Окр в бизнесе что это
Как внедрить OKR так, чтобы заработало
В изменениях самое сложное — это внедрение. Понять, как реализовать задуманное, вовлечь команду, преодолеть отрицание в коллективе на счет их необходимости — тяжелая работа, с которой сталкиваются агенты изменений. К сожалению, не всегда удается довести внедрение изменения до финальной точки — когда оно прижилось и стало системным процессом.
В статье я поделюсь кейсом внедрения OKR в IT-компании Artjoker. Более 5 лет я занимала здесь позицию директора по развитию, и с менеджментом изменений довелось поработать плотно.
Мы много экспериментировали с методологией достижения бизнес-целей, которая дала бы гибкость к постоянно меняющимся требованиям рынка и давала возможность внедрять изменения максимально быстро. Так мы пришли к OKR.
OKR (Objectives & Key Results) — фреймворк по работе с достижением организационных целей, который с каждым годом набирает популярность.
Так как с OKR работают и гордятся этим гиганты IT-индустрии вроде Google, Amazon, Netflix, Booking, Linkedin (и это еще далеко не все звезды), то и хайп не стихает.
На VC.RU я публиковала статью с подробностями методологии OKR, прочесть можно по ссылке.
Все больше компаний пробуют OKR для себя, но конверсия от попробовавших к внедряющим и зажившим с OKR мала. По результатам небольшого эксперимента в Linkedin — я опросила около 400-а специалистов, которые интересовались OKR (состояли в тематических группах), работают ли они сейчас с этим фреймворком, около 30% заявили, что больше года работают с этим фреймворком и можно утверждать, что методика прижилась. Остальные же сказали, что так и не дожали внедрение, по причинам разным — от отсутствия поддержки драйва OKR со стороны CEO, до проблем с вовлечением команд в достижении запланированного.
С момента первого знакомства нашей команды с OKR прошло уже больше года. Artjoker успешно отработал первый полный год по OKR, и стартовал свой первый квартал 2020-го, и мне есть, что рассказать в статье, чтобы помочь читателю все таки сделать OKR реальностью в своей компании, а не амбициозной мечтой.
Итак, рассказываю, как это было в Artjoker, по этапам и кварталам, чтобы вы понимали, с какими трудностями мы сталкивались на каждом из этапов и как мы их преодолевали.
Про OKR я узнала от одного из участников своего воркшопа по внедрению изменений в компанию. Мы на тот момент уже пробовали в Artjoker квартальное планирование, и нам очень нравились результаты — команду драйвила динамика и гибкость.
Изучив материал и, конечно, прочитав книгу Джона Дорра “Меряй то, что важно” — я связалась с тем, кто поведал мне об OKR, и попросила провести для нашей управленческой команды лекцию с теорией и кейсами. Лекция удалась, ребята вдохновились, а наш CEO, Роман, нашел в OKR спасение от ставших уже ненавистными ему стратегических сессий, в которых он видел больше вреда, чем пользы.
Итак, все, что нужно для хорошего старта у меня было, а именно:
Взяв шаблон Гугл таблицы по постановке OKR на открытом сайте от Google, где компания делится практиками и фишками (rework.withgoogle.com), мы немного его улучшили под свои нужды, а именно, добавили колонки: «ответственный” и “комментарий по статусу готовности».
У CEO был вижен, у каждого руководителя было понимание, как его отдел может помочь в его достижении. Процесс составления наших первых OKRs был предельно прост:
Мы собрали финальную таблицу, которую сделали доступной для видимости всем сотрудникам компании, и каждый руководитель провел презентацию OKR своего отдела команде, в которой вовлек слушателей в генерацию идей по тому, какие инициативы видят сотрудники чтобы внести свою лепту в достижение бизнес-целей компании.
Вот так выглядел документ, в котором мы записали все наши первые OKRs:
До внедрения OKR каждый понедельник у нас были планерки команды управленцев, которые длились по 2-3 часа. Планерки остались, но сократились до часа, максимум 1,5. Все благодаря новому формату:
Закончили мы свой первый квартал с успешным провалом — в том плане, что процент выполнения OKR по компании достигал от силы процентов 40, что по системе OKR считается как “не выполнено”.
Но так как нас предупреждали, что первый раз — не показатель, мы были готовы к низким показателям. Зато сама система нам настолько понравилась, что мы были полны энергии врываться дальше. Да и 40% достигнутых результатов всего за первый квартал — это куда лучше, чем мы имели до этого, при годовых планированиях, когда первый квартал никто и файл с целями не открывал.
Мы сделали вывод, что вовлеченность сотрудников в достижение OKRs может быть выше, если привлекать их наа старте, а не ставить перед фактом. Да и литература про OKR также свидетельствовала о пользе планирования «снизу вверх» по организационной иерархии.
Поэтому, во втором и третьем кварталах руководители отделов привлекли свою команду к генерации OKR до того, как согласовывать цели с CEO. Дальше происходил двусторонний обмен фидбэком и утверждались финальные OKRs.
Objectives стали амбициознее, Key Results стали четче. Некоторые руководители отделов (например, отдела интернет-маркетинга) пошли дальше, и заменили традиционные карты развития сотрудников пунктами из OKRs компании, где сотрудник действительно причастен к результату. Например, OKR отдела маркетинга и реальный прогресс:
Второй и третий кварталы мы завершали в рамках желтой зоны и общим процентом выполнения около 65.
Но были и сложности, с которыми столкнулись именно во время второго и третьего кварталов, а именно:
Так сложилось, что весной 2019-го года мы с командой начали заниматься созданием стартапа. Это совсем другая история, и кому интересно, может прочесть статью здесь.
Но суть в том, что к четвертому кварталу у нас уже был готов MVP продукта, который как раз автоматизировал работу с OKR. И конечно обкатать пилот было очень удобно на Artjoker. На тот момент потребность в автоматизации была как нельзя актуальна, и ребята очень ждали, когда уже Ahundred (так мы назвали наш продукт) можно будет пощупать и протестировать на реальном кейсе.
Автоматизация работы с OKR позволила Artjoker добиться не только результата выполнения OKR на уровне 70% — впервые мы завершили квартал в зеленой зоне. Но, кроме того, система позволила вовлечь каждого в работу над достижением целей, а еще — отлично визуализировала текущий результат по успеваемости.
Из фишек Ahundred, которые стали максимально полезными для Artjoker:
1. Мой Фокус. Залог достигнутой цели — умение держать фокус на ней. Для этого в Ahundred есть возможность поставить максимальный приоритет на самого важного на текущий момент OKR, и система не даст тебе забыть о том, что ты выбрал как свой фокус.
2. Автоматические пуши. Когда программа еженедельно присылает тебе уведомление о том, что пора апдейтнуть прогресс — ты автоматически начинаешь делать все, чтобы было что писать в этом апдейте. Ahundred по сути некий помощник хранителя прогресса — система помогает драйверу, и дает ему возможность глубже вникать в саму суть прогресса, избавив от мартышкиного труда “пни-напомни”.
3. Единая платформа — собираем все OKR в одном месте, разбив по командам или департаментам, привязать ответственных, подписать на обновления тех, кому данный OKR важен, видеть прогресс по каждой из них.
4. Визуализация прогресса — дэшборд с информацией о том, какая динамика по всей компании в достижении целей, с возможностью увидеть конкретную команду, отдельную личность. Не нужно далеко ходить за отчетом “Что по прогрессу?” — вот он, в режиме реального времени на видном месте.
Отработав год по OKR, результатами остались довольны, и приняли решение следующий год двигаться и дальше по этой методологии.
OKR: Как поставить цели и выполнить их на 70%
Половина успеха в управлении проектами — постановка целей, и это не самая простая половина. Мы в Wrike в свое время основательно озаботились выбором оптимального подхода к целеполаганию на уровне всей компании и отдельных команд, и в итоге остановились на OKR. Изначально концепция Objectives & Key Results (цели и ключевые результаты) зародилась в Intel, но действительно популярной ее сделал Джон Доерр из Google.
Суть OKR состоит том, чтобы исключить способ достижения результата при постановке цели и, вместе с тем, предоставить способ объективной оценки результата.
Это позволяет:
Структура OKR
OKR это список из целей, не более пяти, для каждой из которых задаются измеримые результаты, также не более пяти. Пример:
Цель: Опубликовать хорошую статью по OKR.
Иерархия целей не обязательно должна быть строго вертикальной. Отдельные подразделения или команды могут ставить совместные или связанные цели горизонтально.
С чего начать
Формирование OKR — это открытый процесс. Он происходит при участии всех сотрудников на этапе внесения предложений. Методика предусматривает три направления коммуникации:
Не ожидается, что каждый отдел поддержит все глобальные инициативы. Отделы имеют специализацию, и это ограничивает их возможности по поддержке всех целей бизнеса. Например, если глобальной целью является “снизить стоимость производства на 10%”, отдел маркетинга не особо может этому помочь.
В дополнение к поддержке общих целей бизнеса, отделы или команды могут и должны ставить перед собой локальные цели. Это необходимо, поскольку на каждом уровне есть потенциал для улучшений, и если ориентироваться только на глобальные цели бизнеса, то со временем такой перекос приводит к дисфункциональности из-за накопившихся проблем.
Как формулировать цели
Правильно сформулировать OKR сложно, но возможно. Для этого необходимо придерживаться следующих принципов:
Цель должна быть амбициозной. Ее достижение должно казаться трудной, на грани возможного задачей. Тем не менее, цель должна быть потенциально достижимой, при этом оставаясь амбициозной. Вот отличные примеры таких целей.
Количество целей должно быть от 3 до 5. Это важно по двум причинам. Во-первых, большее количество целей ведет к распылению усилий. Во-вторых, OKR — это глобальная инициатива, и она требует общения и координации. Сформировать и исполнить совместные цели среди десятка отделов можно, если у каждого отдела их не больше пяти. Если каждый отдел будет пытаться работать по дюжине целей — все время уйдет только на то чтобы просто разобраться, кто и чем планирует занимается.
Цели должны вести к новым достижениям. Бессмысленно ставить целью продолжать делать то же самое: нанимать только лучших сотрудников, поддерживать uptime сервиса в 99.9% или разработать новые фичи. Все это важные вещи, но это то что должно быть сделано без напоминания. OKR не предназначены для поддержания статуса-кво.
Цель должна определять конечное состояние. То куда мы хотим попасть, что получить, чего добиться. Расплывчатые формулировки вроде “улучшить”, “упростить”, “облегчить” только сбивают с толку. Четкая формулировка конечной точки позволяет сфокусироваться на ее достижении и создать конкретный план ее достижения.
Цели должны быть сформулированы четко. Цели, как и факт их достижения, должны быть одинаково хорошо понятны всем наблюдателям.
— Дорогой, вынесешь мусор? (прямо сейчас)
— Конечно! (завтра утром)
Непонятные или двусмысленные цели могут привести к несогласованности или конфликтам.
Как формулировать ключевые результаты
Ключевой результат, обязан быть легко измеримым. Если оценка может быть сделана в теории, но мы не знаем как осуществить ее на практике достаточно быстро — ее нельзя будет использовать для измерения прогресса движения к цели в течении квартала и определения успеха по окончании квартала.
Достижение результата должно непосредственно вести к достижению цели. Результат, косвенно влияющий на достижение цели может привести к тому что от него не будет пользы, либо он навяжет выбор неверного решения.
Ключевой результат это именно результат, а не способ его достижения. Свобода в выборе способа достижения результата является сутью OKR, именно это дает исполнителю пространство для маневра в выборе наиболее подходящего решения.
Достижение ключевого результата должно быть подтверждаемым. Если на практике нельзя определить что результат достигнут — определение такого ключевого результата не имеет смысла.
Чек-лист
Важно проверить, что OKR сформулированы правильно, прежде чем брать их в работу. Вот наш чек-лист из 10 пунктов:
Что такое OKR и как этот метод поможет расти вашему бизнесу
Генеральный директор и сооснователь облачного сервиса для управления торговлей МойСклад
Как только компания вырастает хотя бы до ста сотрудников, начинаются проблемы с тем, чтобы донести до всех, что происходит. Как сделать так, чтобы все понимали, что они делают, для чего они это делают и как хорошо у них это получается? О внедрении метода OKR в работу рассказывает генеральный директор и сооснователь облачного сервиса для управления торговлей «МойСклад» Аскар Рахимбердиев.
Что такое OKR
OKR (Objectives and Key Result, «цели и ключевые результаты») – это метод управления проектами (или компанией в целом), который помогает объединить и синхронизировать цели компании, отдельных команд и сотрудников.
OKR – абсолютно прозрачная система. Любой сотрудник может посмотреть, кто что делает и насколько далеко он продвинулся к достижению цели. Все это позволяет эффективнее управлять результатами.
Как мы решили внедрять OKR
До определенного этапа мы справлялись с задачей синхронизации целей с помощью еженедельных митингов. Вообще, мой любимый размер компании – когда все сотрудники помещаются в одной комнате, общаются друг с другом, все на одной волне.
Ничего формального и специального для «повышения корпоративной культуры» делать не нужно. В понедельник мы проводили утренние линейки, на которых обсуждали задачи, прогресс и планы.
Такие мероприятия помогали сотрудникам быть в контексте того, что происходит в компании. Но с ростом стало понятно, что эффективность подобных встреч снижается. Кто-то не слышит, о чем речь, кто-то опаздывает, кто-то просто не слушает.
Тест: узнай, сможешь ли ты грамотно выйти на рынок в другой стране
Нужно было заканчивать с этой партизанщиной. Поэтому в начале 2019 года мы стали внедрять OKR. Сейчас я уже понимаю, что мы задержались с внедрением этих процессов.
Сотрудников уже было около ста, появились отдельные группы, команды, но физически еще можно было помещаться в одном зале. По-хорошему, еще на этапе 50-60 сотрудников нужно было переходить на более формализованные процессы. Всем рекомендую не тянуть.
С чего нужно начинать: определение и постановка целей
Цели могут быть нескольких уровней: уровень компании, департамента, отдела, команды и даже отдельного сотрудника (но это если уже совсем заморачиваться). Для каждого уровня нужно выбрать несколько целей. Их не должно быть слишком много. Вы ведь не можете сказать, что у вас целых 10 приоритетных целей. Три-пять – этого вполне достаточно.
По нашему опыту, имеет смысл начинать с целей компании и только затем уже спускаться ниже по иерархии: на уровни отдела, команды и так далее. Мы не сразу это поняли, поэтому внедрение OKR заняло около трех месяцев.
Сначала мы пытались все это запустить, не определив цели на уровне компании. Но это не работает, потому что неправильно ставить цели просто так. Они нужны для того, чтобы компания росла. И после определения целей компании цели остальных уровней довольно естественно формулируются.
При этом обязательно нужно соблюдать баланс: часть целей команд должна помогать целям компании. Например, цель компании – расти быстрее рынка. Тогда продуктовая команда может предложить такую цель: «Мы подготовим обновление, которое будет доступно на дорогих тарифах. Пользователи с более дешевых тарифов смогут на нее переходить».
Здесь есть возможность измерить, сколько клиентов воспользуются новой функцией. Можно посчитать, как выросла монетизация, то есть как внедрение обновления повлияло на рост компании и приблизило ее к цели верхнего уровня.
Цели ставятся на определенный период: квартал, полгода, год. Мы поставили на год, чтобы не менять их слишком часто, так как сам по себе процесс запуска OKR достаточно сложный.
Как не ошибиться в выборе цели?
У нас ушло пять или шесть двухчасовых митингов только на то, чтобы понять, что такое хорошие, а что такое плохие цели. Например, есть классическая цель – выполнение продуктового roadmap. И за постановку этой цели лично я очень долго топил, пока после вдумчивого разбора не оказалось, что это на самом деле плохая цель. А вот хорошие цели – запустить маркетплейс, выйти на рынок США, расти быстрее рынка.
Чем отличается хорошая цель от плохой
Во-первых, как я уже говорил, хорошей цели сложно добиться. Если легко, просто ставьте ее в to-do лист и все. Во-вторых, достижение хорошей цели подразумевает, что чья-то жизнь принципиально от этого изменится. Либо наша, либо наших клиентов, либо всех сразу.
Меняет ли выполнение roadmap как-то нашу жизнь? Нет. Клиентов? Мы этого не знаем. Само по себе выполнение roadmap — процент галочек «сделано» — не меняет ничего. Но если какой-то конкретный пункт из плана суперважен, то его и ставим как цель.
А вот выполнение цели «запустить маркетплейс» или «выйти на рынок США» меняет и нашу жизнь, и жизнь наших пользователей. Так, после запуска маркетплейса у клиентов появилось большое количество приложений от наших партнеров. Благодаря этому возможности «МоегоСклада» для клиентов серьезно увеличиваются.
Еще важный момент – цель должна быть разовой. После того как вы ее добьетесь, нужно переключиться на другую. Не может быть цели «Пусть техподдержка будет работать хорошо». Она всегда должна работать хорошо, а ставить одну и ту же цель – это бессмысленно. Хорошая цель в этом контексте: «Уменьшить время первой реакции техподдержки». После того как вы достигли этой цели, остается ее только поддерживать.
Как измерять цели
Цели должны быть измеримым. В идеале, их выполнение нужно измерять в процентах. Более того, у одной цели может быть несколько измеримых результатов.
В OKR выполнение цели на 70% считается хорошим, даже отличным результатом. Почему? Потому что цели должны быть амбициозными. Если ты добился цели на 100%, значит ты схитрил при ее постановке и слишком занизил планку.
Вот как мы измеряем цель компании «Расти быстрее рынка» и командную цель «Запустить маркетплейс».
«Расти быстрее рынка»
Мы измеряем эту цель по трем параметрам:
«Запустить маркетплейс»
Запуск маркетплейса – это пример командной цели. Мы определили такие ключевые метрики:
Есть совсем внутренние цели. Например, наша архитектурная команда переходила на новую платформу. С точки зрения выручки это незаметно, с точки зрения пользователей тоже. Тем не менее этот проект позволяет экономить кучу времени.
С маркетингом это тоже отлично работает. Например, в какой-то момент стало понятно, что тема маркировки онлайн-касс дает самый качественный трафик. Соответственно, вся маркетинговая политика должна быть построена на генерации лидов вокруг этой темы. Она может надоесть маркетинговому отделу, но когда показываешь им цифры, сколько лидов приходит от имиджевого продвижения, а сколько – от темы онлайн-касс, сразу становится все понятно.
OKR не заменяет KPI. Что еще важно знать о методе
Важно помнить, что OKR – это не KPI, это параллельные процессы. Если к достижению KPI привязываются материальные бонусы, то в случае с OKR это не работает, иначе сотрудники начнут ставить себе скромные цели. Нет ничего плохого в материальной мотивации сотрудников – но не в случае с OKR.
Также важно понимать, что это не только не замена бонусов, но и не некий способ не платить бонусы специалистам, чего ваши сотрудники могут начать опасаться. Кстати, в большинстве своем команды отнеслись к новой идее без фантастического энтузиазма. Поэтому мы начали с двух новых команд, которые сказали: «Прикольно, давайте». То есть сначала внедрение OKR не было обязательным для всех. Кто хочет, тот участвует. В 2020 году мы ждем, что постепенно втянутся все.
Правда, когда мы только начали внедрять OKR, то сначала все-таки попробовали привязать достижение целей к каким-то материальным вещам – необязательным, но приятным. Это не сработало. Например, мы решили, что при достижении определенных показателей, у нас в офисе будут свежие фрукты. Но мы ведь и так хотим, чтобы свежие фрукты были – и вот они у нас теперь есть всегда, без привязки к каким-либо показателям.
OKR позволяет выбрать лучшее направление развития компании
Во-первых, сразу стало понятно, что оргструктура «МоегоСклада» не совсем соответствует целям, которые мы для себя определили. С недавних пор появился тренд на формирование кросс-функциональных команд, которые могут быстро что-то придумать, задизайнить, запустить, организовать маркетинг и посмотреть, работает идея или нет.
Как раз такой подход и соответствует нашим целям. Но пока мы работаем в основном по классической схеме. Есть отделы разработки, маркетинга, продаж, и каждый отдел занимается своим. С точки зрения OKR это не самый лучший вариант. Если нам удастся успешно выйти на рынок США, по-хорошему, там должны работать как раз такие кросс-функциональные команды.
Во-вторых, поскольку у нас продуктовая компания, то OKR дает объективный критерий выбора, в какую сторону должна развиваться компания. OKR практически сразу показал себя идеальной штукой, которую можно использовать в любом рабочем споре. Любую идею и предложение можно соотнести с ключевыми целями, и если новая идея никак не помогает достичь целей, она отбрасывается. OKR работает как оцифрованный здравый смысл.
Фото на обложке и в тексте: Unsplash
Что такое OKR в бизнесе – как написать цели и ключевые результаты
OKR – означает цели и ключевые результаты
Методика достижения целей компании быстро распространилась среди крупных компаний после того, как Google начал использовать ее в 1999 году. Некоторые утверждают, что именно после внедрения этой методики Google начал расти с головокружительной скоростью. Причем Google лишь одна из многих историй успеха.
В этой статье мы покажем примеры составления OKR целей и разбивку их на ключи, с помощью которых эти цели будут достигаться. Но сначала поймем, как цели и ключи работают: ответим на вопрос “Как OKR может помочь в достижении амбициозных целей компании”.
Какие компании внедрили OKR?
Вот список некоторых известных компаний, которые уже внедрили OKR (по данным источника):
1. Google
2. Intel
3. Oracle
4. Twitter
5. Zynga
6. LinkedIn
7. Sears Holding Corp
8. Hobsons
9. Alight
10. Point Nine Capital
11. Medivo
12. Media Agility
В основном, OKR применяют высокотехнологичные компании. Существуют тысячи других компаний по всему миру, которые уже используют OKR. Скорее всего, мы о них узнаем после того, как они достигнут пика своей популярности.
Что такое OKR?
Известный факт – у более крупных и сложных организаций, стратегические планы и цели часто становятся абстрактными. Сотрудникам трудно понять такие цели, не говоря уже о том, чтобы выполнить их. Как говорится “Как поставишь задачу – так она и будет выполнена”. Приведем простой пример постановки задачи:
Жена говорит мужу:
– Дорогой, вынеси мусор! (Сейчас)
– Да, дорогая! (Вынесу завтра)
Непонятные или двусмысленные цели могут привести к несогласованности или конфликтам.
Цель OKR определить каким образом достичь поставленных целей через конкретные и измеримые действия.
На уровне компании или отдела устанавливаются глобальные цели. Цели должны быть амбициозны и их не должно быть много (достаточно 3-4 штук). Затем команды отделов прописывают так называемые “ключи” достижения этих целей. В свою очередь, каждый сотрудник определяет способы выполнения “ключей” с помощью понятных задач и конкретизированных условий их решения. Руководству важен только результат.
Таким образом, никто не теряется в том, чтобы делать то, что не нужно, и может вместо этого сосредоточиться на деятельности и результатах, которые им нужно достичь.
OKR предполагает амбициозные цели, поэтому ее достижение на 60-70% считается успехом. Результат в 80% и более — признак того, что цель была слишком простой. Тогда при последующем планировании нужно будет поднять планку. Результат менее 50% считается неудачей. В таком случае нужно проанализировать причины проблемы и учесть их в дальнейшем.
OKR состоит из двух частей:
OKR в бизнесе. Пример
Рассмотрим пример OKR. Допустим, у вас есть своя франшиза духов, более 100 магазинов по всей стране. Как директор компании, вы можете установить 2 цели:
Посмотрите, как эти две цели отвечают на следующий вопрос:
Куда я хочу пойти?
Чтобы определить Ключевые результаты, необходимо ответить на следующий вопрос:
Как я узнаю, доберусь ли я туда?
Простой ответ: проверяя, сколько новых магазинов вы открыли, или анализируя цифры из финансовых показателей, вы ничего не поймете. Нужно, чтобы основные результаты определяли ход действия, которые приведут к цели, например:
Задача 1: увеличить число магазинов на 20%
Теперь, если вы отслеживаете эти ключи в течение года, вы будете знать, где вы находитесь.
Аналогично, для другой цели:
Задача 2: увеличить прибыль на 10%
Теперь, ваши сотрудники точно знают, что им нужно делать для достижения целей, как они будут контролироваться, и какие действия должны быть выполнены.
Реализация ОКР методологии в компании имеет фундаментальное значение для ее развития. Попробуйте расписать ваши цели и ключи. В следующей статье мы расскажем о конкретных примерах постановки целей OKR в бизнесе.
Почему нужно внедрить OKR в стартап?
Что дает OKR для компании вопрос индивидуальный, т.к. невозможно точно рассчитать эффект применения этой методики. Но можно назвать 3 причины, почему стоит внедрить OKR в компанию:
Какие преимущества?
Компании из Силиконовой долины работают лучше и растут быстрее, чем другие компании. В чем их секрет? Их впечатляющие результаты обязаны методу построения целей под названием OKR. Такие компании как Google, Intel, Авито, Twitter, LinkedIn и другие, любят OKR потому, что получают от него важные преимущества:
– Фокус на важном
– Общая цель
– Ускорение
– Увеличение производительности
– Улучшение коммуникации
Рассмотрим эти преимущества подробнее.
Фокус на важном
Каждый новый стартап, начинает свое существование с установки приоритетных задач для своего развития. Перед тем как покорить весь мир, стартап фокусируется на том, что считает действительно важным. Благодаря OKR, вы не заблудитесь в бесконечном списке ключевых и несущественных целей, и точно будете знать, когда и что нужно делать. OKR, сфокусирует внимание компании на самых высоких достижениях. Если вы – творческая команда, и каждый день придумываете суперскую идею, иногда бывает трудно сказать ей «нет». Если вы будете использовать OKR, тогда вам будет легче отсеивать менее важные идеи. У компании останется больше времени и сил, чтобы эволюционировать на реальных и ощутимых замыслах.
Общая цель
OKR является отличным способом заставить всех понять, что важно работать в направлении общей цели. По мере роста вашей организации, будет трудно поддерживать согласованность всех ее отделов. OKR объединяет людей ради достижения общих целей компании. Коллективные задачи будут вдохновлять сотрудников и пробуждать в них творческий потенциал. Каждый из них почувствует себя необходимым “винтиком” в гигантской машине, движущейся в направлении имеющий смысл. Вместе с OKR сотрудники достигнут сплоченности ради выполнения общей задачи или решения критических проблем.
Ускорение
OKR – очень быстрый способ ставить цели. Легкость и прозрачность методики позволяет в ускоренном режиме создать и настроить цели для стартапа. Постановка смелых целей, то, что Google называет “stretch goals”, позволит команде стать более амбициозней, а также, способствует развитию инициативы и нестандартного мышления среди сотрудников. Отважные цели стимулируют людей искать творческие и экстраординарные пути решения вопросов, такие цели заставляют их добиваться исключительных результатов. На первый взгляд, такая стимуляция, может показаться контрпродуктивной. Однако грандиозные цели привлекают самые творческие умы и создают вдохновляющую рабочую обстановку. Когда ваш стартап доберется до недостижимой цели, даже средний результат может показать исключительным! Чтобы ваши сотрудники не боялись неудач, проясните им пороговые значения измерения успеха (например, достижение 70% от успеха цели считается отличным результатом).
Увеличение производительности
Ученые давно доказали, что достижение общих целей компании помогает увеличить производительность ее сотрудников. Регулярный анализ целей повышает эффективность бизнеса. Когда сотрудники ежемесячно пересматривают или анализируют свои задачи, они с большей вероятностью достигают поставленных целей. Метод OKR подразумевает под собой “крестовый” поход к самым грандиозным целям, благодаря ему сотрудники связываются с этими целями и видят свое непосредственное влияние на производительность компании. Когда сотрудники видят, почему их работа имеет значение, общее взаимодействие улучшается.
Улучшение коммуникации
Простота и удобство методики OKR, позволят команде лучше понять цели и приоритеты вашего стартапа. Благодаря OKR, команда увидит, как вносится вклад в развитие компании, на уровне каждого сотрудника. Открытая коммуникация, как на уровне руководства, так и на уровне сотрудников, улучшит качество общения всего состава компании. С прозрачными и публично объявленными целями, компания может избежать культа секретности и достигнет согласия при решении сложных задач.