что должен делать руководитель антикризисный команды
Что такое антикризисное управление: как работает и из чего состоит
Любая компания может оказаться на грани банкротства. Потеря клиентов, снижение прибыли и уменьшение объемов продаж могут обернуться серьезными последствиями, поэтому собственнику бизнеса важно вовремя задействовать систему антикризисных мер. В этой статье расскажем, что такое антикризисное управление, каковы его цели, задачи, методы и стратегии.
Что такое антикризисное управление
Антикризисное управление – это процесс вывода предприятия из сложной ситуации (например, состояния неплатежеспособности, убыточности, банкротства). Система мер позволяет предупредить или преодолеть кризис. Управляющие оценивают текущее положение компании и разрабатывают стратегию укрепления ее позиции на рынке.
Менеджеру, который занимается «спасением» компании, необходимо принимать сложные решения в условиях неопределенности и ограниченного бюджета, действовать четко и быстро.
Почему возникает кризис и какие типы бывают
Организация может столкнуться со следующими видами кризисов:
Все виды кризисов взаимосвязаны: нередко один вызывает или усиливает другой.
Кризисная ситуация возникает, когда финансовые и хозяйственные ресурсы компании не соответствуют текущей ситуации на рынке. В число внешних причин можно включить следующие факторы:
В число внутренних причин можно включить:
Цели и задачи антикризисного управления
Главная цель антикризисного управления – стабилизация ситуации в компании и удержание ее позиций на рынке. Чтобы достичь результата, нужно поэтапно решить следующие задачи:
Стратегии антикризисного контроля
Выбор стратегии антикризисного управления зависит от сферы деятельности предприятия, текущего положения и целей. Условно их можно разделить на три вида.
Арбитражная
Когда пассивы превышают активы и компания теряет прибыль, используют арбитражную стратегию. Суть состоит в признании судом банкротства компании и снятии с нее долговых обязательств. В этом случае собственнику бизнеса приходится начинать все с нуля.
Упреждающая
Упреждающая, или превентивная стратегия – это меры по предупреждению кризиса. Управляющие оценивают потенциальные риски, предлагают способы, как не допустить развитие кризисной ситуации или пережить ее с минимальными последствиями для бизнеса.
Экстренная
Работа в рамках антикризисного управления часто начинается в условиях острого кризиса и отсутствия времени. В этой ситуации менеджерам нужно обеспечить соответствующий уровень ликвидности и платежеспособности компании. Организация нацеливается на восстановление докризисного состояния, выявление первых признаков проблем и принятие оперативных мер по ликвидации кризиса.
Этапы и методы антикризисного управления
Определение кризисной ситуации. Выход из кризиса начинается с момента определения «слабого места» в работе предприятия. Поиск и выявление конкретной проблемы и причины кризиса станет отправной точкой разработки антикризисного плана действий.
Работа с персоналом. Собственник бизнеса должен провести следующие мероприятия:
Снижение затрат. Уменьшение расходов не должно влиять на качество выпускаемых продуктов или оказываемых услуг. Оптимальное решение: заключить договор с поставщиком, который предлагает лояльные условия, или сократить ассортимент выпускаемой продукции.
Стимулирование продаж. Чтобы увеличить продажи и вывести компанию из кризиса, можно использовать акции, распродажи, внедрение скидочных и бонусных карт. Стоит подключить CRM-систему для обработки входящих заявок. Потенциальные клиенты оценят ваше стремление оперативно решить их проблему и удовлетворить запрос.
Подключите Обратный звонок от Calltouch, чтобы не упустить ни одного обращения. Не важно, когда поступил звонок: в нерабочее время или в выходной день. Сервис зафиксирует вызов, сохранит контактные данные и свяжет менеджера с клиентом.
Виджет обратного звонка для сайта
Оптимизация денежных потоков. Чтобы оптимизировать денежные потоки, компании необходимо:
Реструктуризация кредиторской задолженности. Реструктуризация кредиторской задолженности предполагает, что кредитор пересмотрит условия кредита и сделает их более лояльными. Он может предложить рассрочку, снижение процентной ставки, обмен задолженности на ценные бумаги.
Реорганизация структуры компании. Реорганизации структуры способствует стабилизации ее финансовых потоков. Такой способ помогает бороться с потерей рыночной стоимости и диверсификацией капитала.
Создание оптимальной отчетности. Для вывода предприятия из кризисной ситуации важно адекватно оценивать ее положение на рынке, уровень конкурентоспособности, соотношение пассивов и активов. В этом вопросе отдельного внимания заслуживает формирование полной, достоверной и всесторонней отчетности.
Определение стратегии развития организации. Стратегии должна быть гибкой и адаптивной, способной изменяться под действием различных факторов внешнего и внутреннего порядка. Чтобы определить антикризисную стратегию, собственнику бизнеса требуется не просто провести объемную диагностику, но и скорректировать цели предприятия, выбрать альтернативный вариант развития событий при выходе из кризиса.
Антикризисное управление предприятием на конкретном примере
ООО «Пышка» продает кондитерские изделия и сотрудничает с несколькими поставщиками. На основании имеющегося бизнес-плана предприятие планирует выйти на уровень самоокупаемости через год. К этому моменту у компании сформировался долг свыше 5 миллионов рублей, пострадала деловая репутация, а банки начали требовать возврат денежных средств.
Проведенный анализ внутренней деятельности предприятия показал, что причиной кризиса стало снижение спроса на продукцию и увеличение расходов на заработную плату.
Чтобы стабилизировать ситуацию, менеджеры предложили руководству компании:
Оптимизация числа сотрудников приведет к сохранению финансов, необходимых для преодоления кризиса. В основу рекламы легло изменение ассортимента и уменьшение цены, что привлекло новых клиентов. Для повышения лояльности постоянных покупателей было решено внедрить систему бонусных карт и скидок для именинников. Принятые меры помогли предприятию преодолеть кризис и повысить конкурентоспособность.
Как увеличить устойчивость предприятия к кризису
Проще предупредить финансовую нестабильность, чем исправлять последствия наступившего кризиса. Поэтому собственник бизнеса должен проводить профилактические мероприятия, чтобы обеспечить финансовую стабильность предприятия в будущем.
Диагностика кризисных ситуаций. Правильное заполнение и актуальность управленческой отчетности позволяет оперативно отслеживать изменения в работе компании.
Используйте Сквозную аналитику от Calltouch, чтобы быстро получать отчеты и срезы, анализировать окупаемость вложений в онлайн-рекламу. Автоматизируйте рутинные бизнес-процессы, чтобы освободить время для решения более сложных задач.
Сквозная аналитика
Услуги антикризисного управляющего. Работа антикризисного управляющего включает SWOT-анализ и разработку стратегии антикризисного управления. Приглашение специалиста позволит избежать ошибок при поиске выхода из кризисной ситуации.
Применение антикризисных механизмов. Антикризисные механизмы помогут стабилизировать положение компании, аккумулировать силы всех сотрудников и оптимизировать бюджет.
Что нужно запомнить
Хостинг провайдер для бизнеса
30 дней бесплатного тестового периода виртуального хостинга
Инструмент автоматизации контекстной рекламы
Скидка 25% на 3 месяца тарифа «Старт» + индивидуальный практикум по работе с инструментом
Пакет услуг «Быстрый старт email-рассылок» со скидкой 20%
Конструктор для создания чат-ботов, рассылок и автоворонок
Удвой продажи с помощью чат-ботов в мессенджерах. Бесплатно на 21 день.
Скидка 25% на первый месяц работ по SEO + аудит в подарок
Логистический партнер для бизнеса и частных лиц
Скидка 25% на перевозку и доставку от адреса
Антикризисный управляющий
Важной частью процесса становления отечественной экономики, является вопрос выхода из трудных ситуаций, последствия которых могут быть необратимыми. Среди огромного количества самых разных профессий, наиболее актуальной становятся антикризисные управляющие, чья квалификация основывается на разрешении противоречивых и даже тупиковых ситуаций для предприятия, противостоящего сложившимся обстоятельствам и действующему законодательству. На фоне таких проблемных ситуаций актуальным становится развитие института банкротства.
Последние тенденции развития рынка занятости свидетельствуют о широком распространении антикризисных управляющих, высокой востребованности данной профессии и как следствие – появление конкуренции. Чтобы выгодно отличаться и быть настоящим профессионалом среди всех, необходимо иметь знания менеджмента, юриспруденции и экономики. Но если для решения локальных задач этого может быть достаточно, то при разработке стратегии выхода предприятия из кризиса, необходимо быть ещё и психологом, предвидящим поведение противостоящей стороны.
В данной работе представлено аналитическое исследование деятельности антикризисного управляющего.
Сфера занятости антикризисного управляющего и его назначение
Среди огромного количества управленческих профессий, антикризисный менеджмент – это самая рисковая сфера деятельности, так как от эффективности её методов, напрямую зависит положение предприятия и репутация специалиста.
Внесудебная деятельность по оздоровлению предприятия и вывода его из трудной ситуации – компетентность антикризисного менеджера, а судебная – арбитражного. От профессионализма и энергичности руководителя такого ранга, зависит успех всей реализуемой программы.
Антикризисный управляющий должен отлично разбираться в сложившейся ситуации и иметь специальные знания, чётко определяя последовательность своей деятельности, включающей основные этапы состояния предприятия (докризисная ситуация, кризис, этап оздоровления, устранение последствий кризиса) и знание его особенностей (производство, миссия, цели, методы стимуляции, структура, уровни контроля).
Разработанная стратегия должна быть направлена на финансовое оздоровление, ликвидацию долгов, реализацию программ по восстановлению эффективной деятельности и стимуляции персонала к продуктивной деятельности. Если подобное решение задач невозможно, должна реализовываться выгодная продажа предприятия и устранение существующих задолженностей.
Антикризисные менеджеры – это востребованная профессия, поэтому к их услугам часто обращаются и довольно развитые предприятия. По этой причине компетенция такого специалиста должна включать все экономические и юридические знания по ведению бизнеса, оперативному анализу документации и разработке планов для реализации антикризисных программ. При изучении материалов и реального потенциала предприятия, важно быть экспертом, детально разбирающимся в сложившейся ситуации, выполнять функции опытного организатора и дипломата, ведь конечная цель такой деятельности – разработка антикризисной стратегии по минимальным срокам (обычно это год, полтора). Дальнейшая реализация и ответственность за последствия полностью ложатся на антикризисного менеджера.
Его деятельность строго подконтрольна лицензионным управлениям, торговому и промышленному департаменту и органам по мониторингу несостоятельности, определяющему штрафные санкции в случае нарушений. Это могут быть: предупреждение и рекомендации по устранению несоответствий, штраф, запрет деятельности на определённый срок (от 1 года до 15лет), возмещение нанесённых убытков. Такое положение предусматривает высокую степень ответственности по отношению к противостоящим сторонам – кредиторов и предприятия – должника.
На основании вышеприведённых материалов, можно сделать вывод: деятельность антикризисного управляющего может отражать два направления – реформация или ликвидация.
Что входит в компетенцию антикризисного менеджера:
Основываясь на этих функциях, менеджер осуществляет: выход из кризиса, финансовое оздоровление и развитие прогресса. Решение подобных задач определяет основные роли, которые приходится исполнять управляющему – эксперта, юриста, психолога и даже дипломата. Это обусловлено разнообразием ситуаций, оперативных изменений, выдвигаемых требований по отношению к должнику.
Позиционирование антикризисного менеджера:
Кроме вышеперечисленных функций и ролей, антикризисный менеджер должен уметь организовывать сбор оперативной информации, мониторинг основных процессов, отличать точные, достоверные данные от преднамеренно завышенных или заниженных параметров, направляя деятельность каждого звена в общей структуре предприятия, только на правильный антикризисный путь!
Мы ответим на все интересующие Вас вопросы в ближайшее время
Антикризисный штаб: куда бежать и что делать?
Продолжая наш разговор об антикризисном менеджменте (часть 1 и часть 2), в этот раз поговорим о практике. Вас накрыло, все рухнуло и сломалось, о вас начали писать СМИ, с периодичностью раз в 5 минут выбрасывая в ленту новости. Вы гордо (ну почти) восседаете на горящем велосипеде. Какая приоритетность должна быть выбрана антикризисным менеджером при развертывании процессов? Что является главным звеном, без которого антикризисная стратегия просто не сработает? Конечно, это антикризисный штаб. Команда мечты, а вернее — команда пожарников.
Сама эффективность работы штаба — ключевой элемент, влияющий на то, каким образом компания справится с вызовами ситуации. Есть еще бизнес-стратегия, сотрудники, финансы, поставки, производство, продажи, маркетинг, HR и т.д., но без корректной работы штаба все это не сможет больше функционировать.
1. Руководство: в период кризиса штаб должен стать неотъемлемой частью организации, а баланс принятия решений — сместиться с регулярных структур/людей, принимающих решения в нормальных ситуациях, в кризисный режим. При этом штаб должен функционировать под полным и безоговорочным одобрением руководства и быстро принимать решения.
2. Высокоэффективная команда: не все крутые в нормальной обстановке менеджеры будут такими же в кризис. Хорошие HR это знают. В штаб рекомендуется отбирать людей, прошедших специальное обучение или показавших свою эффективность при выходе из других кризисов.
Важнейшим шагом является назначение ответственных сотрудников в бизнес-подразделениях, которые в момент кризиса смогут принимать правильные решения. Есть ли специальные лидерские качества или навыки для их определения?
3. Организационная схема штаба: штаб не должен быть стихийным органом, в нем должны быть четко закреплены роли и обязанности.
4. Структура информирования: штаб должен максимально оперативно получать информацию о том, что происходит в различных сферах компании. Особенно актуально это в условиях распределенной команды.
5. Информация для принятия решений: все сведения, с которыми работают сотрудники штаба, должны быть пригодны для принятия решений. То есть не быть слухами, мнениями, домыслами, враньем.
6. Общение с заинтересованными сторонами: штаб должен быть на связи со всеми заинтересованным лицами (государственными органами, банками, судами, подрядчиками, инвесторами, представителями местного сообщества, журналистами и др.). Штаб — центр коммуникаций.
Попыталась вывести примерную схему того, как должен быть организован штаб, исключая нюансы в организациях разного размера и специфических отраслей. Получилась такая картина:
Группы быстрого реагирования могут выглядеть по-разному в зависимости от структуры компании, но подчиняются они всегда штабу, выполняя работу в моменте, когда важно реагировать здесь и сейчас. Также контролируют быстроту выполнения поручений другими отделами. Остальные команды занимаются так называемым обеспечением.
Команда аналитиков снабжает штаб информацией, на ее основании принимаются решения с помощью разных инструментов (цифровых, майндмепов, стратегий, матриц, приказов). Команда подготовки обеспечивает готовность к наступлению тех или иных событий, тестируя готовность систем, людей, материалов. Всегда и везде есть место для подготовки. Катясь в бездну на горящем велосипеде, приготовьтесь вовремя выкрутить руль. Отдел документации снабжает остальные отделы планами/документами/Q&A до и после кризиса.
В обязательном порядке в структуре штаба должен быть сотрудник, занимавшийся подготовкой антикризисной стратегии в «спокойное» время, если стратегия готовилась именно тогда. Этот человек здраво взглянет на происходящее, вскинет бровь и освежит в памяти участников существующие планы реагирования, если они есть, а также поможет их доработать. Важно понимать, что в момент кризиса многие могут попросту забывают о том, что когда-то готовилась стратегия, план, все это можно открыть и прочитать.
План реагирования должен быть реально работающим, а не идеальным. Мы помним, что в кризис идеальность мешает, отнимая время. Чтобы действовать в непредвиденных обстоятельствах не хаотично в состоянии глубокого стресса, нужно заранее придумать планы. С ними же важно ознакомить всех участников штаба и вовлеченных в кризис лиц.
1. Временные рамки активации плана, начала его действия и то, как эта активация сочетается с остальной деятельностью компании с точки зрения времени. Действия должны быть описаны в четкой последовательности.
2. Состав и структура штаба в идеале как по должностям, так и поименно. Учитывая вариации, если в компании произошли изменения, а план не был обновлен. Важно прописать и лиц, ответственных за реализацию этого самого плана.
3. Необходимые к выполнению действия и ожидаемый результат тоже должны быть четко сформулированы.Степень детализации сильно зависит от специфики, выбранного сценария, бизнес-процессов, рынка, команды и других тонкостей.
4. Описание работы штаба: как собирается, какие действия осуществляет, какие строятся взаимосвязи, как разворачиваются и меняются стандартные процессы.
5. Процессы и взаимосвязи без которых может встать работа. Это может быть даже упоминание схемы подписания приказов или место хранения печати, без которой невозможно отгрузить товар. Это поможет выделить критически важные действия, провоцирующие разные последствия.
6. Условия, ограничения, недопущения и их сроки. Например, препятствия или предпосылки для действий по определенному плану, когда без определенных условий план не запускается или не работает.
Но есть и подводные камни, которые делают наличие плана бесполезным.
«План, что и говорить, был превосходный: простой и ясный, лучше не придумать. Недостаток у него был только один: было совершенно неизвестно, как привести его в исполнение»
План может быть не актуализированным. Лучше обновлять его раз в полгода-год. Многое зависит от специфики компании, ранка, законодательства, внутренних процессов.
План может не работать в реальной жизни. Документ написан, но содержит вещи, которые просто невозможно реализовать. Например, может быть описана ситуация, при которой в момент кризиса одно и то же помещение должно быть занято двумя разными производствами или командами, один руководитель должен оказаться в трех разных местах в одно время и т.д.
Все проблемы решаются прогоном, тестированием, тренировкой плана и сотрудников. Если документ очень общий, не содержит действий или четкого набора указаний, важно внести дополнения. Всю техническую документацию туда включать не надо, но свод ответственных лиц и ключевых действий прописать необходимо.
Как оценить работоспособность команды, если вы руководитель компании/штаба?
Первое, что важно сделать, — проанализировать бизнес-процессы, учитывая влияние внешних и внутренних факторов. Чтобы понять вилку между штатным режимом операционной деятельности и тем, что происходит в кризис, чтобы понять, какой набор действий стоит осуществлять.
Во-вторых, разработать с HR набор действий, ряд достижимых целей и мотивацию сотрудников, работающих в условиях кризиса. Эта часть займет время, но и снимет большой блок дополнительных трудозатрат, связанных с формулированием того, что, кому и почему нужно сделать.
В-третьих, критично важно делегировать ответственность и задачи верным сотрудникам, одновременно контролируя их действия. В кризис сильно возрастает роль каждого человека, важно перераспределять обязанности: кому-то давать чуть больше задач, кого-то разгружать и перебрасывать на более критичные в текущей ситуации вещи.
В-четвертых, при разработке сценариев важно оценить, как и когда ситуация может обостриться, установить соответствующие сроки принятия решений в соответствии с триггерами. В режиме реального времени может происходить определенный набор действий, который здесь и сейчас будет менять картину мира. Необходимо максимально адаптироваться под ту ситуацию, которая возникает.
Действовать решительно, стараться управлять кризисом (иначе он будет управлять вами), принимать решения на основании корректных сведений от аналитиков, думать о лучшем, но готовиться к худшему, владеть информацией и зачастую манипулировать мнениями.
Всегда нужно помнить о глобальных целях и задачах, принимая решения здесь и сейчас, потому как результатом этих решений будут долгосрочные последствия.
Одновременно с этим нужно понимать природу кризиса, его постоянную изменчивость и в соответствии с этим изменяться самим, изменять свои действия и решения. В этом конечно же поможет грамотный подход к работе с информацией, потому что огромный ее поток может смутить и привести к хаосу.
Важно определить основные триггеры или сведения, необходимые для принятия решений. Всей информацией обладать невозможно, но принципиально важно знать информацию, достаточную для принятия решений.
В кризис может действительно произойти все что угодно, например, могут уходить или странно себя вести ключевые сотрудники, решения могут истолковываться и реализовываться командой некорректно, инвесторы могут вести себя неадекватно и т.д.
Решения антикризисного управляющего или штаба не будут эффективными, если они не фиксируются. Тогда невозможно понять последствия этих решений, ведь неизвестно, когда было принято то или иное решение, кто был задействован, как все реализовывалось, что повлекло те или иные последствия. Также неэффективны решения, искажающиеся при донесении их до исполнителей. «Сломанный телефон» не позволяет выстроить четкий канал коммуникации для контроля исполнения поручений.
Уметь работать под давлением внезапных ситуаций — шикарное умение. Исходить нужно из возможностей, а не желаний, и руководствоваться тем, что в данной ситуации реально воплотить.
Очень важно четко планировать все шаги, следить за малейшими изменениями, вовремя переходя от антикризисного реагирования к восстановлению деятельности и дальнейшему развитию. Этапы управления кризисом лучше не смешивать, четко разделять и пребывать на каждом из них ровно столько, сколько нужно с точки зрения эффективности.
Ну а дальше — начать оценивать все произошедшее, когда руль вывернут, велосипед остановлен и потушен, а вы уже откашливаетесь.
Антикризисное управление или экстремальный менеджмент – услуга для собственников и владельцев бизнеса в условиях кризиса
Слова профессора Преображенского из бессмертного произведения Михаила Булгакова не просто актуальны именно сейчас, они очень точно отражают причины и образ экономического кризиса. Да нет никакого кризиса! Есть образ кризиса, как Бабы Яги, которой впору пугать детей.
— Какого черта убрали цветы с площадок? Почему электричество, которое, дай Бог памяти, тухло в течение 20-ти лет два раза, в теперешнее время аккуратно гаснет раз в месяц?
— Разруха, Филипп Филиппович.
…Вы говорите разруха. Я Вам скажу, доктор, что ничто не изменится к лучшему в нашем доме, да и во всяком другом доме, до тех пор, пока не усмирят этих певцов! Лишь только они прекратят свои концерты, положение само собой изменится к лучшему.
Михаил Булгаков, «Собачье сердце»
В условиях баснословных цен на нефть и недвижимость, высокой нормы прибыли в строительстве для многих владельцев бизнеса и инвесторов цена допущенных ошибок стремилась к нулю. Подушка безопасности в виде дешевых и доступных кредитов, высокодоходных проектов и административного ресурса сглаживала их. За последние 8 лет бизнес и власть утратили чувство меры, риска и безопасности.
Иными словами заигрались мы! И теперь (что вполне закономерно) склонны винить во всем американцев, которые, типа, заразили весь мир. Это позиция слабого, позиция жертвы. И она изначально ущербна и похожа на самоутешение, мол мы не виноваты. Бред! Просто надо уметь работать и зарабатывать, не надеясь на помощь извне (заграница нам не поможет), а используя свои ресурсы и потенциал!
Сила есть – ума не надо. Вот русский стиль и традиции управления! Если есть деньги и они легко даются, то голова (знания, ум, расчет) не нужна. Кризис – это болезнь, которая выкосит всех слабых, глупых и ленивых. Это естественный отбор. Это нормально и неизбежно. Все по законам природы! Волк загрызает ягненка по понятным и естественным законам, которые также неумолимо работают в рыночной экономике. Болезнь (кризис) необходима для формирования иммунитета и создания более сильных индивидов. Поэтому кризис необходим, он закономерен и выполняет историческую миссию. Вместо войны он позволяет выковать из мужчины воина. Поэтому кризис – это момент истины, это краш-тест, это испытание и одновременно шанс для сильных!
Приходит время интеллектуального менеджмента. Офисный планктон в виде неэффективных менеджеров по продажам, юристов, адвокатов, консультантов и т.д., не создающих своим трудом добавленную стоимость никому не нужен и они первые попадают под сокращение. Теперь нужны люди, которые «целого взвода стоят», т.е. имеют высокую производительность, КПД, мотивированы на результат, не работают ради зарплаты способны самостоятельно (без пинка со стороны руководителя) идентифицировать, предугадывать, предчувствовать проблемы и решать их, работая на опережение. Сейчас не нужны обычные работники, нужны предприниматели, т.е. предприимчивые или иными словами инициативные люди, умеющие эффективно организовать свой труд, труд коллег и подчиненных.
Успех Америки, Японии, Германии и других высокотехнологичных стран кроется именно в умении организовать процесс создания валового национального продукта (в масштабе страны) и труд отдельного человека. У нас же в России тотальная управленческая безграмотность, которая является главной национальной традицией и одновременно болезнью (неутешительный диагноз, но это факт и одновременно приговор миллионам), причина которой неумение, нежелание планировать и организовывать бизнес-процессы (труд людей, производство, продажу товаров, выполнение работ, оказание услуг), контролировать, наблюдать и постоянно совершенствовать их!
Настало время тайм-менеджмента, планирования бизнес-процессов, использования ресурсов, организации «умного производства», построения гибкой, мобильной структуры бизнеса, коммуникаций в компании, делегирования полномочий и ответственности. И ключевое слово здесь УПРАВЛЕНИЕ. Советы юристов и консультантов со стороны имеют невысокую ценность, бизнес-тренинги, семинары и т.д. в условиях боевых действий (кризиса) порой просто невозможны в виду цейтнота. В условиях войны обучение мастерству происходит на поле боя, в окопе, на передовой. Кто не умеет воспринять новое, кто не готов перестраиваться на ходу, самосовершенствоваться и обучаться, тот неизбежно погибнет! Посмотрите на Китай, Индию, на то, как они восприимчивы к инновациям и работают как муравьи, сравните с собой и Вы поймете, почему мы неконкурентоспособны!
Сейчас как никогда нужны толковые и эффективные менеджеры, руководители проектов, компаний, подразделений. А их просто нет, точнее не хватает. Кризис выявил все ошибки, просчеты и проблемы, идентифицировал слабые звенья в цепочке добавленной стоимости и требует системных реформ и волевых управленческих решений.
Кризис прочно вошел в сознание людей, заставляя умных находить новые возможности, а для глупых и ленивых (которых большинство) причины своих неудач. Последние теряют бизнес, заказы, клиентов, собственность, активы, несут убытки. Именно за их счет более предприимчивые, мудрые и дальновидные выйдут в Лидеры.
Кризис – это ветер перемен, который раздувает паруса только тех кораблей, чья команда готова и умеет поймать ветер. Большинство капитанов этого делать не умеют, потому что привыкли использовать на своем корабле двигатель (мотор). Но бензин (ресурсы, деньги) закончились и требуется использовать альтернативные источники энергии. А для этого надо иметь мозги и опыт, т.е. опять все упирается в управление и технологии, что мы и предлагаем тем предпринимателям и владельцам бизнеса, которые понимают суть происходящих событий и готовы делегировать нам часть своих полномочий, с которыми они сами уже не справляются.
Необходимо прямо сейчас провести рефрейминг кризисной ситуации, т.е. развернуть картину мира. Кризис как зима, после которой обязательно будет весна и лето. А зимой, как известно, надо просто теплее одеваться и более умело по гололеду водить автомобиль. Также и бизнес требует более решительного, точного и умного управления на «зимней дороге».
Кризис как шторм смывает за борт все лишнее, именно поэтому настал момент истины. Весь неликвид и весь балласт за борт! Именно так и поступают капитаны кораблей, терпящих бедствие. Вот почему кризис всегда влечет массовые увольнения, банкротства, перераспределение собственности.
Как показывает практика, большинство современных владельцев бизнеса не имеют навыков «экстремального вождения», т.е. управления и на виражах, на гололеде (в условиях кризиса) их «выносит в кювет». Следовательно, нужны более опытные менеджеры и технологичные услуги по управлению бизнесом в экстремальных (кризисных) условиях.
Наша компания одна из первых предлагает весьма необычный пакет услуг по антикризисному управлению. В отличие от большинства своих коллег мы не просто предлагаем некий перечень услуг по взысканию долгов, защите активов, банкротству и т.д., а предлагаем именно АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ (ЭКСТРЕМАЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ).
Что это значит? Объясним подробнее. Если юрист, бухгалтер, менеджер по продажам и т.д. выполняют конкретные функции по поручению топменеджера, как правило, выполняя отдельные задания, как правило, по инициативе самого заказчика (работодателя).
Мы же предлагаем по сути услуги Управляющей компании, которая готова сама выступить в роли коллективного топ-менеджера в критических, кризисных условиях, требующих мгновенных, эффективных, смелых решений по управлению бизнесом, отдельным проектом или по реализации мер по его оздоровлению и/или спасению.
Эти услуги одинаково эффективны для разных категорий предпринимателей – для кредиторов, должников, инвесторов, строителей, финансовых структур, просто вектор направления и рычаг приложения сил в каждом случае разный и индивидуальный. В одном случае надо защищаться, построить глубоко эшелонированную оборону, в другом нападать, организовать наступление по всему фронту, заключить пакт о ненападении, договориться с союзниками, устранить оппонентов силами других армий. Все это сводится к одному – искусству управления, что под силу только команде профессионалов!
В России такие управленческие услуги с каждым годом более востребованы, а в условиях кризиса просто необходимы, о чем свидетельствует опыт нашей компании. К сожалению, управление компанией (бизнесом, проектами) комплексно, системно и эффективно реализовано лишь в части автоматизации и управления бизнесс-процессами, бюджетирования, документооборота, учета, МСФО, IPO и т.д. Юридические, консалтинговые, бухгалтерские, информационные услуги даже в формате аутсорсинга преимущественно сводятся к решению отдельных, сугубо локальных задач, что уже само по себе неэффективно. Недаром про горе-консультантов ходит столько анекдотов, ярко подчеркивающих их формализм, абстракционизм и оторванность услуг от жизни и истинных потребностей предпринимателя.
Образно говоря, лечить болезнь человека необходимо всегда комплексно, т.е. укреплять иммунитет всего организма, прививать человеку навыки и модель здорового образа жизни, учить его и вместе с ним выполнять комплекс ежедневных упражнений и процедур, чтобы болезнь более не повторилась вообще! Вот самый оптимальный вариант, но он требует, чтобы пациент (клиент) сам был готов к тому, чтобы вместе с врачом (консультантом) встать на путь выздоровления, пройти его сначала вместе с консультантом (что называется за руку, делай как я), «поставить на баланс» здоровый образ жизни, изжить все вредные привычки и далее это делать уже самостоятельно и всегда!
Это предполагает психологическую зрелость, волю, решимость и смелость осуществить реформы, отказаться от «вредных привычек», изменить свою жизнь (бизнес), модель поведения других людей (сотрудников, партнеров, контрагентов) и т.д. Все это непопулярные меры. И не надо тешить себя иллюзиями – реформы, антикризное управление всегда непопулярны (вспомните реформы Рузвельта в Америке, Гайдара и Чубайса в России).
Многие из наших клиентов не всегда готовы к таким переменам, они даже порой вообще боятся делегировать нам часть своих полномочий, опасаясь (находясь в плену иллюзий и фобий), что мы перехватим управление, умалим авторитет руководителя (владельца бизнеса) и т.д. Увы, но таким предпринимателям мы не в силах помочь.
Недаром, в самолете есть второй пилот, который может подстраховать, помочь и даже заменить. По сути, мы предлагаем услуги второго пилота по управлению бизнесом, не претендуя и тем более не перехватывая полномочий первого (директора, президента, предпринимателя, владельца бизнеса), а наоборот помогая ему принимать верные решения и претворять их в жизнь! Последнее принципиально отличает нас от юристов, которые не несут в конечном итоге личной ответственности за достижение реальных целей.
Мы же готовы принять на себя эту ответственность, разделить все риски на условиях партнерства. Что заработали, то и получили!
Консалтинговая группа «Ардашев и Партнеры» имеет специалистов разных профессий и отраслей знаний, в течение многих лет накопила колоссальный опыт решения сложных бизнес-задач, разрешения конфликтов, выхода из критических ситуаций, защиты активов, собственности и т.д. посредством управленческих технологий. Не знание права, а знание психологии, экономики и управления является главным нашим инструментом достижения предпринимательских целей наших клиентов (партнеров).
Прежде чем готовить контракт, надо вообще понять, а нужен ли именно такой контракт, с такими экономическими, финансовыми и логистическими условиями, нужен ли он вообще, если есть альтернативные варианты приобретения (использования) актива. Прежде, чем заниматься бизнесом, заключать инвестиционный контракт, покупать или продавать активы, создавать совместное предприятие, надо сначала определить наиболее оптимальную структуру владения (собственности), бизнеса, управленческую, экономическую и налогово-правовую модель взаимодействия с партнером, проверить его, смоделировать все риски в крайних точках и даже спровоцировать контрагента на конфликт, чтобы в условиях краш-теста увидеть, на что он способен и как поведет себя в конфликтной и критической ситуации.
«Зри в корень» – вот суть нашего подхода! Юристы и консультанты в основном работают со следствием (спором, конфликтом, документами, договорами), а надо начинать с причины (управления, экономики, политики, психологии, менеджмента, маркетинга, PR, стратегических планов на будущее, ретроспективного анализа бизнеса, конфликта и т.д.).
В условиях кризиса, когда предприниматели находятся порой в безвыходном положении, не имея средств оплатить услуги спасательной команды, т.е. коллективного органа управления (финдиректора, бухгалетра, юриста, менеджера по продажам, маркетолога и т.д.), в ряде случаев мы готовы предложить свои услуги, практически не требуя встречной оплаты за свои услуги, претендуя лишь на ту часть прибыли, защищенных активов, сэкономленных ресурсов, т.е. экономического эффекта, полученного благодаря антикризисному управлению.
В отличие от оферт наших столичных и тем более зарубежных коллег мы более близки региональным предпринимателям и наши услуги несравнимо более привлекательны по стоимости, демократичны по механизму реализации, коммуникациям с клиентом и превосходят их по качеству и срокам, что объясняется, прежде всего, адекватной себестоимостью, которая в Москве зашкаливает все разумные параметры, умением говорить на одном языке с уральским, сибирским, костромским предпринимателем, отсутствием снобизма, столичных амбиций и ненужных «понтов», только раздражающих клиентов и не способствующих доверию и взаимопониманию. Возможно, кто-то сочтет эти эпитеты некорректными, но факт остается фактом. Мы привыкли называть вещи своими именами.
Естественно, мы помогаем только тем, кто сам готов себе помочь, т.е. готов делегировать нам часть своих полномочий, чтобы наша спасательная команда смогла эффективно использовать все возможности корабля. Если мы видим, что корабль не выплывет и точно пойдет ко дну, то тогда надо просто спасти активы, команду и пересесть в шлюпку. Компания, фирма, холдинг, существующая структура бизнеса, налоговая модель, система учета и документооборота – это только инструмент.
Если он не годится, неэффективен, то его надо менять. Сел на коня ехать надо! Но, если лошадь издохла, слезь с нее! Всему свое время. Поэтому не надо относиться к бизнесу как к цели. Это только средство и если это средство негодное, надо его бросить или изменить. А изменения (реформы) опять же требуют ресурсы, прежде всего человеческие и интеллектуальные, которые мы и предлагаем.
Парадокс заключается в том, что большинство отечественных предпринимателей, нуждающихся в нашей помощи, даже не прочитают этот текст по одной простой причине: они не любят читать умные, длинные, назидательные тексты, мол, нечего меня учить и читать морали! И немудрено, ведь лишь немногие читали «Войну и мир» или «Преступление и наказание». Раскроем карты: это фильтр для глупцов, ленивых обывателей, ждущих чуда и не готовых к созидательному труду в поте лица, не способных проявить волю и характер. С теми, кто хочет получить палочку-выручалочку, кому нужны сапоги-скороходы, скатерть-самобранка, конек-горбунок, золотая рыбка, с Емелей, который ждет, что его печь поедет сама, нам не по пути!
Нам интересно помогать только прогрессивно мыслящим предпринимателям, работающим не только ради денег, а ради драйва, риска, своей мечты и прежде всего ради созидания. Деньги – это только средство, поэтому глупо ради них работать. Надо стремиться к большему. Именно такие люди становятся лидерами и великими. А лидеры рождаются именно в кризисных условиях, в войнах, политических баталиях и борьбе. Кризис рождает новых лидеров и настало наше время – время молодых, амбициозных и технологичных предпринимателей, которые терпеливо ждали этого момента и он закономерно настал!
Лидеры и великие люди работают не для себя, а для других. Ведь только работая для других можно завоевать уважение, авторитет, доверие, войти в историю, что в свою очередь и является залогом успеха в бизнесе и формирования больших капиталов и дает возможность управлять миром. Только такая последовательность в логической цепочке рассуждений возможна именно сейчас.
Чем меньше у Вас денег, тем более гениальны должны быть Ваши идеи. Именно поэтому мы нацелены на партнерство и сотрудничество, прежде всего, с малым и средним бизнесом, с теми, кто благодаря своим талантам, воле и характеру, а не благодаря удачной приватизации, административному ресурсу и криминальным захватам создал свой бизнес. Многие начинали и вышли в лидеры именно в кризисных условиях, после дефолта 98-го. Они смогли использовать трамплин для взлета, нашли смелость сделать это, включить воображение и вступить в поединок с монополистами.
Старые методы управления, времена красных директоров и генералов, которые умеют только командовать, а не управлять, не способны делегировать, делиться, мотивировать, воодушевлять безвозвратно уходят. Кризис как глобальное похолодание окончательно уничтожит тех динозавров (неэффективных собственников и владельцев бизнеса), которые неповоротливы, привыкли к теплу и не способны адаптироваться в новых условиях среды. Естественный отбор! Выживают только те организмы, которые имеют ресурсы, механизмы выживания и воспроизводства в крайне агрессивной среде! В природе происходит постоянная селекция. Выбор, выбор, выбор! И так каждый день, каждую минуту. Что? Где? Когда? Зачем? Почему? И все это управление. Кто сделал правильный выбор, принял рациональное решение, тот и победил!
Кризис – это время для рождения нового поколения менеджеров, лидеров и собственников. Кризис – это естественный отбор, перераспределение ресурсов и отсев слабых. Мы делаем ставку только на сильных и перспективных, кто не имеет в данный момент необходимых ресурсов, но способны создавать современные и качественные товары (работы, услуги), кто имеет активы, но нуждается в их более эффективном использовании и управлении, кто готов приобрести активы, но не знает как это сделать и безопасно, экономично, кто залез в долги и стоит на грани банкротства, но может выжить, если шанс и готовность бороться за место под солнцем!
Власть и элита в условиях кризиса также остро нуждается в новых идеях и профессионалах, способных решать новые задачи и соответствовать вызовам и угрозам. Кумовство и административный ресурс сами по себе уже ничего не решают. Именно поэтому мы уверенно заявляем, наше время, т.е. время молодых и энергичных пришло, надо действовать. Власть, ресурсы – всегда ограничены и никто их не отдаст! Их можно только взять в острой конкурентной борьбе, которая в новых рыночных условиях имеет новые правила игры и самое главное требует новый стиль управления, новые технологии (оружие) и крепкую и сплоченную команду (армию)!
Государство в лице правящей элиты тщетно пытается спасти «динозавров», давая им кредиты и поддержку. Это бесполезно. Давать надо не тем, кто образует систему, а тем, кто способен создавать высоконкурентный товар, в котором львиную долю добавленной стоимости составляет интеллект, инновации и новые технологии. Государство или компания, не способные их создавать и базироваться на талантах своих людей погибнут рано или поздно. Нефтяная петля задушит Россию.
Крупные холдинги, предприятия неизбежно поменяют свою структуру на более гибкую и мобильную, банки и инвестиционные компании меняют своих собственников и менеджмент. Грядет эпоха великих перемен, где главный ресурс – умение управлять и рационально организовать бизнес-процесс!
Мы имеем такую команду и готовы помочь тем, кто имеет перспективные идеи, готов к борьбе и способен на поступок.
Звоните, пишите и обращайтесь непосредственно ко мне, Управляющему партнеру Консалтинговой группы «Ардашев и Партнеры». Чтобы не терять драгоценное время на пустую болтовню о том, как трудно жить, просим заранее подготовить и систематизировать исходную информацию и документы, позволяющие оценить риски и перспективы и быстро принять решение о сотрудничестве и партнерстве.
Мы также очень просим после прочтения этого текста всерьез задуматься, провести мозговой штурм, понять и осознать простую мысль – если Вы не готовы делегировать нам часть своих полномочий по управлению проектом, бизнесом, компанией, не готовы работать в связке с командой профессионалов, пытаясь все время держать нас на коротком поводке, не доверяя и не раскрывая объективной информации о существуем положении вещей и ваших истинных целях, если Вы не готовы к кардинальным переменам и волевым решениям, чтобы вырваться в лидеры, если Вы боитесь бросить вызов рынку и далее намерены работать по старинке, надеясь на русское «авось» и на связи, мол, всех куплю, подкуплю, договорюсь, натравлю силовые структуры, напугаю, «закошмарю» контрагента, наконец, просто «кину», то боюсь, что Вы потратите время зря. Это теперь уже слабо работает, в ряде случаев не работает вообще, а в ряде случаев только усугубляет ситуацию. Все это мы уже проходили!
Просим сразу давать честную и объективную информацию. Мы все равно все увидим сами и, почувствовав обман и игру «в темную», сами прямо об этом скажем. В условиях войны (кризиса) решения надо принимать быстро и грамотно реагировать на постоянно меняющую оперативную обстановку на фронте, идти на обоснованный, профессиональный и управляемый риск, без которого невозможна Победа.
Вот с чем надо бороться и что надо менять. Если Вы не готовы начаться с себя, лучше не теряйте время, тот бесценный ресурс, который, увы, исчерпаем и каждому отпущен из нас не для того, чтобы прожигать жизнь, а для того, чтобы созидать, изменить мир, сделать что-то стоящее и оставить след в истории!