что такое управленческая позиция

19.1. управленческие позиции руководителей

19.1. управленческие позиции руководителей

В практике управления фирмой руководитель вырабатывает определенные навыки организационных маневров, расширяя, сужая, перестраивая диапазон своих деловых контактов. Эта ориентировка в деловых контактах каждый раз предполагает оценку, самооценку и корректировку собственной позиции. Так возникает представление о собственной управленческой позиции, которое соотносится с управленческими позициями тех, кто включен и вовлечен в «коммуникативное пространство». Все они имеют разные статусы, а поэтому неоднозначно располагаются в этом пространстве деловых связей. Их большая или меньшая зависимость друг от друга обусловливает необходимость соподчинения, координации, согласовании, интеграции усилий, нередко сопровождаясь рассогласованием интересов. Управленческая позиция каждого из них формируется как «узел» коммуникаций. Она может быть сильной, ослабленной или слабой в зависимости от того, уходят коммуникации из-под контроля или нет. Управленческая позиция руководителя определяется тем, как он может осуществлять свободу организационного маневра в своем «коммуникативном пространстве», перераспределяя ресурсы.

Управленческая позиция руководителя, особенно в коммерческой фирме, проявляется прежде всего как свобода организационного маневра. Она может быть большей, если есть простор в «коммуникативном пространстве», и наоборот. Руководитель фирмы подобен капитану, ведущему корабль между рифами и постоянно соизмеряющему свои возможности с опасностью удара в борт. Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т.е. расстановку сил в «коммуникативном пространстве»: кто его поддержит, кто только продекларирует поддержку, а потом откажется, кто выступит оппонентом, кто будет категорически против, кто выразит сомнения. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в «коммуникативном пространстве», создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских связей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа (рис. 19.1).

Рис. 19.1. Два типа управленческих позиций руководителей

(сплошная линия — руководитель предпринимательского типа, пунктирная — административного)

Для руководителей этих типов характерны разные формы отчетности по бизнес-планам. Так, руководители предпринимательского типа — это, например, менеджеры (подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы), а административного типа — это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть ситуации, когда руководители служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовне, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров-администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются прежде всего в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она деловая, он отвечает прежде всего за организацию дела (бизнеса), а у другого — административная, поэтому его интересует прежде всего организация сотрудников (табл. 19.1).

Таблица 19.1. Управленческие позиции руководителей

Источник

Что такое управленческая позиция

В книге предлагается новый подход к раскрытию социальной роли хозяйственного руководителя в трудовом коллективе. Ее главным содержанием является анализ психолого-управленческих ситуаций, возникающих в повседневной производственной практике. Это позволяет систематизировать изложение материала так, чтобы помочь руководителям лучше понять свою управленческую позицию, глубже осознать себя через других и других через себя, смелее вырабатывать свою управленческую концепцию вместе с коллективом, по-новому оценивать свой стиль руководства в условиях ускорения социально-экономического прогресса. [c.7]

Анализ тех или иных ситуаций важен потому, что по зволяет раскрыть тот или иной способ проявления управленческой позиции руководителя. В конфликтных ситуациях она может проявляться и как обвинительная, и как самооправдательная. А это затрудняет поиск глубинных ее причин. Но ведь только такой поиск и поможет выявить внутренние резервы организационного и социально-экономического развития предприятия. Только в этом случае переосмысливается и управленческая позиция руководителя. [c.16]

Анализ таких ситуаций показывает также, какую свободу маневра имеет руководитель, организуя коллективное деловое сотрудничество, как использует имеющиеся возможности, в чем оказывается зависим от обстоятельств, не предпринимая особых усилий, чтобы эту зависимость преодолеть. Поэтому управленческая позиция руководителя должна быть прежде всего ответственной в этом ее сущность. Но она может оцениваться так лишь в той мере, в какой проявляется свобода маневра руководителя. Главное в этом маневре — именно системная организация коллективного делового сотрудничества, обеспечивающая все стыки во взаимодействии руководящих и должностных лиц. [c.16]

Если поля напряженности нарастают, возможно возникновение межпозиционных конфликтов. В этом случае нарастает и объективная управленческая потребность в их преодолении. Однако позиция руководителя в управлении конфликтами может ослабевать, если конфликт рассматривается только с негативной точки зрения, а не является объектом серьезного анализа, помогающего прояснить управленческие отношения руководителя с трудовым коллективом целостно. Только тогда, когда происходит системное осмысление конфликта во времени, укрепляется и управленческая позиция руководителя конфликт воспринимается как урок всем на будущее. Конфликт мотивирует пересмотр социально-психологических особенностей руководства в формировании зон коллективного делового сотрудничества. В этом слу- [c.152]

Методика психолого-консультационного анализа предполагает постановку проблемы, оценку управленческой позиции руководителя, помощь ему в познании себя через других и других через себя, то есть корректировку его управленческого самосознания, разработку его управленческой концепции в сопоставлении различных стратегий через их самооценку, изменение стиля руководства. [c.158]

Для успеха проекта абсолютно необходимо активное участие топ-менеджеров, членов комиссии по заработной плате и лично исполнительного директора. Даже самый хороший проект оплаты труда сам по себе ничего не гарантирует, если в компании нет достаточного количества людей, заинтересованных в его внедрении. Менеджеры по персоналу, как и другие руководители, не могут работать в изоляции от коллектива. Наш опыт реализации многих таких проектов свидетельствует, что для разработки моделей оплаты труда управленческого персонала особо важно активное участие и заинтересованность исполнительного директора. Еще одно существенное обстоятельство — позиция комиссии по заработной плате, представительство интересов акционеров при решении этого важного вопроса. В последние годы наблюдается значительный рост активности этих комиссий на этапах разработки стратегии оплаты труда, определения уровня тех или иных выплат, анализа показателей, влияющих на формирование фонда премиальных выплат. Значительную роль в этом сыграла деятельность Комиссии по ценным бумагам и биржам, в частности принятие правил раскрытия информации об оплате труда в финансовой отчетности всех открытых акционерных обществ. Надо признать, что благодаря этим конструктивным действиям интерес к модели оплаты по результату значительно возрос. [c.266]

Отличительными признаками каждого вида анализа являются его целевая направленность и задачи объекты исследования и источники информации методика проведения. Например, задачи оперативного анализа состоят в отслеживании величины отклонений от нормального хода деятельности быстром выявлении внутренних и внешних причин, вызвавших отклонения оценке сложившейся ситуации с позиции выполнения внешних обязательств подготовке вариантов управленческих решений в зависимости от параметров отклонений и необходимости вмешательства руководителей разных уровней. [c.16]

Опыт работ по совершенствованию систем управления предприятиями показывает наличие сложившегося механизма методики разработки регламентов. Составлению регламентов предшествует комплексное исследование, на которое обычно уходит несколько месяцев. При этом выясняются проблемы и специфические особенности организации, господствующие установки и отношения. Для объективной оценки по другим позициям исследования собирается необходимая информация путем проведения как документального анализа, так и опросов, обследований, углубленных собеседований с высшими руководителями для получения скрытой информации. Параллельно ведется проработка вариантов регламентов со всеми заинтересованными работниками (преимущественно руководителями и специалистами). Чтобы прийти к обоснованным регламентам, необходимо обеспечение широкого обсуждения в организации, обмена идеями и опытом. При этом важно показать, что разработка регламентов управленческого труда не ставит своей целью освобождение линейных руководителей от своих должностей и от ряда обязанностей, а специалистов от работы. Предполагается, что управленческий персонал сообщит специалистам по регламентированию свои потребности, возможности и процедуры выполнения основной деятельности, которые будут сравниваться с их собственными наблюдениями и оценками. [c.167]

Используя приемы и методы экономического анализа, можно дать развернутую характеристику состояния объекта и его системы управления с позиций обеспеченности ресурсами, качества производственного аппарата, результатов его деятельности. Чем правильнее, полнее и точнее будет дано представление о фактическом состоянии объекта, тем успешнее решается любая управленческая задача. В этой связи экономический анализ является важнейшим средством организации выполнения выбранной цели, сформулированной в концепции и плане развития управляемого объекта. На данной стадии внимание любого руководителя должно быть направлено на разработку путей улучшения использования наличных ресурсов как базы интенсификации и повышения эффективности производства. С этой целью выявляются пути мобилизации внутрипроизводственных резервов, т. е. возможности лучшего использования наличных производственно-технических, материально-энергетических и трудовых ресурсов. К анализу привлекают материалы о передовом опыте, лучших достижениях производственных звеньев нашей страны и за рубежом, нормативные материалы и др. [c.9]

После долгой подготовительной работы по перестройке крупного холдинга руководство приняло решение провести тренинг, посвященный управлению переменами для менеджеров среднего звена и ряда «вторых лиц» компании. Тренинг должен был стать подготовкой к предстоящему разрастанию организации, перестройке ее маркетинговой стратегии. Участники применили модель управления организационными изменениями к анализу конкретного случая, составили перечень необходимых действий по сопровождению и поддержке изменений. Особый интерес вызвал раздел о типах реакции на перемены, сопротивлении в процессе перемен. Курс сопровождался изучением корпоративной культуры, данные которого не только сообщались участникам, но впоследствии «возвращались» высшему руководству для выработки управленческих решений. В тренинг были включены и «навыковые» темы — такие как принятие стратегических решений, работа в командах, основы лидерства и др., — направленные на поддержку лидерской позиции руководителей в ходе перемен. В конце обучения менеджеры отметили, насколько полезным для них оказался тренинговый курс. Месяц спустя холдинг заметно вырос. Несмотря на то, что объем и темп перемен в компании превзошли планы руководства, менеджеры достойно справились с ситуацией. Немалую роль в этом сыграла подготовка, полученная в тренинговом курсе. [c.27]

Заметим, что с позиции отношения к анализу понятие управленец (менеджер) настолько объемно и разнопланово (сравните, например, аналитические запросы руководителей соответственно крупного холдинга, банка, свинокомплекса и районной бани), что сама затея обособления какого-то управленческого анализа представляется по меньшей мере бессмысленной. Не случайно в российской аналитической практике этот анализ так и не прижился и остается схоластическим, бессодержательным и бессистемным набором тезисов в отдельных пособиях. В целом же советский анализ хозяйственной деятельности ( экономический анализ), несмотря на косметический ремонт, постепенно и явственно вытесняется анализом финансовым1. Правильнее, вероятно, го- [c.352]

Источник

14. Управленческие позиции руководителей

Диспозиция (от лат. disposito) – расположение, расстановка сил, по которым можно предугадать, предсказать те или иные сценарии поведения и подготовиться к ним, выработав свои.

В практике управленческих отношений поведение руководителя оказывается двояким. С одной стороны, оно определяется тем, как руководитель формирует свою собственную управленческую позицию (желание интересовать новыми предложениями высшее руководство, отработать свой проект и др.), а с другой – тем, как к нему относятся его подчиненные, коллеги, вышестоящие руководители. Многогранность их отношения к нему формируют его диспозиционный статус. Самоутверждаясь в своей должности, он самоопределяется и в своих диспозициях.

В диспозиционной системе взаимоотношений поведение руководителя оценивается его подчиненными в зависимости от того, какую управленческую позицию он занимает, во-первых, в решении важных деловых проблем и, во-вторых, в соотнесенности с позициями других. Если команда топ-менеджеров признает главу фирмы лидером, то это – очень сильная управленческая позиция, основывается на власти.

Организационный маневр предполагает взвешивание диспозиций, т. е расстановку сил в “ коммуникативном пространстве”: ”Кто меня поддержит?” Кто только продекларирует поддержку, а потом откажется? Кто выступит оппонентом? Кто будет категорически против? Кто выразит сомнения?”. Находясь между этими позициями, руководитель оказывается перед необходимостью так организовывать управление, чтобы преодолеть диспозиционные расхождения в своем “ коммуникативном пространстве”, создав мобильную команду единомышленников в фирме и обеспечив надежность предпринимательских сетей вне ее.

В коммерческой фирме достаточно четко обозначены управленческие позиции руководителей предпринимательского типа и руководителей административного типа. Одни из них ориентированы, прежде всего, на обработку внешних связей фирмы, а другие – на обработку ее внутренних связей.

Для руководителей этих типов характерны и различные формы отчетности по бизнес- планам. Так, руководители предпринимательского типа – это, например, менеджеры подразделений сбыта, маркетинга, финансовой службы, а административного типа – это директор службы управления персоналом, начальники конструкторского и технологического бюро, заведующий складом и др.

Но могут быть и ситуации, когда руководитель служб и подразделений имеют свои доли в общем капитале, а поэтому заинтересованы в предпринимательской активности вовсе, или имеют пакеты акций. В то же время в коммерческой фирме есть и наемные работники, которые занимают должности менеджеров- администраторов.

Различия в управленческих позициях руководителей двух типов проявляются, прежде всего, в их понимании ответственности за выбор альтернатив: у одного она основывается на предприимчивости, поскольку он отвечает, прежде всего, за организацию бизнеса, а у другого – административная, поэтому его интересует, прежде всего, организация сотрудников для выполнения работ.

Предпринимательский тип руководства: участие в деле фирмы личным капиталом, сильная личностная ориентация, отработка внешних связей как главное, рисковое деловое поведение, свобода маневра вне фирмы, ответственность за дело перед самим собой, амбициозность по отношению к работникам, переживание ответственности, привычка работать в условиях неопределенности, вера в свои исключительные способности.

Административный тип руководства: наем в фирму для организационной работы по направлениям, ориентация на деловой успех подразделения, отработка внутренних связей как главное, свобода маневра внутри фирмы, минимизация рисков в организационном поведении, терпимость по отношению к работникам, ответственность за работу перед нанимателем и руководителем фирмы, неприязнь к неопределенности, вера в необходимость сотрудничества.

Обе управленческие позиции сильно отличаются друг от друга, но иногда они могут в чем- то и совмещаться.

Управленческие позиции важно проанализировать и с точки зрения отношения менеджеров к собственности.

Типология менеджеров в зависимости от их собственности в фирме: менеджер-владелец (психология хозяина, несет всю ответственность за фирму, полностью распоряжается прибылью, статус – президент, генеральный директор), менеджер-совладелец (обладает частью должностных полномочий в принятии управленческих решений, психология совладельца, дифференцированная ответственность за дела фирмы, долевое распоряжение прибылью, партисипативный тип руководства, статус – председатель совета директоров, исполнительный директор, генеральный директор), наемный менеджер (обладает должностными полномочиями в принятии управленческих решений, психология наемного специалиста, локально обозначенная ответственность, характерны авторитарный, демократический и либеральный стили руководства).

Можно выделить также мужские и женские управленческие позиции с точки зрения предпринимательских и менеджерских предпочтений. Исследования американских специалистов показали, что особого различия здесь нет, но женщины больше взвешивают риск, стараясь избегать ситуаций с неопределенным результатом. Они ведут себя более независимо, чем мужчины, и лучше приспосабливаются к изменениям, предпочитая межличностные аспекты управления. Стиль руководства женщин характеризуется, как правило, такими особенностями: мягкое принуждение, эмоциональная обратная связь, “буферная” тактика исполнения, ориентированная на людей, гибкость в достижении цели.

Источник

Управленческие отношения в организации: патологии управленческих позиций

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 10

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ: ПАТОЛОГИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ПОЗИЦИЙ

В статье рассмотрены патологии управленческих позиций руководителей, так или иначе проявляющиеся в их управленческих отношениях с работниками, а также методом визуального моделирования проанализированы манипулятивная и деспотическая модели управленческих отношений.

Визуальное моделирование как инструмент анализа патологий

В организационном консалтинге приходится разрабатывать и применять такие технологии, которые помогают быстро «расшифровать» те или иные управленческие отношения. Наиболее удобным в таких ситуациях является метод визуального моделирования, когда опрос респондентов в фирме происходит по визуаграфической модели, предложенной консультантом в интервью с каждым руководителем высшего и среднего звеньев управления. Овладение этим методом дает возможность консультанту быстро понять управленческие ситуации, изображая их в динамике. В этой статье я анализирую обнаруженные в консалт-практике патологии управленческих позиций руководителей, так или иначе проявляющиеся в их управленческих отношениях с работниками.

Во-первых, управленческая позиция руководителя может проявляться как его открытая ориентация на конечный результат «любой ценой», где господствует каждодневная система потогонного напряжения работников и истощения человеческих ресурсов. Главным вопросом для руководителя, обращенным в его сознании к подчиненным, является: «Как они относятся к работе?». Эту «я»-позицию руководителя можно охарактеризовать как деспотический эгоцентризм.

Во-вторых, существуют управленческие отношения, которые проявляются не в откровенно грубой форме, а в форме манипулятивных поведенческих актов руководителя. Мне не раз приходилось выявлять такие управленческие отношения в фирмах, где руководство основывается на определенном «наборе» технологий, манипулирующих сознанием работников. Этот «набор» хорошо отработан и является идеологией главы фирмы. Такие технологии можно назвать пакетными патологиями управленческих отношений, поскольку они являются типичными в деловых организациях. Они в то же время являются парадоксальными, так как фиксируют умелое лавирование руководителя в сложном мире человеческого разнообразия «я»-позиций. В этом лавировании проявляется теневое искусство управлять, где используются скрытые игровые приемы. Распознать такой стиль руководства можно достаточно быстро. Но преобразовать его в раскрытие человеческих ресурсов почти невозможно. В консалтинговой практике это не удавалось, так как такая идеология главы фирмы обеспечивает ему управляемость, которую он считает удобной для себя, позволяя консультантам лишь фрагментарные организационные изменения.

Манипулятивная модель руководителя «Разделяй и властвуй»

Динамика усиления манипулированием в модели

«Разделяй и властвуй»

Эту управленческую «я»-позицию руководителя можно охарактеризовать как манипулятивный эгоцентризм, где основные усилия руководителя направлены на выявление отношения к собственной персоне.

Эта модель манипулирования может порождать: а) клановое управление; б) «теневое» управление; в) фаворитное управление.

В первом случае руководитель обрастает «приближенными», которых он использует в своих интересах. Они остаются с ним до тех пор, пока его «трон» не зашатался. Если это начинает происходить по инициативе высших руководителей, они его могут предать. В конфликте противоборствующих сторон руководителя с вышестоящим руководством или оппозицией они могут перейти на другую сторону, если это будет задевать их личные интересы.

Во втором случае возникает феномен «теневого» управления, когда многие решения принимаются келейно и прежде всего в личных интересах самого руководителя. И зачастую в интересах приближенных. Иногда такие управленческие решения становятся известны другим работникам, которые находятся «на другой половине поля». Они могут тихо возмущаться, но рано или поздно руководитель узнает об этом. Поэтому они всегда оказываются под угрозой увольнения. Но так как они могут быть хорошими профессионалами, то руководитель с их помощью вытягивает подразделение из тупиковых ситуаций. Такие работники вынуждены работать на личные интересы руководителя, а не в интересах дела.

В третьем случае возникает феномен квази-управления, когда именно фаворит или фаворитка определяют, каким должно быть то или иное управленческое решение. При этом умаляется роль инициаторов, энтузиастов, работников, болеющих за дело. Нередко руководитель отстраняется от дел, целиком доверяя вести их фавориту или фаворитке.

И вот в его сознании «выстраивается» определенная иерархия личных отношений к себе самому. И ему доставляет удовольствие перестраивать ее снова и снова, то завербовывая себе сторонников, то «отодвигая» их в сторону, как провинившихся. И он искренне считает себя лидером. И тратит на это очень много усилий. Ведь он управляет целой сетью коммуникаций:

а) индивидуализированных (каждый работник включен так или иначе в те или иные групповые коммуникации фирмы, общаясь с другими работниками по делу и по симпатиям);

б) групповых, так как каждый или почти каждый работник так или иначе включен в официальные и неофициальные групповые коммуникации;

в) межгрупповых, так как почти каждый руководитель небольших подразделений включен в коммуникации «своей» постоянной малой группы и «другой» малой группы на вышестоящем уровне, где он участвует в совещаниях постоянно-эпизодически.

Но его «приближенные», «нейтралисты» и оппозиционеры не считают его лидером. Первые хотят сохранить с ним приемлемые управленческие отношения на межличностном уровне, вторые хотят оставаться на своих позициях, третьи относятся к нему с опаской. К тому же такие управленческие ситуации могут наполняться латентными конфликтами, которые рано или поздно могут прорвать «манипулятивное нутро» управленческих отношений в подразделении.

Деспотическая модель управленческих отношений «Терминатор»

Фиксация терминаторских управленческих отношений

Такая модель также является типичным их проявлением. В консалтинговой практике приходилось встречать такие управленческие отношения руководителя, когда трудно их изменить.

Таким образом, метод визуального моделирования дает возможность консультанту быстро понять управленческие ситуации, выявить показанные выше патологии управленческих позиций руководителей и тем самым обеспечивает руководство фирмы информацией для принятия решения о необходимости изменения стиля руководства для повышения эффективности деятельности фирмы.

1. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. СПб.: Питер, 2001.

2. Соломанидина Т. О. Организационная культура компании / Серия: Библиотека журнала «Управление персоналом». М.: Журнал «Управление персоналом», 2003.

Источник