что такое структуризация проекта

ТЕМА 7. МЕТОДИКА СТРУКТУРИРОВАНИЯ ПРОЕКТА

Цели и задачи:

Содержание:

7.1. Понятие «структура проекта»

Структура проекта – это организация связей и отношений между ее элементами.

Основные задачи структуризации:

7.2. Дерево целей

Дерево целей – схема, показывающая, как генеральная цель разбивается на подцели следующего уровня.

Обобщенная схема дерева целей

Пример дерева целей проекта «Капитальный ремонт дома»

7.3. Структура продукции

Структура продукции – схема, показывающая структуру производимого по проекту объекта (продукта, услуги)

Обобщенная схема структуры продукции

Пример структуры продукции проекта «Капитальный ремонт дома»

7.4. Структура разбиения работ

Система WBS делит проект на управляемые элементы, для которых можно определить затраты и построить график. При этом учитываются:

Обобщенная схема структуры разбиения работ

Пример структуры разбиения работ проекта «Капитальный ремонт дома»

7.5. Сетевая модель

Сетевая модель – ориентированный граф, отражающий последовательность выполнения работ. Сеть может состоять из подсетей, закрепленных за определенным подразделением.

Обобщенная схема сетевой модели

Пример сетевой модели проекта «Капитальный ремонт дома»

7.6. Организационная структура проекта

Организационная структура проекта (OBS – Organisation Breakdown Structure)

Цель – определение отделов организации, ответственных за выполнение соответствующих работ, указание исполнителей работ. Эти уровни иногда соответствуют уровням WBS.

Обобщенная организационная структура проекта

Пример организационной структуры проекта «Капитальный ремонт дома»

7.7. Матрица ответственности

Матрица ответственности отражает связь пакетов работ с организациями-исполнителями на основе схем WBS и OBS.

Обобщенная структура матрицы ответственности

Источник

Структурирование проекта

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами.

Обычно структура разбивки проекта сочетает разделение на:

— компоненты продукции проекта;

— этапы жизненного цикла;

— элементы организационной структуры.

Древообразная структура позволяет распределить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению независимые блоки, которые передаются под управление специалистам.

Комплекс взаимосвязей между работами часто называют логической структурой проекта, поскольку он определяет последовательность выполнения работ.

Структурирование помогает решить следующие задачи:

— разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

— оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

— создание единой базы для планирования, составления смет и контроля над затратами;

— увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

— переход от общих целей к конкретным заданиям.

Структура разбиения работ — иерархическая структура последовательной декомпозиции задач проекта на подзадачи. Структура разбиения работ является изначальным инструментом для организации работ, обеспечивающим разделение общего объема работ по проекту в соответствии со структурой их выполнения в организации. На нижнем уровне детализации выделяются работы, соответствующие детализированным элементам деятельности. Структура разбиения работ предоставляет иерархический формат, который помогает разработчику в:

— структуризации работ на основные компоненты и подкомпоненты;

— обеспечении направленности деятельности на достижение всего комплекса целей;

— разработке системы ответственности за выполнение работ проекта;

— разработке системы отчетности и обобщения информации по проект.

Структурная схема организации имеет формат подобный формату структуры разбиения работ. Каждому элементу нижнего уровня в структуре разбиения работ должны соответствовать один или несколько элементов из структурной схемы организации. Таким образом, структурная схема организации является средством определения ответственных за выполнение работ в сложных организациях и обеспечивает основу для разработки структуры системы отчетности.

Дерево целей представляет собой графы, схемы, показывающие, как

генеральная цель проекта разбивается подцели следующего уровня.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом разукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающе.

Дерево решений — схема отражающая структуру задачи оптимизации многошагового процесса. Ветви дерева отображают различные события, которые могут иметь место, а узлы — точки, в которых возникает необходимость выбора. Причем узлы различны — в одних выбор осуществляет сам проект-менеджер из некоторого набора альтернатив, в других выбор от него не зависит. В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее решения.

Сетевая модель основывается на пакетах работ, последовательность выполнения соответствует технологической схеме.

Матрица ответственности — связывает пакеты работ с исполнителями, может учитывать календарные сроки выполнения работ.

Процесс структуризации проекта можно разделить на следующие составляющие:

1. Определение проекта, то есть характер, цели, содержание и конечные продукты;

2. Уровень детализации, включающий:

— уровень детализации планов;

— уровень элементов в структуре разбивки проекта;

3. Структура процесса — схема жизненного цикла проекта;

4. Организационная структура, охватывающая все участки и окружение проекта;

5. Структура продукта, включающая схему компонентов, машины, оборудование, программное и информационное обеспечение;

6. План бухгалтерских счетов;

7. Структура разбивки проекта;

8. Детализация сводного генерального плана;

9. Матрица распределения ответственности.

10. Сетевой график и план использования ресурсов;

11. Система наряд-заданий;

12. Система контроля и отчетности.

3. ОКРУЖЕНИЕ И УЧАСТНИКИ ПРОЕКТА

Проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой.

Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.

Между проектом и внешней средой показана переходящая зона, через которую осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется политическими, экономическими, социальными и научно — техническими факторами:

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно

достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау.

Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация. Зона разработки проекта тесно взаимодействует и формирует материальное хозяйство, которое образует зону закупок и поставок.

«Участники проекта — проект менеджеры и исполнители (индивид, группы, организации) характеризуются способностью к активному поведению — целеполаганию, работе с различной эффективностью Бурков В.Н., Новиков Д.А., Как управлять проектами: научно — практическое издание. Серия «Информация России на пороге 21века.» — М.: СИНТЕГ — ГЕО, 1997. — с.89.»

«Участники проекта — это основной элемент его структуры, который

обеспечивает реализацию замысла проекта Шапиро В.Д. и др., Управление проектами — СПб.: «ДваТри», 1996. — с.83.» Участники проекта:

1. Главный участник — это Заказчик, т.е. будущий владелец и пользователь результатов проекта. Им может быть физическое или юридическое лицо, а также организации, объединившие свои интересы и капиталы;

2. Инвестор — это сторона, вкладывающая денежные средства в проект;

3. Проектировщик — разработчик проектно-сметной документации;

4. Поставщик — материально-техническое обеспечение проекта;

5. Подрядчик — юридическое лицо, несущее ответственность за выполнение работ в соответствии с контрактами;

7. Руководство проектом — это обычно проект-менеджер, т.е. юридическое лицо, которое занимается планированием, контролем и координацией работ участников проекта;

8. Команда проекта — это организационная структура, возглавляемая проект — менеджером и создаваемая на период осуществления проекта с целью эффективного достижения его целей;

9. Лицензиар — это юридическое или физическое лицо, обладатель лицензий и ноу-хау, которые используются в проекте;

Источник

Структуризация проектной деятельности в рамках менеджмента

Понятие структуры проекта

Чаще всего проект рассматривается в качестве сложной системы. Структура данной системы – это один из способов организовать связи и отношения между ее составляющими, так называемыми подсистемами. Во время формирования структуры системы задается описание большого количества составляющих системы, а также разного рода взаимосвязей между ними, распределение задач по уровням и элементам системы, определение комплекса средств, которые обеспечивают их эффективное решение.

Степень управляемости любого объекта находится в зависимости от того, насколько эффективно были предоставлены детали объекта управления, то есть разделение единой системы на иерархические подсистемы и составляющие, относительно которых управленческие воздействия становятся актуальными и адекватными.

Структура проекта в менеджмент – это дерево компонентов, которые ориентированы на продукт и представлены оборудованием, работами, услугами и информацией, которые были получены по результатам осуществления проекта. Другими словами, структура проекта – это организованная работа связей и отношений между его составляющими.

Предназначение структуры проекта состоит в определении продукции, которую стоит сформировать либо произвести, и объединить составляющие работы, которую нужно будет выполнить, как между собой, так и с конечной целью всего проекта. К созданию структуры приступают с построения дерева целей, то есть диверсификации всех целей проекта на более мелкие блоки работ, вплоть до достижения самих мелких позиций, которые подлежат контролю.

Данная структура в виде дерева дает возможность разделить общий объем работ по проекту на поддающиеся управлению самостоятельные блоки. Следовательно, определяется логическая связь между ресурсами и объемами работ, которые нужно реализовать в будущем.

Процесс структурирования

Структурирование проекта включает в себя дробление проекта по таким признакам:

Процесс структуризации неразрывен с процессом планирования проекта, а также таким этапом как подготовка сводного плана проекта и матрицы разделения ответственности и обязанностей.

Основными задачам структуризации можно назвать:

Иными словами, главная задача структуризации – определение вещественных компонентов проекта, итогом которой становится подпродуктовая структура.

Структура процесса – структуризация всего проекта по периодам его жизненного цикла.

Структуризация проекта согласно видам выполняемых функций формирует собой организационную структуру проекта.

Формирование организационной структуры компании, как правило, включает в себя такие шаги:

Процесс структуризации проекта может быть изображен следующим перечнем стандартных этапов:

Для структуризации проектов используется ряд специальных моделей:

Виды структур проектов

Выделяют три ключевых вида структур, которые используются при управлении проектами:

Функциональная структура

В функциональной структуре (рисунок 1) управление реализуется линейным руководителем с помощью группы подчиненных ему функциональных менеджеров, то есть руководителей отделов. В случае использования данного вида при управлении проектами, то, как правило, назначается один либо более координаторов, которые осуществляют связь между всеми функциональными подразделениями для оперативной и продуктивной работы.

Матричная структура

В матричной структуре для того, чтобы решить некую проблему, формируются временные проектные группы, во главе каждого из которых находится руководитель проекта. Взаимодействие человека, который возглавляет проект, с функциональными отделами происходит по горизонтали, и эти связи, пересекаясь с традиционными вертикальными связями иерархии функциональной структуры, образуют собой матрицу взаимодействия сотрудников в компании.

За все конкретные итоги деятельности по проекту ответственен руководитель проекта, который не имеет непосредственной административной власти над членами группы своего проекта.

Существует три вида матричной структуры:

Слабая матричная структура (рисунок 2) – вид структуры, в которой координационные функции осуществляется сотрудником функционального подразделения в свободное от основных обязанностей время.

Сбалансированная матричная структура (рисунок 3) – вид структуры, в которой координационные функции осуществляется сотрудниками, которые целиком освобождены от текущих обязанностей.

Сильная матричная структура (рисунок 4) – вид структуры, в котором формируется отдел, объединяющий менеджеров проектов и контролирующий ресурсы.

Проектная структура

В данном виде структуры для того, чтобы решать конкретные задачи, которые связаны с работой над проектом, создается рабочая группа, которую распускают после его окончания. Персонал и ресурсы, которые были привлечены ранее к работе, возвращаются обратно в свои функциональные отделы. Для того, чтобы решить задачи перспективного развития в составе предприятия, формируется специальное подразделение, а руководители проектов сосредотачивают свои усилия на выполнении конкретно поставленных задач (рисунок 5).

Критерии выбора организационной структуры

Для принятия решений по выбору вида организационной структуры существует перечень критериев, которые представлены в таблице ниже.
Таблица 1. Критерии для принятия решения по выбору организационной структуры

При организационном проектировании стоит уделить внимание ключевым аспектам оптимизации организационной структуры, среди которых следующие пункты:

Важно помнить, что организационной структуре проектной команды следует соответствовать ключевым направлениям деятельности по реализации проекта.

Методы структуризации принципиально представлены двумя:

Источник

СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации сводится к разбивке проекта и его системы управления на:

• систему целей проекта;

• управляемые параметры проекта;

• фазы жизненного цикла проекта, этапы работы, задачи, единичные рабочие процессы;

• отдельные пакеты работ, увязанные между собой в структуру работ по проекту;

• организационную структуру исполнителей по проекту;

• структуру распределения ответственности и обязанностей исполнителей при выполнении работ по проекту в виде матрицы;

• подсистемы по областям управления проектом, функционирующие практически в течение всех фаз управления проектом;

• общие системные функции, выполняемые на всех фазах реализации проекта и во всех подсистемах;

• методы, средства, процедуры, используемые в управлении проектом при реализации функций, процессов, подсистем.

К основным задачам структуризации проекта нужно отнести следующие:

• разбивка проекта на поддающиеся управлению блоки;

• распределение ответственности за различные элементы проекта и увязка работ со структурой организации (ресурсами);

• создание единой базы для планирования, составления смет и контроля затрат;

• увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов в компании; переход от общих (не всегда конкретно выражаемых) целей к определенным знаниям, выполняемым подразделениями компании;

• определение комплексов работ / подрядов.

Процесс структуризации проекта может быть представлен в виде следующей последовательности действий.

13. Система отчетности и контроля.

На основе проделанных шагов строится так называемая матрица распределения ответственности, пример которой представлен на рис. 19.2.1. Матрица «приписывает» каждому пакету работ конкретных исполнителей.

Для структуризации проекта используют ряд специальных моделей, как-то:

• организационную структуру исполнителей;

• структуру потребляемых ресурсов;

При этом методы структуризации проекта принципиально сводятся к двум:

• «сверху-вниз» — определяются общие задачи, на основе которых далее осуществляется детализация уровней проекта;

• «снизу-вверх» — определяются частные задачи, а затем происходит их обобщение.

Представление целей начинается с верхнего уровня, дальше они последовательно разукрупняются. При этом основным правилом paзукрупнения целей является полнота: каждая цель верхнего уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня исчерпывающим образом.

В таких случаях проект-менеджер может осуществлять оценку вероятности того или иного ее «решения».

Дерево работ. На каждой стадии планирования необходимо разделить работы по проекту на части. Например, на стадии технического проектирования основные части проекта, как правило, очевидны. В дальнейшем, когда станет известно больше деталей, эти части могут быть расчленены на соответствующие разделы. Наконец, могут быть определены подразделы и отдельные группы («пакеты») работ. Эта процедура известна как структура разбиения работ (СРР). Такое дерево является средством расчленения большого, сложного проекта на его компоненты или хозяйственной программы на составляющие проекта.

По мере получения дополнительной информации на последующих стадиях проектирования разработчик может добавить новые уровни к дереву работ проекта. Нижний уровень дерева соответствует пакетам работ. Пакет работ является также самостоятельной финансовой единицей. Он должен иметь отдельную смету, бюджет и отчет о расходах. Вычленение пакетов работ представляет большое удобство при разработке сетевого графика проекта. Гораздо легче планировать отдельные пакеты и затем собирать сетевой график проекта из фрагментов, нежели разрабатывать сетевой график в целом без дерева работ проекта.

Кроме того, СРР служит и другой важной цели, а именно разработке структурной схемы для административного управления проектом. Таким образом, разделение проекта на пакеты работ удовлетворяет двум задачам: планирования и оперативного управления.

Структурная схема организации (ССО). Для обеспечения эффективного управления проектом при разработке плана необходимо:

• учесть в плане все разделы, этапы и работы проекта;

• учесть в плане все организации, участвующие в проекте;

• обеспечить действенность управления путем распределения от­ветственности.

Первое требование может быть удовлетворено разбивкой проекта на пакеты работ с помощью СРР. Для выполнения последних двух требований разработчик должен указать, какая организация ответственна за каждый пакет или уровень дерева работ. Другими словами, он должен четко определить уровни и объемы ответственности в организационной структуре.

Сетевые модели. По мере продвижения работы над проектом создаются деревья ССР и ССО, т. е, выделяются работы с назначенными для них исполнителями, что дает возможность подготавливать сетевой график узловых событий. Наконец, становится возможным разработать детальные сетевые графики, соответствующие узловым событиям и целям. Поскольку эти сетевые графики представляют не проект в целом, а его отдельные пакеты работ, они называются сетевыми блоками, или подсетями. Если работа по нескольким взаимозависимым пакетам осуществляется одновременно, причем для каждого из них требуется разработать отдельное расписание, то каждый пакет представляется отдельной подсетью.

Структура затрат. Методика структуризации затрат аналогична используемой в процессе разработки структуры потребляемых ресурсов.

Источник

Структуры проекта на службе его управления

Когда проект стартует после успешной инициации, устав утвержден и подписан, цели и границы проектной задачи установлены, приходит очередь нового этапа уже в рамках процессов планирования. Разрабатывается структура проекта как некая совокупность комплекса документов, определяющих цельный образ системы управления. Обычно первое, что приходит на ум, является организационной структурой. Это правильно, но организационный аспект далеко не полно отражает сущность структурирования проектной деятельности.

Методология структуризации проекта

Что такое структуры? Для чего они нужны в управлении и конкретно в проектном менеджменте? Главный принцип управления – системный подход, т.е. управляемый объект рассматривается как система или некая совокупность взаимосвязанных элементов. Это в полной мере относится и к управлению проектом, где объект уникален, управляется в условиях ограничений, но с конкретно заданными целями. Следовательно, чтобы представить проект как системный объект управления, необходимо разбить его на составляющие или, иными словами, декомпозировать, структурировать. Весь вопрос состоит в том, как грамотно это сделать?

Философское определение структуры наиболее близко к управленческому определению. Под ней понимается иерархическая совокупность взаимосвязей между частями целого объекта. Если оценивать управление прямолинейно, то его суть состоит в том, чтобы исключительно ставить задачи. Представим себе, что руководство компании нашло кандидата на менеджера проекта и поставило ему задачу – к сроку достичь результата инвестиционного мероприятия. Но как установить и быть уверенным, что ответственный ресурс в лице PM справится? Очень просто – подвергнуть проект структуризации.

Парадоксально, но только одна эта процедура многократно увеличивает шансы инвестиционного проекта прийти к успеху. С учетом данного феномена формулируются принципы и задачи структурного метода. Основные задачи состоят в том, чтобы структурировать стадийную динамику проекта, ответственность и продукт. При этом продукт инвестиционного проекта структурируется как технико-технологический и финансово-экономический системный параметр. Далее вашему вниманию предлагаются основные принципы проектной структуризации.

Ниже на схеме показаны методы формирования различных структур, которые последовательно применяются на стадии планирования инвестиционного проекта.

Алгоритм применения моделей структуризации

Практически каждому элементу представленной в конце предыдущего раздела схемы на нашем сайте посвящена или запланирована отдельная статья. Организационной структуре мы уделим внимание в настоящем материале. Но перед этим рассмотрим типовую последовательность применения инструментов структуризации в планировочных процессах.

Варианты организационных структур

Используя методы структурирования, мы должны отличать организационную структуру проекта от структуры предприятия. Безусловно, структура проекта интегрируется в той или иной степени в оргструктуру материнской компании, хотя не исключен случай, когда под проект создается отдельная организационно-правовая форма, субъект хозяйственной деятельности. Вместе с тем, с позиции управления, если материнская компания участвует в мероприятии одна, дочернее предприятие может рассматриваться как ее внутреннее подразделение.

Различают вертикальные, горизонтальные и диагональные виды связей между руководящими должностями и их подчиненными. Горизонтальный и диагональные связи в последние десятилетия стали дополнять архитектуры проектного управления новациями. Появились методы, которые допускают и даже предписывают горизонтальный или смешанный тип структуризации. Принципы структуры должны в ряде случаев учитывать и систему взаимоотношений участников мероприятия. С этой точки зрения интерес представляют схемы взаимодействия структуры проекта и оргструктур участвующих материнских компаний. Среди таких типов схем, размещенных ниже, мы рассмотрим следующие оргструктуры:

Источник