление Арбитражного суда Северо-Западного округа от 29 апреля 2021 г. по делу № А56-29799/2020).
из указанного Постановления.
«п. 2 Недобросовестность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) действовал при наличии конфликта между его личными интересами (интересами аффилированных лиц директора) и интересами юридического лица, в том числе при наличии фактической заинтересованности директора в совершении юридическим лицом сделки, за исключением случаев, когда информация о конфликте интересов была заблаговременно раскрыта и действия директора были одобрены в установленном законодательством порядке;
2) скрывал информацию о совершенной им сделке от участников юридического лица (в частности, если сведения о такой сделке в нарушение закона, устава или внутренних документов юридического лица не были включены в отчетность юридического лица) либо предоставлял участникам юридического лица недостоверную информацию в отношении соответствующей сделки;
3) совершил сделку без требующегося в силу законодательства или устава одобрения соответствующих органов юридического лица;
4) после прекращения своих полномочий удерживает и уклоняется от передачи юридическому лицу документов, касающихся обстоятельств, повлекших неблагоприятные последствия для юридического лица;
5) знал или должен был знать о том, что его действия (бездействие) на момент их совершения не отвечали интересам юридического лица, например, совершил сделку (голосовал за ее одобрение) на заведомо невыгодных для юридического лица условиях или с заведомо неспособным исполнить обязательство лицом («фирмой-однодневкой» и т. п.).
п. 3. Неразумность действий (бездействия) директора считается доказанной, в частности, когда директор:
1) принял решение без учета известной ему информации, имеющей значение в данной ситуации;
2) до принятия решения не предпринял действий, направленных на получение необходимой и достаточной для его принятия информации, которые обычны для деловой практики при сходных обстоятельствах, в частности, если доказано, что при имеющихся обстоятельствах разумный директор отложил бы принятие решения до получения дополнительной информации;
3) совершил сделку без соблюдения обычно требующихся или принятых в данном юридическом лице внутренних процедур для совершения аналогичных сделок (например, согласования с юридическим отделом, бухгалтерией и т. п.).«
Сам факт убыточности деятельности или других негативных последствий, конечно, не является доказательством неразумности и/или недобросовестности действий директора, поскольку они могут быть следствием неблагоприятной экономической ситуации и других внешних факторов. Рисковый характер предпринимательской деятельности никто не отменял, в связи с чем возложить предпринимательские риски учредителей на директора, конечно, не получится. Однако можно считать, что практика сложилась.
3. Ответственность ЗА сам факт банкротства
Субъект: руководители и участники компании
Ответственность: административная или уголовная
Чем предусмотрена: УК РФ, КоАП РФ
Апогеем неразумного руководства организацией, как правило, становится ее банкротство. Помимо субсидиарной ответственности по ее долгам (подробнее далее), существует ответственность в принципе за доведение организации до банкротства, в том числе за сокрытие ее имущества.
За преднамеренное банкротство виновному лицу может грозить: штраф до 500 тыс. руб. или принудительные работы до 5 лет либо лишение свободы сроком до 6 лет со штрафом одновременно.
Однако далеко не каждое банкротство оборачивается уголовным делом. По статистике судебного департамента за 2020 год по ст. 196 УК РФ осуждено 15 человек. При этом на конец 2020 года в производстве арбитражных судов находилось чуть более 200 тыс. банкротных дел.
С 12.07.2021 ужесточена ответственность по ст. 196 УК РФ «Преднамеренное банкротство». Если преступление за преднамеренное банкротство инкриминируется контролирующему лицу или группе лиц, виновным лицам теперь грозит: штраф до 5 млн. руб. либо лишение свободы сроком до 7 лет со штрафом и лишением права занимать управленческую должность.
Предполагаем, что ужесточение ответственности повысит интерес к статье со стороны правоохранительных органов. Это подчеркивается и в пояснительной записке к законопроекту о внесении соответствующих изменений:
. Принятие законопроекта позволит правоохранительным органам существенным образом повысить эффективность противодействия преступлениям в сфере банкротства, раскрыть реальных бенефициаров преступного бизнеса, в том числе посредством освобождения от уголовной ответственности лица, содействовавшего раскрытию и расследованию преступления, что в конечном итоге будет способствовать повышению эффективности возмещения ущерба кредиторам.
Редакция «Клерка» получила информацию от источников в ФНС о том, что в 2022 году налоговики начнут массово снимать расходы компаний.
Чтобы подготовить вас к непростому 2022 году, «Клерк» оперативно разработал уникальный курс по защите при налоговых проверках. Записаться и получить подарок тут.
Как стать руководителем: управленческая ответственность
Перефразируя известную поговорку — плох тот сотрудник, который не мечтает стать руководителем. Однако должность босса — это не только кожаное кресло и высокая зарплата. Всем новоиспеченным руководителям приходится столкнуться с таким понятием, как управленческая ответственность.
Каждому руководителю приходится постоянно принимать решения. За принятые решения и за последствия этих решений он, несомненно, несет ответственность. Причем чем больше полномочий у руководителя — тем больше его управленческая ответственность. Если ответственность меньше полномочий — вероятен административный произвол. Если полномочия меньше ответственности — управленческая деятельность может быть парализована.
Как определить объем полномочий руководителя? Он определяется теми ресурсами, которые руководитель вправе использовать, не согласовывая это с вышестоящими инстанциями, а также количеством подчиненных, которые обязаны следовать его решениям (прямо или косвенно). Управленческая ответственность тем больше, чем больше масштабы полномочий у руководителя. Это зависит от размеров организации, динамики бизнеса и проблем, решаемых руководителем (насколько они сложны, важны и разнообразны).
Управленческая ответственность связана в первую очередь с принятием управленческих решений. Как принять наиболее эффективное управленческое решение? Чтобы облегчить жизнь себе и подчиненным, при принятии управленческого решения стоит прислушаться к таким советам:
Ну и самое главное правило принятия управленческого решения — это все та же управленческая ответственность. Даже если решение было принято коллегиально, ответственность все равно лежит на руководителе. Увы, но управленческая ответственность часто игнорируется. При принятии текущих решений руководители упускают из виду перспективу, что в конечном счете негативно сказывается на бизнесе.
Как сделать так, чтобы управленческая ответственность соответствовала полномочиям и управление персоналом осуществлялось наиболее эффективно? Научитесь делегировать полномочия. Конечно, управленческая ответственность при делегировании полномочий не перекладывается на подчиненных. Оно просто повышает эффективность принятия решений.
Существуют две основные стратегии распределения полномочий — централизация и децентрализация. При централизации полномочий управленческая ответственность сосредоточена на высших уровнях управления. При этом управление стратегически направлено, решения принимают компетентные люди, разбирающиеся в общей ситуации, а управленческие функции не дублируются. Однако при таком распределении полномочий информация долго передается по иерархической лестнице, зачастую при этом искажаясь. Часто высшие чины не в курсе конкретных ситуаций. Централизованный процесс управления часто негибок.
При децентрализации управления управленческая ответственность лежит на нижних уровнях управления. Такая стратегия делает управление гибким и маневренным. Центр не перегружается проблемами второстепенной важности, информационные потоки сокращаются, а управленческая ответственность лежит на сотрудниках, которые хорошо разбираются в конкретной ситуации. Однако в этом случае управление направлено не стратегически, а тактически, координация управления затрудняется, что может привести к пренебрежению интересами организации в целом, сепаратизму и разрушению организации.
Как любые крайности, обе эти стратегии распределения полномочий управленческой ответственности в чистом виде неэффективны. Руководитель должен правильно сочетать их, умело распределяя и делегируя полномочия. Полномочия делегируются сверху вниз. Полномочий каждого конкретного сотрудника должно хватать ровно на то, чтобы он мог решать поставленные перед ними задачи. Полномочия сотрудников, которые взаимодействуют при принятии того или иного решения, должны быть сбалансированы. Каждый сотрудник должен знать, от кого он получает полномочия, кому — передает; перед кем он отвечает за принятое решение, и кто отвечает перед ним.
Управленческая ответственность — неотъемлемый атрибут любого руководителя, и «отделаться» от нее невозможно. Делегирование полномочий не избавляет босса от управленческой ответственности, а только помогает соблюдать баланс между управленческой ответственностью и уровнем полномочий. Если вы не готовы принять на себя управленческую ответственность — вы не готовы и стать начальником.
Исполнительская и управленческая ответственность. За что платят руководителю
Автор: Арина Гороховская, руководитель авторского проекта RESPONSING
Ранее мы говорили о том, что минимальный уровень ответственности работника состоит в признании им своих недоработок. Факт взятия на себя ответственности можно определить по фразе сотрудника в момент неуспеха: «Контракт не подписан, т.к. мне не удалось подобрать весомых аргументов».
После чего следует корректировка собственных действий без дополнительных ресурсов со стороны организации. В этом и есть основная польза ответственного работника для бизнеса. И наоборот, если сотрудник не признает своих недоработок — его управленческая ответственность не развита.
Исполнительная ответственность — основная задача исполнителя
Управленческая ответственность — задачи руководителя
Именно за эту разницу в обязанностях руководителям платят на порядок больше исполнителей. Управленческая ответственность — это высокий уровень квалификации и профессионализма
Управленческая ответственность — наглядный пример
Некоторые руководители, которые предпочитают простую исполнительскую ответственность и не дают своим подчиненным достаточной свободы действий, на самом деле создают ситуацию, в которой работник информирует о каждом своем шаге на пути движения к цели.
Выглядит такая исполнительная ответственность следующим образом:
— Надо заключить контракт с фирмой АВС.
— Тебе все понятно, что надо сделать?
Не проходит и часа, как раздается звонок от сотрудника:
— Шеф, я тут звоню в фирму АВС, а мне говорят, что у них изменился номер телефона. Что делать?
— Ну, так спроси, какой у них новый номер.
— А, ну понял-понял. Сейчас спрошу.
Через час:
— Шеф, я дозвонился до фирмы АВС, а они не хотят заключать с нами контракт. Что делать?
— Ну, так иди к ним в офис. Кто же по телефону заключает контракт?!
Еще через два часа:
— Шеф, я звоню из кабинета директора по закупкам компании АВС. Он говорит, что у нас слишком высокие цены.
Управленческая ответственность — пути решения сложившейся проблемы
Если вдруг вы оказались в похожей ситуации (ну, предположим, вы заняли новую должность, и такой сотрудник достался вам «по наследству»), то тот достаточный минимум, который вам будет необходим в качестве простой исполнительской ответственности — это следующие слова сотрудника: «Шеф, контракт с фирмой АВС не заключен к тому сроку, о котором мы с вами договаривались. И это моя недоработка».
Безответственный работник в случае неудачи возразит руководителю: «Так вы же не сказали…»
Согласитесь, редкий руководитель захочет иметь дело с таким работником, как в этом примере. Поэтому и возникает необходимость повышать уровень исполнительной ответственности сотрудников. Это можно назвать привычным термином – Делегирование: руководитель делегирует своему подчиненному подумать о рисках, подобрать способы их минимизации, «включить голову» и самому придумать, как действовать в той или иной ситуации, и т.д. В этом случае руководитель развивает в сотруднике уже управленческую ответственность.
Технологии развития исполнительской ответственности не сразу очевидны, хотя достаточно просты в исполнении. Мы поговорим о них в следующих статьях.
А пока представим, что руководителя вызывает «на ковер» вышестоящее начальство. И там происходит такой диалог:
— Как там контракт с АВС?
— Не заключили пока еще.
— Ну, с такими непрофессиональными сотрудниками, которые мне достались по наследству…
Хоп! Вот и скинул исполнительскую ответственность на подчиненных. Это они — такие-сякие — не справились.
А ведь ключевое отличие управленческой ответственности от исполнительской в том, что исполнитель отвечает за результаты только своей деятельности, а руководитель отвечает за результаты работы всего подразделения. Чем выше уровень управления — тем выше уровень исполнительской ответственности. Начальник отдела должен брать управленческую ответственность за действия (или бездействия) всех сотрудников отдела. Руководитель департамента — за действия (или бездействия) всех сотрудников департамента. Генеральный директор — за работу всей организации.
И если кому-то из них «достался в наследство» непрофессиональный подчиненный, то высшим уровнем управленческой ответственности считается увольнение: либо сам увольняйся, потому что не можешь научить людей работать, либо их увольняй, потому что они не поддаются научению.
Как узнать, будет ли работник брать на себя исполнительскую ответственность, т.е. прогноз ответственности не После, а До того, как сотрудник не справился с заданием. Полезная техника, которую рекомендуется использовать при приеме на работу — об этом в других статьях