что такое управление исполнением

Комплексная система управления исполнением

Тема оценки исполнения или оценки эффективности (performance appraisal) не нова для эйчаров — сегодня ее периодически проводят не только в иностранных, но и в отечественных компаниях. Однако оценка — это лишь одна из составляющих комплексной системы управления эффективностью. Без привязки к стратегическим целям бизнеса, вне системного подхода она становится просто «процедурой», отнимающей время у всех, кто в ней задействован, хотя ее истинное предназначение — развитие персонала.

В то же время многие руководители считают оценку исполнения (аттестацию, оценку работы и т. п.) одной из самых своих нелюбимых задач. Почему? Людям нравится получать комплименты, а вот объективная оценка качества выполненной в течение года работы далеко не всем по вкусу. Да и менеджерам редко доставляет удовольствие искать доводы, подтверждающие неэффективность их подчиненных (а значит, косвенно, и их самих), а после «разбора полетов» еще и поднимать моральный дух своей команды, мотивировать к дальнейшим трудовым подвигам…

Чтобы избежать субъективизма при оценке исполнения, эта процедура должна стать обязательным элементом целостной системы управления исполнением. Одноразовое использование оценки (в качестве «кнута») не будет способствовать достижению поставленных целей. В этой статье мы хотим поделиться накопленным нами опытом построения системы управления исполнением для достижения целей, поставленных руководством для сервисных подразделений компании1.

Квалификационные требования

Для достижения финансовых целей компании перед каждым сервисным подразделением Innoware поставлена задача: коэффициент оплачиваемого времени в среднем по подразделению должен составлять 70% от доступного рабочего времени. Это означает, что в среднем в месяц консультант может потратить на выполнение неоплачиваемых работ не более 49 из 162 рабочих часов. К неоплачиваемому времени отнесены, например, исправление допущенных ошибок, работа на внутренних проектах, обучение, участие в мероприятиях, имеющих отношение к продажам услуг и продвижению компании на рынке, а также — отпуска, больничные листы и т. п. Таким образом, не менее 113 часов в месяц консультант обязан выполнять работы, приносящие компании прибыль. Это возможно только в том случае, если консультанты показывают достаточно высокий уровень исполнения.

Что в нашей компании считается «высоким уровнем исполнения»? Мы определили для себя следующие критерии:

Для того чтобы консультант смог достичь требуемого уровня исполнения (иметь соответствующую рабочую загрузку), он должен обладать очень высокой квалификацией. Поэтому мы определили критерии, в соответствии с которыми можно оценить уровень квалификации сотрудников:

На основе выделенных критериев мы сформулировали корпоративные квалификационные требования (табл. 1).

Затем для каждого навыка описали уровни соответствия принятым в компании стандартам и нормам. Такой подход позволяет нам минимизировать разночтения в понимании требований сотрудниками и руководителями (табл. 2).

Квалификационные требования разрабатывались совместно с руководителями сервисных подразделений, они стали для нас своеобразной системой координат, основой всей системы управления персоналом (рис. 1). Для того чтобы требования соответствовали текущим бизнес-целям, мы их периодически пересматриваем.

Рис. 1. Система управления персоналом компании Innoware

Планы обучения

На основе принятых квалификационных требований мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда — как для подтверждения грейда, так и для подготовки к переходу на следующий. Наличие подобных планов позволяет нам стандартизировать программы обучения и соответствующим образом планировать работу тренеров. Планы обучения также периодически пересматриваются и по мере необходимости обновляются.

В таблице 3 представлен фрагмент стандартного плана, рассчитанного на шесть месяцев обучения. В каждом конкретном случае план корректируется в зависимости от потребностей сотрудника в дополнительном обучении; сроки обучения могут быть увеличены (до одного года).

Адаптация новых сотрудников

Программа адаптации нового сотрудника в нашей компании начинается с момента подписания им предложения о работе, в котором описаны цели и задачи на период испытательного срока. Таким образом, с первого дня в компании новичок знает, чем ему необходимо заниматься в первую очередь и каких результатов от него ожидают. Кроме того, за каждым новым сотрудником закрепляется наставник: как правило, им становится его непосредственный руководитель, либо один из сотрудников старшего грейда.

Для успешной работы в нашей компании каждый новичок обязательно должен пройти ряд тренингов, которые помогут ему приступить к работе и адаптироваться в коллективе. Например, чтобы включиться в проект, ему необходимо:

Поскольку мы разработали стандартные планы обучения для каждой должности и грейда, процесс обучения сотрудника начинается с первых дней его работы в компании (табл. 4).

В обучении выделяется два этапа:

Для эффективного управления планами обучения мы используем автоматизированную систему управления проектами3. Она позволяет своевременно получать актуальную информацию, отслеживать прогресс в обучении сотрудников, управлять несколькими проектами одновременно, планировать загрузку обучающихся и тренеров (в часах), а также быстро реагировать на изменения, что очень важно в нашем бизнесе.

Инвестиции компании в подготовку нового консультанта начинают возвращаться уже через два месяца после прихода новичка в компанию.

Оценка исполнения

В нашей компании целью оценки исполнения является определение того, насколько квалификация сотрудника соответствует требованиям компании, а также — насколько она способствует достижению поставленной цели (и запланированного уровня оплачиваемой загрузки сотрудника).

Процедура оценки исполнения включает следующие этапы (рис. 2):

Рис. 2. Процедура оценки исполнения

Один из самых сложных этапов оценки для всех участников — заполнение оценочных форм. В первую очередь это связано с тем, что сотрудникам следует проанализировать результаты своей работы за отчетный период и корректно внести информацию в таблицу (в электронном виде). Поэтому для нас важно было разработать максимально простую и понятную форму (с разъяснениями) и предусмотреть напоминания о сроках.

Сейчас в компании осуществляется проект по автоматизации процесса оценки исполнения в ERP-системе (Microsoft Dynamics NAV). Мы считаем, что в дальнейшем сможем проводить оценку персонала эффективнее и быстрее, в том числе — готовить разнообразные отчеты, а также хранить в одной системе целостную информацию по каждому сотруднику.

После того как все участники оценки заполнили формы, документы необходимо консолидировать, проанализировать, а затем представить результаты в понятном для сотрудников виде. Практика показывает, что людям удобнее воспринимать информацию представленную наглядно — в виде графиков или диаграмм. Фрагмент формы с соответствующими диаграммами показан на рисунке 3, а консолидированная форма оценки — на рисунке 4.

Рис. 3. Форма для оценки исполнения (фрагменты) и диаграммы, наглядно представляющие полученные результаты

Рис. 4. Консолидированная форма оценки

Как правило, в оценках наблюдается расхождение — это нормально, но разброс больше чем в два балла (в нашей четырехбалльной шкале) становится поводом для дополнительного анализа и предметного разговора со всеми участниками процедуры.

По результатам оценки проводится конструктивный диалог между руководителем и его подчиненным, в ходе которого:

Проведение комплексной оценки исполнения позволяет нам определить уровень эффективности сотрудника и уровень соответствия его компетенций требованиям должности, а также — спланировать дальнейшее развитие.

Построение карьеры

Наша компания предлагает своим сотрудникам широкие возможности для развития карьеры — как вертикальной, так и горизонтальной. Те, у кого есть способности и желание занимать в будущем менеджерские позиции, с первого дня работы в организации четко представляют себе свою «карьерную лестницу». Те, кто не хочет руководить людьми (а таких немало!), также имеют возможности для дальнейшего профессионального развития.

С течением времени сотрудники Innoware подключаются к выполнению все более сложных задач, принимают участие во всех стадиях проекта. Пройдя соответствующее обучение, они начинают разбираться в смежных профессиональных областях, их чаще привлекают к принятию сложных решений. Прогрессивное повышение квалификации и накопление опыта отражается в принятой у нас системе грейдов: человек последовательно переходит с грейда на грейд — становится старшим консультантом, руководителем группы/подразделения — или переключается на другую профессиональную область.

Обобщая накопленный в компании опыт, мы разработали матрицу продвижения сотрудников с грейда на грейд (табл. 5), с помощью которой мы можем более эффективно использовать человеческие ресурсы в работе над проектами.

Внедренная в Innoware комплексная система управления исполнением помогает нам достигать поставленных целей и намечать новые. Обучая сотрудников, развивая их компетенции, поддерживая интерес к работе, мы развиваем компанию, делаем ее эффективнее, динамичнее, а наш капитал становится все более «интеллектоемким».
___________
1 Сервисные подразделения компании Innoware (у нас их три) отвечают за оказание услуг клиентам по внедрению ERP-систем. Данная статья подготовлена на примере подразделения, оказывающего услуги по разработке.
2 Компания внедряет такие ERP-системы, как Microsoft Dynamics AX, Microsoft Dynamics NAV, JD Edwards Oracle, 1C, HansaWorld.
3 Управление проектами ведется в соответствии с методологией, разработанной в компании IW URM (Unique Reliable Method), MS Project Professional, MS Project Server.

Источник

Исполнение и управление

Каждый руководитель в своей повседневной деятельности выполняет два вида работ: управляет работой подчиненных и сам исполняет работы. Соотношения между этими видами работ могут быть различными в зависимости от уровня управления, характера управляемых работ, личных качеств руководителя и окружающих условий. То есть руководитель сам исполняет часть работ являясь подчиненным у вышестоящего начальника и выполняя его распоряжения.

Управлениесоставляют действия, которые сводятся к тому, чтобы добиться определенного результата «чужими руками». Все остальные действия могут быть направлены на то, чтобы лично получить конкретный результат. Выполнение этих действий и считается исполнением.

Управление и исполнение – вот составляющие труда каждого руководителя, однако далеко не каждый осознает различие между тем и другим. Более того, не каждый осознает, что основная суть его труда – это управление. Руководитель должен ясно себе представить, что, занимаясь исполнением, он наносит ущерб своей деятельности со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Если этот вариант столь очевиден, что, казалось бы, о нем и не стоит говорить, то следует рассмотреть практически аналогичный вариант с руководителем крупной организации. У такого руководителя имеются заместители, которые должны обеспечивать выполнение конкретных функций по управлению.

Причины подобных явлений могут быть различными, но, как правило, суть их заключается в том, что руководитель каждого уровня совершенно бессознательно стремиться подменить деятельность по управлению более привычным исполнением. В описанном случае руководитель фактически выполняет работу своего заместителя, а не руководит его деятельностью.

Имеется и второе очень важное условие – культура общества, в котором находится организация. Если в этой культуре главенствует явление, характеризующее очень ярким высказыванием «Я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак», то нелегко добиться от подчиненных руководителей исполнения ими своих обязанностей. Они интуитивно будут уходить от ответственности, связанной с принятием решений, и будут стремиться передать «наверх» принятие решения.

Роль руководителя во многом зависит от уровня управления, который он занимает. Важно чтобы каждый руководитель был на своем месте. По мере повышения уровня управления руководители переходят от выработки решений к управлению процессами выработки решений, т.е. на высшем уровне должны разрешаться проблемы всей организации, а на среднем и низшем – вырабатываться решения по претворению их в жизнь. Поэтому, очень важно, чтобы руководство высшего уровня осознавало, что его истинная роль в организации заключается в управлении процессом выработки решений, которая, в первую очередь, заключается в непрерывном совершенствовании форм и методов управления организацией.

Другой важный вывод состоит в том, что если руководитель среднего уровня управления преуспевал в выработке решений, то из этого не обязательно следует, что он может эффективно руководить процессом формирования решений на посту руководителя высшего уровня. Это равносильно предположению, что человек, легко поднимающий тяжести, может конструировать подъемные краны.

Итак, роль руководителя сводиться к тому, чтобы правильно организовать работу своих подчиненных и создать условия, обуславливающие выполнение ими поручаемых заданий. Руководитель должен стремиться выполнять всю работу руками подчиненных.

Источник

Инструменты менеджера: управление исполнением и взаимодействием

Поэтому первой ступенью мастерства руководителя можно считать его умение управлять каждым сотрудником в отдельности: объективно оценивать, находить индивидуальный подход и правильно мотивировать, правильно ставить задачи.

Вторая ступень мастерства – это умение управлять командой и самому быть ее частью. Для этого нужно владеть инструментами, которые позволяют заработать и поддерживать авторитет, уметь правильно распределить роли, выстраивать правила взаимодействия, разрешать конфликты, принимать сложные решения.

Курс «Инструменты менеджера» направлен на освоение руководителями практических методов работы. Он состоит из двух ступеней: управление исполнением и управление взаимодействием. Эти знания нужны для того, чтобы не просто улучшить навыки руководства, а стать настоящим мастером своего дела.

Программа тренинга:

Часть 1. Управление исполнением

Часть 2. Управление взаимодействием

В результате курс проходит следующим образом: изучается теоретическая часть инструмента, затем он отрабатывается на практике с помощью данного кейса. Такой подход позволяет лучше закрепить полученные знания, а использование одного кейса помогает быстрее внедрить эти знания в практику (ведь в реальной жизни у руководителей нет возможности под каждый инструмент выбирать новых сотрудников).

Если Вы хотите принять участие, заполните нижеприведенную форму:

Если у Вас есть вопросы или интересует дополнительная информация, Вы можете связаться с нами

по телефону:	+7 (495) 252-7607
по e-mail:	info@effektivno.ru

Версия для печати

Занятия проходят с 10.00 до 18.00 с перерывами на обед и кофе-паузы. Каждый участник тренинга получает Свидетельство об участии в мероприятии Источник Руководство и управление исполнением проекта Процесс руководства и управления исполнением проекта требует от руководителя и команды проекта выполнения ряда шагов по реализации действий, задокументированных в плане управления проектом, и работ, определенных в описании содержания проекта. Менеджер проекта вместе с командой управления проектом управляет ходом запланированных операций проекта и различными техническими и организационными взаимосвязями, существующими в рамках проекта. К наиболее типичным действиям относятся: · выполнение операций для достижения целей проекта; · использование выделенных средств в соответствии с планом управления проектом для достижения утвержденных целей; · адаптация одобренных изменений к содержанию, планам и окружению проекта; · сбор данных проекта и формирование отчетов по расходам, выполнению расписания, техническому и качественному прогрессу, а также предоставление информации о текущем состоянии для планирования дальнейшего развития проекта; · документирование и обобщение накопленных знаний и опыта, осуществление операций по повышению эффективности процессов проектного управления. В рамках выполнения проекта собирается информация об исполнении работ, включающая в себя информацию о состоянии готовности результатов поставки и о выполненных работах; затем эта информация направляется в процесс отчетности по исполнению. Данный процесс находится в тесной взаимосвязи с процессом осуществления управления изменениями проекта, а также с процессами и инструментами контроля содержания, сроков, качества и стоимости. Ключевой процедурой, поддерживающей реализацию процесса «Руководство и управление исполнением проекта», является процедура управления работами, схема которой представлена на рис. 10.3. Рис. 10.3.Схема процедуры управления работами проекта Далее приведены схемы проведения оперативного и еженедельного совещания о ходе работ по проекту (см. рис. 10.4 и 10.5). Рис. 10.4. Схема процедуры проведения оперативного совещания Рис. 10.5. Схема проведения еженедельного совещания о ходе работ по проекту Источник Что такое управление исполнением Как видим, процесс управления исполнением затрагивает практически все функции менеджмента, требуя от менеджера проявления самых разных способностей и умений. Остановимся поподробнее на каждом из этапов процесса. Постановка задачи. Очень часто руководители дают своим подчиненным поручения в стиле «пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что, но так, чтобы мне это понравилось, и чтобы это было сделано вчера». Самое же интересное в этой ситуации то, что такой руководитель страшно удивляется и негодует, когда принесенное «не знаю что» не соответствует его не высказанным ожиданиям. Для того, чтобы грамотно поставить задачу, нужно самому четко понимать: — Что именно Вы хотите получить в результате, а что для Вас будет неприемлемо в качестве результата. Задача, которую Вы ставите перед подчиненным, должна быть описана ясно, с учетом его уровня знаний и опыта. Цель и желаемый результат должны быть сформулированы четко. Лучше всего, если вы подготовите письменную формулировку задания. Во-первых, письменное выражение своих мыслей хорошо их структурирует, во-вторых, подчиненный, получивший задание в письменной форме, будет лишен возможности потом вступать в пререкания типа: «Вы этого не говорили!» или «Вы сказали мне по-другому!» Письменная формулировка поручения должна содержать ответ на вопросы: что? кто? и когда? — Каковы критерии успешного выполнения поручения (качество выполнения, сроки, ограничительные условия). Установите четкие сроки выполнения всех задач, предусмотрите, что бы сроки были одновременно и реалистичными, и жесткими. Учтите загруженность подчиненного и вероятные задержки, непредвиденные обстоятельства. Заручитесь согласием подчиненного с тем, что поставленные сроки разумны. Определите уровень качества, на котором должно быть выполнено задание. Представление о нежелательном результате, сформулированное Вами на предыдущем этапе, поможет Вам определить ограничительные условия выполнения задачи. — Каковы будут формы и параметры контроля. Тотальный контроль никому не нужен: во-первых, это большие затраты времени и сил руководителя, во-вторых, тотальный контроль расхолаживает сотрудника, а порой и демотивирует его. Поэтому необходимо заранее определить, что именно в работе подчиненного вы будете контролировать, и в какой форме: устный отчет, проверка-наблюдение, письменный отчет и т.п. Приучайте подчиненного самостоятельно контролировать качество работы. — Уметь объяснить все это подчиненному. Любой взрослый человек должен понимать, не только что он делает, но и зачем. Отсутствие понимания целей выполняемой работы может либо привести к неправильному выполнению самой работы, либо к ее полному саботажу. Поэтому кроме объяснения сути задачи, критериев ее исполнения, форм и параметров контроля выполнения поручения, объясните подчиненному причину необходимости выполнения задачи, разъясните место задачи в общем контексте. Объясните также, какими полномочиями и какой ответственностью вы наделяете сотрудника для исполнения этой задачи, а также каким ресурсами и в каком объеме он может пользоваться. Если способ выполнения задачи имеет для вас значение, то объясните подчиненному, как необходимо решить задачу. Объясните, куда он может обратиться за помощью, если возникнут проблемы и что подчиненный он делать, если в ходе выполнения задачи другие люди будут давать ему противоречащие распоряжения. — Информировать окружающих, о том, что задача делегирована и теперь есть новый исполнитель. Сообщите всем имеющим хоть какое-то отношение к данной задаче людям, что задача вместе с соответствующими полномочиями и ответственностью делегирована подчиненному, и что по всем связанным с ней вопросам следует обращаться к нему. Это «узаконит» поручение в глазах сотрудников, с которыми Ваш подчиненный должен будет взаимодействовать в процессе выполнения поручения, а также поможет исполнителю в полной мере осознать, что теперь ответственность за исполнение задания легла на его плечи. Мотивирование сотрудника обычно происходит в момент постановки задачи на этапе объяснения задания. Для обеспечения мотивированности работника кроме объяснения цели выполнения задания рекомендуется использовать следующие приемы: — Стимулирование подчиненных на высказывание идей, каким образом можно решить задачу. Привлекая сотрудника к выработке способа решения задачи, Вы даете ему возможность применить и/или развить свои интеллектуальные способности, включаете его в процесс исполнения поручения уже на этапе постановке задачи, даете себе лишнюю возможность проконтролировать правильность выбора исполнителя и правильность понимания задачи подчиненным. На этом же этапе может выясниться, что подчиненному не хватает какой-то информации для решения поставленной перед ним задачи, и эту информацию необходимо ему предоставить. — Воодушевление. Часто бывает так, что сотрудник уже готов к выполнению задачи более высокого уровня компетенции, но пока боится на них «замахиваться», либо ему предстоит выполнить принципиально новую для компании задачу, что тоже вызывает у него определенные опасения. В этом случае сотруднику необходима моральная поддержка. Скажите, что Вы верите в его способности, что все у него получится, расскажите, как будет здорово, когда он с успехом выполнит задачу и какой неоценимый вклад в общее дело он внесет, выполнив эту работу на должном уровне. Если необходимо, обсудите с сотрудником, какие трудности ему могут встретиться, и каким образом он их может преодолеть, пообещайте ему помощь и поддержку. Однако, обещая что-либо, помните, что сотрудника обманывать нельзя и обещание нужно будет выполнять, поэтому прежде чем обнадеживать человека, рассчитайте свои силы. — Штрафные санкции. В некоторых случаях для некоторых сотрудников, политика «кнута» оказывается более действенной, чем политика «пряника». В этих случаях кроме подробного обсуждения форм и параметров контроля, нелишне будет упомянуть о штрафных санкциях за невыполнение или неверное выполнение поручения. Еще одну ловушку контроля можно назвать «покажи мне как»: руководитель, видя, что подчиненный не справляется, начинает показывать сотруднику, каким образом нужно выполнять эту задачу, и в результате все делает сам. Хитрые и ленивые работники очень любят пользоваться этим эффектом. Поэтому, если Вы видите, что подчиненный испытывает трудности с выполнением поручения, попросите у него объяснить, в чем заключаются сложности, каким образом он собирается их решать, спросите, какая помощь ему требуется. Пусть сотрудник сам покажет, что и как он делает, а Вы дадите ему обратную связь. Возможна и противоположная ситуация: сотрудник, не желая беспокоить руководителя в одиночку «борется» с непосильной задачей, не сообщая о возникающих трудностях, пока ситуация окончательно не выйдет из-под контроля и станет слишком поздно. В целом позитивное желание сотрудника справиться самому и разгрузить руководителя «выходит боком». Поэтому, когда есть подозрение, что сотруднику не дают покоя лавры Александра Матросова, договоритесь с ним заранее, чтобы он немедленно сообщал о возникновении проблем, задерживающих выполнение задачи или препятствующих ее выполнению так, как было намечено, и следите за тем, чтобы эта договоренность выполнялась. В заключение хотелось бы обратить внимание на один из самых стойких стереотипов, связанных с компетенцией «управление исполнением». Это представление о том, что эффективное управление исполнением непременно предполагает авторитарный стиль руководства. Разумеется, это не так. Из проведенного нами анализа компетенции видно, что управление исполнением предполагает, прежде всего, «стилистическую» гибкость и адаптивность руководителя. Действительно, в каких-то моментах нужно проявлять жесткость, однако, в управлении исполнением очень много места и для демократического стиля руководства, когда необходимо объяснять, информировать, наставничать, и помогать подчиненным. 1. Сотрудники с преобладающей «хозяйской» мотивацией ориентированы на самостоятельность, высоко мотивированы, воспринимают работу как «дело жизни» и способ самореализации их характеризует добровольно принятая на себя личная ответственность за выполняемую работу. 2. Сотрудники с «профессиональной» мотивацией ориентированы на постоянное совершенствование своего профессионального уровня и оттачивание мастерства, они нацелены на разнообразие и творческий характер выполняемых задач, ищут такую работу, которая оказалась бы для них «профессиональным вызовом», их отличает развитое профессиональное достоинство. Источник ← Что такое хороший поступок как понять какая нога ведущая в сноуборде → Вам также понравится что делать когда очень сильно болит желудок 13.12.202305.07.2022 admin 0 Что такое правильность чтения 17.12.202307.07.2022 admin 0 Что такое правовое обеспечение национальной безопасности специалитет 13.12.202307.07.2022 admin 0 Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сохранить моё имя, email и адрес сайта в этом браузере для последующих моих комментариев.