что такое статус совещание
varenich
varenichМетания по жизни
http://www.sozdaniestranic.ru
Originally published at Бизнес с нуля? Это возможно!. You can comment here or there.
Сегодня мы провели с партнером очередную (статусную) встречу по проекту продажи его Windows-программы через Интернет.
Совет: перед тем как назначать встречу подумайте, а зачем она вообще Вам нужна? Может быть проще поговорить по телефону или Skype? Или вообще сразу все поместить в файл и выложить в GDocs (кстати, гораздо более правильный способ)?
Определитесь о чем Вы будете говорить на встрече. Иначе просто потеряете час своего бесценного времени впустую – проговорите обо всем, но только не о деле. Зачем это Вам надо?
Как понять, о чем говорить на встрече?
Тут стоит воспользоваться советом автора всех времен и народов – Дэвида Алена («Как привести дела в порядок», «Getting Things Done», «GTD»): чтобы сдвинуть проект с места, определите «ближайшие шаги» – очень маленькие физические действия, которую надо сделать лично Вам или Вашему партнеру.
Чем не великолепная цель встречи?
Для своей встречи мы сделали целью именно определение наших дальнейших ближайших шагов. Дополнительной целью поставили просмотр первой версии программы для дальнейшего обдумывания.После первой встречи я взял на себя задачу по подготовке краткого плана действий по подготовке программы к продаже.
Задачу выполнил, план подготовил и сегодня рассказал, что понимается под каждым пунктом. По некоторым пунктам мы сразу же совместно и ответили.
Получилось следующее (результаты встречи):
В качестве ближайших шагов решили сделать следующее:
Можно констатировать, что цель встречи была достигнута полностью и получены полезные результаты.
Итого:
Если Вы хотите получать новые публикации этого блога мгновенно при их появлении, добавьте RSS блога в свой rss-reader или подпишитесь на получений новых сообщений по e-mail.
Ежедневный status meeting. Что говорить, как себя вести? Действительно ли он нужен?
Нужен ли ежедневный status meeting?
Он не то что нужен, он обязателен! Это самый главный инструмент проджект менеджера или тим лида в управлении проектом. Отказываясь от статус митинга, вы лишаете себя возможности воздействовать на свою команду. По моему опыту, в командах, где не проводится статус митинг, эффективность работы минимум на 30% ниже.
Почему status meeting так важен?
Как проджект менеджер или тимлид у вас нет возможности влиять на программистов в команде какой-либо мотивацией. Вы можете проводить one-to-one, можете хвалить, но это все не эффективно. Вы не можете мотивировать деньгами, потому что, будем откровенны, мотивировать программиста премией почти невозможно. Назначить большую премию вам не позволит проект, а на маленькую человек вообще может оскорбиться. Уволить человека вы тоже не можете, поскольку это не в вашей компетенции. Заставить работать, а не прокрастинировать вы тоже не можете. Не стоять же рядом с плеткой.
Так вот, единственный действительно эффективный способ воздействия на программиста – это его гордость перед другими коллегами. На status meeting каждый рассказывает, что он вчера сделал и что у него не получилось. Программисты очень гордятся своей работой и большой мотивирующий фактор для них – рассказать перед всей команде, что крутого или как быстро он что-то сделал.
Как проводить status meeting?
Статус митинг – это не совещание. Не нужно его растягивать на два часа. Запомните, если ваш статус митинг больше 15 минут, он не будет работать. Программисты будут находить любой способ, чтобы его откосить, будут требовать отменить это все. Если вы четко придерживаетесь тайминга и не превышаете 15 минут, команда будет относиться к статус митингу терпимо.
Да, бывают ситуации, когда на митинг попадает заказчик и остановить его разговоры трудно. Но все равно нужно стараться уложиться в 15 минут, потому что если встреча занимает больше времени – это гарантированная ведет к потере мотивации.
Итак, на статус митинге каждый участник должен сказать:
Важно! Вопросы и проблемы обсуждаются не прямо сейчас на митинге. Это называется Action items. Вы фиксируете себе, что Вася хочет обсудить такой-то вопрос. Узнаете, кто ему нужен для решения проблемы. Ему нужен Петя. Ок, пусть Вася и Петя договариваются на удобное для них время и решают вопрос. Поскольку всем не нужно участвовать в этом процессе, соответственно не стоит это делать на общем митинге.
Бывает так, что для решения какого-то вопроса нужна вся команда. Договариваетесь, когда именно провести митинг и обсуждаете конкретный вопрос. Но это должно быть за границами статус митинга.
Отчет каждого участника должен быть в районе 1-2 минут. Все объяснения без технических подробностей, только суть. Размер команды должен быть не более 7 человек. Если в команде больше людей, она становиться просто неуправляемой. В этом случае команду нужно дробить, назначать sub тим лидов.
Статус митинги подходят для любой сферы деятельности, где люди работаю в команде. Это могут быть админы, тестировщики, отдел поддержки и пр.
Ежедневные собрания в Agile разработке: 15 минут, без которых не видать релиза
Большинство IT-компаний привыкли к ежедневным внутренним митингам, статусным собраниям или коротким stand up, которые призваны оптимизировать процессы и синхронизировать работу всех членов команды. Оптимально, если такие встречи не будут превышать 15-20 минут.
В Agile-разработке сегодня без митингов никуда. Однако рабочие собрания у команд Scrum, Kanban или XP отличаются и имеют свои особенности. В этом материале разбираемся в том, что отличает stand up в Scrum и Kanban, а также приводим аргументы в поддержку необходимости ежедневных собраний, как важного стимулятора роста в компании.
Любое внутреннее собрание – это элемент культуры любой организации. Не важно, какова цель встречи: обсудить выпуск новых почтовых марок или статусы задач в итерациях перед релизом вашего продукта, — каждое собрание собирает команду и обеспечивает принцип прозрачности работы.
Важно не создавать видимость полезного эффекта и не проводить собрания ради «галочки». Статус-собрание команды должно приносить пользу, потому что, даже 15 минут впустую потраченного рабочего времени каждого участника митинга может вылиться для компании в приличную сумму.
По статистике, приведенной одной американской компанией, большинство ежедневных рабочих собраний планируется на 11 часов утра и 63% из них начинаются без подготовленной заранее повестки дня. 33% проводимых собраний считаются неэффективными самими сотрудниками.
К сожалению, последняя большая цифра может настичь любую компанию: от «древней» бюрократической корпорации до молодого стартапа, в которых роль подобных встреч одинаково важна.
В Agile-командах, по большому счету, глобальный смысл ежедневного собрания с командой сводится к тому, чтобы быстро, качественно и надежно привести задачи к их завершению. Такое статус-собрание часто называют stand up, что имеет смысл «короткая встреча».
Менеджерам проектов или менеджерам продукта, которые чаще всего организовывают такие митинги и заботятся о том, как избежать рутины в задачах, следует постоянно следить, чтобы во время stand up некоторые члены команд не превратились в бесполезных статистов. Вот несколько их примеров:
Ежедневные собрания в командах Scrum и Kanban: в чем разница?
Agile методологии разработки Scrum и Kanban отличаются не только своей сутью, но и проводимыми командой ежедневными митингами.
Главная цель в ежедневном митинге в Scrum-команде – отследить, смогут ли быть выполнены командой все итерации, либо как можно раньше выявить причины, почему они не могут быть выполнены. Stand up в Scrum ориентирован на людей. В течение непродолжительного митинга, каждый член команды по очереди озвучивает свои результаты прошедшего дня и актуальный статус задач, давая обещание команде выполнить конкретные задачи сегодня. Если есть какие-то проблемы – они также озвучиваются.
Цель митинга в Kanban — максимально сократить время работы над задачей на всех ее этапах. Kanban-собрания не являются обязательными, но носят рекомендательный характер, поскольку могут реально влиять на ход задач. Митинг ориентируется на конкретную доску и выявление тех самых узких мест (англ. bottlenecks).
Scrum митинг фокусируется на людях, Канбан митинг — на задачах
Классические вопросы собрания Scrum могут также задаваться по ходу Kanban встречи, но опять-таки с фокусировкой на задачи, а не на членов команды:
Сложно ли перейти с Daily Scrum на Daily Kanban?
Если принято решение перейти с Scrum на Kanban, то адаптация к новому формат встреч должна пройти гладко. Меняется формат обсуждения, но результат экономии времени очень скоро становится очевидным.
Как избежать «зависающих» задач?
Сперва важно понять, почему задачи «зависают» и предпринять действия по их эффективному ускорению. Причины «тормозящих» релиз задач могут быть следующими:
Как оптимизировать митинг. Или что мешает проведению эффективного stand up?
Каждый участник ежедневного stand up в любой Agile команде должен руководствоваться определенными правилами, которые помогут не превратить встречу в рутину, а в эффективное мероприятие:
Заключение
Любое продуктивное собрание должно заканчиваться свежими идеями, четкими решениями и краткосрочным планом действий. Менеджер продукта и все участники возвращаются на рабочие места с полным пониманием своего статуса и статуса проекта в целом, вносят необходимые изменения в своей платформе для управления проектами.
А вы уделяете достаточно внимания собраниям внутри команды? Как проходит ваш типичный stand up митинг? Делитесь в комментариях!
Глава 4. Проведение совещаний
1. ЧТО ТАКОЕ СОВЕЩАНИЕ
? Совещание – это общение группы людей, имеющее цель, повестку и результат.
? Основные виды совещаний:
1. Информационное совещание;
2. Анализ и разработка решения;
3. Принятие решения;
? Результат совещания можно оценить по двум критериям:
1. Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и
2. Решения или договоренности правильные, хорошие по содержанию.
2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ И ВЕДЕНИИ СОВЕЩАНИЙ
? Слишком много совещаний.
? Уходы в сторону от повестки.
? Слабые навыки управления дискуссией.
? Отсутствие протоколов или плохие протоколы.
3. ПРИНЦИПЫ ПОДГОТОВКИ И ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ
? Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада участников.
? Правильно планируйте состав и количество участников.
? В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему совещания.
? Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники.
? Начинайте и заканчивайте вовремя.
? Фокусируйте дискуссию на повестке.
? В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте договоренности.
? Оценивайте эффективность совещаний.
? Создавайте краткие и содержательные протоколы.
4. АЛГОРИТМЫ РАЗРАБОТКИ ПОВЕСТКИ И ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ
? Проще всего представить повестку совещания в виде последовательности содержательных вопросов (типовые повестки приведены в главе 4).
5. КАК УЧАСТВОВАТЬ В СОВЕЩАНИЯХ
? Готовьтесь к совещаниям.
? Не уходите в сторону от повестки.
? Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные разговоры.
? Высказывайтесь коротко и ясно.
? Слушайте и уважайте других.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
5 типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор
В небольших компаниях гендиректору проще поддерживать общение с командой, потому что пока она немногочисленна и даже может работать в одном помещении. Однако с ростом бизнеса дистанция увеличивается, и сотрудники это ощущают.
Предприниматель Дейв Бейли рассказал, какими проблемами это чревато и как гендиректор может с ними справиться, устраивая регулярные встречи.
Вот какие сложности вызывает отдаление руководства компании от сотрудников.
Справиться с этими проблемами помогут следующие пять типов встреч, которые должен регулярно проводить каждый гендиректор.
1. Встреча руководителей (для контроля)
Ее также можно назвать планеркой, совещанием руководителей или просто «утренней встречей в понедельник». Независимо от названия, на этой встрече группа руководителей анализирует прошлые события, утверждает план на неделю и делится проблемами.
В небольшой компании на нее можно приглашать всех сотрудников, но при масштабировании имеет смысл разделить это совещание на два мероприятия: встречу руководителей и встречу всей команды (об этом речь пойдет ниже). Дело в том, что в большом коллективе действия отдельного сотрудника могут быть менее важными для остальных.
Такая планерка стоит потраченного на нее времени, так как при правильном подходе избавит гендиректора от встреч с каждым отделом, которые могли бы наводнить его расписание. Совещание можно проводить и в конце неделе, но опыт показывает, что в ходе разговора обычно обнаруживаются срочные задачи, а поэтому лучше назначать его на начало недели.
Ключ к успеху здесь — подготовка. Когда руководители приходят с актуальными цифрами и кратким отчетом по ключевым вопросам в своей области (а не делают его на месте), то остается время на дополнительные обсуждения и коллективное решение проблем.
2. Встреча всей команды (для прозрачности)
Как следует из названия, на ней собираются все сотрудники, дистанционно или лично. Руководители дают обновленную информацию по каждому подразделению, делают объявления, а также согласовывают миссию и стратегию компании.
Это отличный шанс еженедельно отмечать ключевые шаги в развитии бизнеса и оценивать усилия команды. Кроме того, на таких встречах сотрудники могут задавать вопросы руководителям и формировать более полное представление о текущем положении дел.
Вопросы также заставляют руководителей чувствовать ответственность перед командой, что ведет к улучшению результатов. Тем не менее, у них совсем не обязательно должны быть ответы на все вопросы, и это лучше сразу признавать, говоря: «Это отличный вопрос, но у меня нет ответа на него. Вот что мы можем сделать, чтобы его получить».
Ключом к успеху общей встречи является понимание сути наставничества. Спросите себя: «Что действительно важно знать каждому человеку в компании?»
3. Встреча один на один (для обсуждения ожиданий)
Цель встреч один на один — обсудить с отдельными членами команды их развитие, проблемы в работе и взаимные ожидания. Если вы используете их для проверки текущих задач, это может быть признаком того, что вы слишком вовлечены в деятельность руководителей отделов. Вместо это спросите себя: «Какие вопросы я бы задал себе, если бы был на месте своих сотрудников?»
Именно их вы и должны задать. Сохраняйте любопытство, чтобы понять мотивацию членов команды — именно это знание поможет повысить продуктивность.
В конце встречи нужно согласовать ряд конкретных последующих шагов. Если сотрудник может сделать это без вашей помощи, то остановитесь на этом варианте, иначе ваш список дел будет заполнен планами других людей (проблема всех руководителей).
Ключ к успеху такой встречи — удерживать себя от желания взяться за чужие задачи. Научив команду самостоятельно находить ответы на вопросы, вы получите более впечатляющие результаты в долгосрочной перспективе. Как однажды сказал мой наставник: «Работайте с человеком, а не с проблемой».
4. Ретроспективная встреча (для обратной связи)
Классическая ретроспективная встреча состоит из трех частей.
Чтобы члены команды высказывались честнее, подчеркните, что это собрание предназначено не для решения проблем, а для их обсуждения. Перечисление позитивных результатов в начале встречи поднимет общее настроение. Кроме того, оно позволит понять, что вдохновляет людей и заставляет их гордиться собой. Когда вы перейдете к тому, что пошло не так, то услышите, что их тяготит. В растущем стартапе каждому члену команды важно регулярно озвучивать свои разочарования, чтобы они не увеличивались до опасных размеров.
В конце разговора коллективу нужно выбрать одну или две области, на которых следует сосредоточиться, чтобы улучшить ситуацию. Учитывая, что два изменения в неделю равняются примерно ста изменениям в год, со временем эффект станет ощутимым.
Ключ к успеху ретроспективных встреч — сопереживание. Все мы люди и всем нам нужна обратная связь. Признание успехов, учет разочарований и исправление ситуации делают команду счастливее
5. «Победная пятница» (для празднований)
На эту встречу сотрудники могут собираться каждую пятницу. Каждый отдел рассказывает — или, что еще лучше, показывает — что-то позитивное, что произошло за эту неделю.
Выход стартапа на безубыточность иногда занимает годы. Хотя многие гендиректора понимают ценность празднования маленьких побед, на практике это оказывается довольно сложно сделать.
Когда компания далека от поставленных целей, есть страх, что празднование приведет к самоуспокоению. В таких случаях становится привычной мантра: «Не оглядываться назад, сосредоточиться на том, куда мы пытаемся добраться». К сожалению, недооценка усердной работы может перерасти в обиду: «Я так много тружусь, а это воспринимается как должное».
Если позволить себе и своей команде регулярно отмечать небольшие победы, то можно удовлетворить потребность людей в признании и усилить чувство связи с компаний. Это скорее повысит мотивацию, чем понизит ее.
Ключ к успеху «победных пятниц» — благодарность. Она позволяет противостоять множеству негативных эмоций. Наоми Уильямс однажды сказала: «Невозможно быть благодарным и подавленным одновременно».
Может показаться, что все эти встречи отнимут слишком много времени и сил. Однако вот что важно: они действительно могут занять до 20% времени, но при этом обеспечат 80% ваших возможностей как гендиректора. В конце концов, ваши результаты зависят от других людей.