что делать если сотрудник прыгает через голову
HR-tv.ru
Рекомендуемые онлайн-курсы
Рекомендуемые материалы
Рекомендуемые статьи
Через голову: почему подчиненные в обход вас идут к генеральному
Вы не поняли этот сигнал, а мы вам его сейчас расшифруем. Ведь если вовремя не среагировать, вашу позицию вряд ли можно будет назвать устойчивой. Как верно прочитать ситуацию и что с этим делать, порталу HR-tv.ru рассказал Альберт Мицевич, руководитель отдела по работе с персоналом МФК «Честное слово».
О чем говорит то, что подчиненные обращаются не к непосредственному начальнику, а идут выше
Непосредственный руководитель – это тот сотрудник организации, с которым больше всего общаются подчиненные. В идеале он должен помогать и поддерживать сотрудников в 99% случаев, связанных со служебными вопросами.
Непосредственный руководитель должен отслеживать атмосферу и ее изменение внутри коллектива, анализировать, в чем причины неэффективной работы того или иного сотрудника.
Если подчиненные не обращаются с рабочими или личными вопросами, которые косвенно влияют на работу, то причин тому может быть несколько:
1. Не видят в руководителе профессионала. В этом случае менеджеру стоит задуматься о своем профессиональном имидже, стараться больше погружаться в текущую работу коллег, давать дельные профессиональные советы.
2. Руководитель излишне строг в вопросах дисциплины: например, он редко отпускает с работы сотрудника, которому надо решить личные вопросы.
На самом деле, такие случаи должны иметь место, ведь работа занимает почти все время в течение рабочей недели, и зачастую какие-то дела нет возможности сделать после работы или в выходные. Руководителю важно это понимать, но при этом не давать садиться «на шею».
3. Большинство инициатив рядового сотрудника, связанных с работой, не находят положительного отклика у непосредственного руководителя: начальник может опасаться слишком деятельных сотрудников, считая их «выскочками, которые метят на его место». Часто этим грешат не уверенные в своих профессиональных качествах менеджеры, и на это стоит обратить внимание уже вышестоящему руководителю. Либо менеджер из-за большой загрузки просто не успевает рассмотреть предложения от сотрудников: это распространенная проблема, связанная с плохим тайм-менеджментом и коммуникациями.
Также эта ситуация характерна для случаев, когда непосредственный руководитель авторитарен, и только он знает, как сделать работу правильно, что тоже иногда может быть связано с неуверенностью в себе.
Как руководителю можно скорректировать свое обращение с подчиненными
Прежде всего, я бы посоветовал больше прислушиваться к профессиональному мнению своих сотрудников: вы брали их на работу не за красивые глаза, а за их опыт, ум, идеи. Также стоит больше общаться с коллективом в неформальной обстановке: проводить совместные обеды, пить кофе, ходить в кафе или на квесты.
На работе мы проводим большую часть времени, поэтому часто коллеги становятся второй семьей. А руководитель как «глава фамилии» должен уметь организовать досуг. Такой неформальный подход помогает налаживать эффективные коммуникации внутри коллектива.
Хороший руководитель на собственном профессиональном примере показывает, как можно сделать работу эффективной, а не просто сваливает ее на подчиненных. Нужно быть лидером команды, а не просто «водить руками». Для этого нужно постоянно заниматься саморазвитием и прилагать усилия для развития своих подчиненных.
Кроме того, необходимо заранее понимать, кто из сотрудников недостаточно мотивирован, кому не хватает признания его заслуг, кому можно поручить новый проект, т.к. он «засиделся» на своем функционале и демотивирован. Надо постоянно держать руку на пульсе своей команды.
Как реагировать на прыжки через голову
В первую очередь, стоит поговорить с сотрудником, который не соблюдает субординацию, выяснить причины его поступков. Также обсудить проблему с вышестоящим боссом, чтобы услышать все точки зрения. Если у работника есть трудности в коммуникациях с непосредственным руководителем, нужно постараться помочь. Договориться с подчиненным о том, что он не будет обращаться через голову, но при этом его непосредственный начальник должен внимательно следить за построением отношений в коллективе и своим профессиональным имиджем, быть лидером.
Случаются, что сотрудник «прыжком через голову» пытается «презентовать себя» в качестве потенциального руководителя, стать неформальным лидером. Такое часто бывает при приходе нового шефа в устоявшийся коллектив, где уже есть «серый кардинал».
Что делать, если подчиненный идет к высшему начальству, а не к вам
Вопросы субординации в современных компаниях стоят не так остро, как, например, 10–20 лет назад. Однако все эти политики открытых дверей и самоуправляющихся команд вызывают много вопросов.
Без четкой иерархии в компании наступит хаос. У сотрудника должен быть руководитель, который ставит задачи, контролирует и направляет. С нашим менталитетом компания без руководителей и четкой субординации просто не выживет.
Недавно один наш менеджер по продажам, не желая решать спорные вопросы с непосредственным руководителем, обратился напрямую к генеральному директору. Подчиненный и его начальник не сходились во мнении о работе с клиентами. Гендиректор принял быстрое решение по вопросу менеджера, но непосредственный руководитель был недоволен, и проблема взаимодействия начальника и подчиненного так и осталась.
В чем соль
Конфликт рождается, когда сотрудник преследует личные цели – к примеру, хочет показать некомпетентность прямого начальника. В нашем случае подчиненный не предупредил начальника, что хочет узнать мнение высшего руководства, а сделал это исподтишка.
Рассмотрим, как выглядит проблема со стороны подчиненного, руководителя, топ-менеджера и даже эйчара.
1. С точки зрения подчиненного
Его мнение отличается от точки зрения руководителя. Но начальник директивно указал: делаем, как я сказал. Подчиненный идет к гендиректору. С одной стороны, я уважаю сотрудника за такое решение. Человек, которому безразлично, так бы не поступил. Ведь проще согласиться – начальник сказал: суслик – птичка, значит, суслик – птичка. Если решил обратиться к высшему руководству, значит, действительно болеет за дело. Это нужно ценить. Главное – не перепутать заботу о судьбе компании с банальным желанием подсидеть руководителя.
С другой – понятна и точка зрения руководителя: сотрудник, обращаясь к гендиректору, открыто выразил сомнение в правильности решения своего начальника.
Понять мотивы подчиненного не всегда просто. Надо беседовать с обеими сторонами и принимать решение. В нашем случае все было очевидно: молодой подчиненный не сработался с руководителем «старого образца». Тогда его решили перевести под начало более сильного и прогрессивного руководителя.
2. С точки зрения шефа
Для руководителя последствия могут оказаться еще более болезненными. Если подчиненный прав – примириться с неудачей будет сложно, и это выльется в личную неприязнь. А систематическое повторение инцидента приведет к тому, что подчиненный займет в конце концов место управленца. Далеко не каждый руководитель сможет извлечь из ситуации пользу и, например, дать сотруднику больше свободы в действиях, если тот прав. Если же прав управленец, он сможет укрепить свой авторитет в глазах подчиненного, и тот больше не станет ставить под сомнение решения босса.
3. С точки зрения собственника
Я, как владелец бизнеса, поощряю такие прыжки через голову, но в строго определенных случаях. Недавно я предложил сотрудникам писать мне лично о взрывных идеях и интересных проектах. С этим редко идут к непосредственному боссу – текущих задач много, а тут еще стратегические!
Отдельно упомянул в рассылке о случаях самодурства начальников, безалаберного отношения к работе и загубленных сделках. Я могу не владеть всей ситуацией, не знать, что делается, например, в хабаровском филиале. Поэтому прошу обращаться ко мне напрямую.
4. С точки зрения HR-директора
Наш HR-директор считает, что прыжки через голову – ситуация нездоровая. Когда-нибудь либо начальник, либо подчиненный дойдут до точки кипения, выплеснут свое недовольство и навредят организации. Потому, если конфликт набирает обороты, с виновником нужно расстаться. Естественно, предварительно разобравшись, кто виноват.
Разобраться довольно просто: надо выяснить, насколько хорошо описаны бизнес-процессы в отделе, и поговорить с обеими сторонами конфликта по душам.
Что делать
Остается одно: договариваться с сотрудниками на берегу. Нужно прописать регламент, KPI, должностные инструкции для сотрудников. Но главное – руководитель должен найти баланс между регламентами и непосредственным участием в жизни своего подразделения. Если подчиненным давать возможность высказаться и аргументировать свое мнение, им не нужно будет прыгать через голову.
Игра без правил в наших реалиях невозможна. Это грозит тем, что сотрудники будут использовать бесконтрольность исключительно в своих целях, а не в интересах бизнеса. А в заданных рамках сотруднику и руководителю придется договариваться, а не валить с больной головы на здоровую.
Автор – председатель совета директоров «Серчинформа»
Хотите скрыть рекламу? Оформите подписку и читайте, не отвлекаясь
Наши проекты
Контакты
Рассылки «Ведомостей» — получайте главные деловые новости на почту
Ведомости в Facebook
Ведомости в Twitter
Ведомости в Telegram
Ведомости в Instagram
Ведомости в Flipboard
Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546
Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»
И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна
Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.
Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru
Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных
Все права защищены © АО Бизнес Ньюс Медиа, 1999—2021
Любое использование материалов допускается только при соблюдении правил перепечатки и при наличии гиперссылки на vedomosti.ru
Новости, аналитика, прогнозы и другие материалы, представленные на данном сайте, не являются офертой или рекомендацией к покупке или продаже каких-либо активов.
Все права защищены © АО Бизнес Ньюс Медиа, 1999—2021
Решение Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) от 27 ноября 2020 г. ЭЛ № ФС 77-79546
Учредитель: АО «Бизнес Ньюс Медиа»
И.о. главного редактора: Казьмина Ирина Сергеевна
Рекламно-информационное приложение к газете «Ведомости». Зарегистрировано Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор) за номером ПИ № ФС 77 – 77720 от 17 января 2020 г.
Сайт использует IP адреса, cookie и данные геолокации Пользователей сайта, условия использования содержатся в Политике по защите персональных данных
Как топ-менеджеру не поддаться на манипуляции подчиненных
Манипуляции, используемые подчиненными в отношении своего руководителя, порой сложно отследить и пресечь. Какие действия предпринять, чтобы разоблачить манипулятора и не дать себя использовать, рассказывает Татьяна Нечепуренко, участник Сообщества E-xecutive.ru.
Случалось ли Вам когда-нибудь сталкиваться с такой ситуацией, как манипуляции со стороны подчиненных? Как мы ощущаем типичную манипуляцию на себе – «Вот как бывает –попросил тебя друг или знакомый что-то сделать, а тебе жуть как не хочется, а идешь и делаешь, и только потому, что тебя так слезно об этом просили». Давайте-ка попробуем разобраться, как распознать манипуляции и что с ними делать?
Что такое манипуляция?
Манипуляция – это скрытое влияние на человека, с целью получения собственной выгоды. Манипулятор всегда преследует собственные цели.
Управленцы очень часто вынуждены подвергаться манипуляциям со стороны подчиненных. Давайте же рассмотрим, как им действовать в ситуации, когда они становятся мишенью манипулятора-подчиненного.
На что воздействует манипулятор – на эмоции? Его задача вызвать чувства! Манипуляторы – это такие своеобразные «энергетические вампиры». Манипулятор хочет заполучить свое любой ценой. В отличие от аргументации, где воздействие идет на логику, разум, рациональную сторону, манипуляторы воздействуют на чувства человека.
Причем многие люди используют манипуляции неосознанно, не понимая, какие эмоции они вызывают.
Что же сделать, как различить, манипулируют вами или нет?
1. Понять, какое чувство (эмоцию) вызывает то или иное действие человека;
2. Понять принцип игры (игры перечислены ниже);
3. Разоблачить манипулятора – сказать, что вы поняли его игру, или применить контрманипуляцию.
Манипуляция «Обезьяна на шее»
Подчиненный обращается к руководителю: «Вы знаете, вы мне поручили сделать этот проект, но для того, чтобы мне сделать его – не нужно договориться с директором по продажам компании «Х», понимаете, я пытался туда позвонить, но мне все время говорят, что он занят и не соединяют. Мне кажется, что он не будет разговаривать с простым менеджером. Вот если бы вы с вашим статусом и авторитетом туда позвонили, они бы наверное согласились. Руководитель соглашается. В итоге звонит и не может дозвониться. Через какое-то время подчиненный подходит к руководителю и спрашивает: «Ну как дозвонились?»
«Пока нет», – отвечает руководитель.
Подчиненный пытается «воздействовать» на авторитет руководителя.
Дальше ситуация складывается следующим образом – подчиненный приходит и спрашивает, а руководитель вынужден за подчиненного делать его работу. Они поменялись местами.
Контрманипуляции: Уточнить у подчиненного, что он пытался делать? Как он это делал?
Поддержать, сказать, что все получится. Если задание сложное – показать, как нужно делать. Дальше сотрудник выполняет сам! И ни в коем случае не делать за него.
Пример:
В одной крупной компании менеджер по персоналу не мог найти техничек в сеть магазинов. Говорил, что это не возможно, так как за такую зарплату никто не пойдет работать. Итог – руководитель в течение 3-х дней сам искал техничек. Свою работу он, конечно, тоже делал, но после 21 часа. К слову, на этого руководителя «вешали задачи» не только ее подчиненные. Итог – некачественное выполнение своих обязанностей, стресс от нехватки времени.
Предупреждение:
Очень часто руководители, изучив типичную манипуляцию на тренинге или просто узнав о ней, пытаются найти в каждой просьбе сотрудника подобный метод, примененный против него. И часто элементарно отказывает сотруднику в ответе на вопрос, в помощи. Это, конечно, не правильно.
На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяной на шее». В описанном случае «обезьяна» «перескочила» на шею начальника.
Манипуляция «Я совершенно незаменим»
Работник берет на себя очень много обязанностей, старается замкнуть на себе решение всех вопросов. При этом делают это демонстративно, подчеркивая: «Здесь работаю только один я и больше никто!». Когда ему задают вопрос относительно эффективности его деятельности, он может ссылаться – я делаю и то, и то и это!
Многие из них умело имитируют бурную деятельность, при этом затягивают принятие решений и прочее. Это та категория сотрудников, которая засиживается на работе до 22-23 часов, с попыткой продемонстрировать руководству свою преданность компании.
Контрманипуляция: Руководителю стоит задуматься о том, насколько эффективно подчиненный расходует свое время. Возможно, попросить составить фотографию рабочего дня. Помочь расставить приоритеты. Указать на неэффективное распределение времени в пользу менее важных задач. Ограничить круг обязанностей. Задать прямой вопрос: «А зачем ты это делал? С какой целью ты совершал то или иное действия?»
Если вы получаете ответ на какую-то свою просьбу в следующем формате: «Да я и так каждый день до 23 работаю», резонно спросить: «А что ты делаешь?», если, конечно, нет результатов конкретных действий.
Пример:
Руководитель отдела продаж крупной компании постоянно занята, ей некогда даже сходить пообедать. При этом у нее есть 2 помощника-координатора. А продажи не растут!
Если заглянуть глубже, то причина вот в чем – руководитель очень много делал ненужной работы, «плодил» от четы и «сваливался» в бюрократию. При этом не работал с персоналом совсем, не обучал персонал. Все замыкал на себе. Причина этому – страх, что его уволят за некомпетентность.
Предупреждение:
Если сотрудник задерживается на работе до 22-23 часов вечера, то это совершенно не значит то, что он имитирует бурную деятельность. Вполне вероятно, что он занят разработкой какого-то нового продукта и скоро выдаст вам результат, о котором вы и не мечтали!
Манипуляция «Через голову»
Бывает и такое, что у Вашего подчиненного сложились хорошие отношения с вашим руководителем. А может быть хорошие отношения обусловлены родственными связями. Подчиненный может пользоваться этим.
Вот примеры применения подобных манипуляций: «А вы уверены, что руководство одобрит вашу идею?», «Давайте вы не будете со мной так разговаривать, а то ведь я тоже о ваших действиях могу сообщить кое-куда…».
Какое чувство пытается вызвать: страх перед руководством. Рассчитывает на то, что руководитель из-за страха пойдет на уступки.
Контрманипуляция:
Данный вопрос лучше сразу обсудить с руководителем, обозначить, что вы не сможете управлять сотрудником, если он будет постоянно «прыгать» через голову, что негативно может сказаться на вашем авторитете и уж тем более не прибавит эффективности работы отдела, а скорее снизит ее.
Манипуляция «Цейтнот»
«Мне некогда. Я не могу этого сейчас сделать», «Вы можете мне быстрее ответить на вопрос, а то меня клиент ждет».
Цейтнот подчиненные могут применять с целью «загнать» в угол своего руководителя. Особенно, если подчиненные понимают, что у руководителя не будет быстрого ответа.
Зачем это применяется? Чтобы поставить руководителя в неловкое положение.
Чувство, которое сотрудник пытается вызвать: чувство собственной некомпетентности.
Контрманипуляция:
«Для принятия решения мне нужно уточнить информацию».
Предупреждение:
Не стоит принимать каждый вопрос сотрудника за манипуляцию цейтнот. Возможно, сотрудник просто нуждается в вашей помощи.
Манипуляция «Сотрудники-дети»
Часто эту манипуляцию разыгрывают ленивые сотрудники, не желающие преодолевать препятствия на своем пути. Это те люди, которые играют на чувстве жалости.
«Я слабая женщина, что вы от меня хотите», «Вы когда принимали меня на работу, вы знали, что я этого не умею и что в итоге?», «Мы академий не заканчивали», «Вы же знаете, что у меня к этому нет способностей».
Контрманипуляция:
«Ситуация меняется: то, что было 10 лет назад – уже не то. Хотите, пропишем ваши обязанности в вашем договоре или приложении к договору».
«Эта задача и не требует от вас академических знаний. Давайте с вами вместе посмотрим, как ее эффективнее выполнить?»
Подбодрить, сказать, что все получится.
Чувство, которое сотрудник пытается вызвать: жалость. На эту манипуляцию, конечно, не стоит поддаваться, если Вы не хотите «растить» лентяев в своем коллективе.
Предупреждение:
Иногда сотрудники не могут выполнять работу по объективным причинам – болезнь, плохое самочувствие, недостаточно квалификации. Это, конечно, стоит уточнить.
Манипуляция «Поменяться местами»
Часто когда у сотрудников не хватает аргументов в пользу того, что они сделали не так, они пытаются вас поставить в угол своим вопросом, вызвать жалость.
«А вы поставьте себя на мое место», «Вот если бы вы были на моем месте», «А вот представьте, если бы у вас было трое детей!», «А вот представьте, что вам нужно было на работу добираться три часа!»
Контрманипуляция: Попросить сотрудника не пытаться применять манипуляции. Выразить понимание: «Я понимаю вас, и все- таки, что мы с вами можем сделать исходя из ситуации?»
Манипуляция «Обобщение»
«Да вы вечно так говорите!», «Да вы никогда мне не помогаете!»
Это одна из самых хитрых манипуляций. И многие даже не осознают, как она работает, но манипуляция однозначно бьет точно в цель, задевая самолюбие того, кто на нее попался
Контрманипуляция: «Уточните, кто конкретно это сказал?», «Когда это произошло?»
Применяем технику бесконечного уточнения.
Манипуляция «Недосказанность»
«Да, мнение конечно о Вас у меня изменилось…», «Мда-а, я этого не ожидал…»
Манипуляция предполагает «включение воображения собеседника», и, как правило, включается негативное воображение. Собеседник, на которого направлена манипуляция, просто «додумывает» информацию.
Контрманипуляция: Уточнение информации.
«Что конкретно не ожидали?»
Манипуляция «Хорошо там, где нас нет» и «Хорошо с тем, кого у нас нет»
Манипуляция очень проста. К примеру, недавно уволился руководитель из отдела. Руководитель был со своими правилами, к которому привыкли подчиненные. Сейчас пришел новый руководитель. Подчиненные во многом не привыкшие к «новой метле» стараются всячески сбить нового управленца, говоря следующее:
«А прошлый начальник нам этого не говорил», «Прошлый руководитель был лучше».
Контрманипуляция: Объявить правила работы (новые), договориться о правилах с сотрудниками.
Стоит сказать, что люди склонны вспоминать о прошлом, как о чем-то положительном и хорошем, наша психика «вымещает» негативное.
На самом деле, мы рассмотрели несколько вариантов манипуляций, в жизни игр манипуляторов огромное количество. Оглядитесь и вы их увидите! Но не стоит все действия подчиненных воспринимать как манипуляции.
Переступить через босса
Автор: Наталья Дорошенко
Источник: «Власть денег» (№22, 2012)
Субординация — краеугольный камень нормального функционирования компании. Но иногда переступить через голову начальника — жизненная необходимость. Когда казнить такого сотрудника, а когда — миловать?
Однако нарушение субординации далеко не всегда носит такой открытый характер. Оно бывает скрыто и завуалировано, и только в подсознании босса остается ощущение обиды и унижения. «Важно учесть, что каждый руководитель, как и подчиненный, имеет свои представления о субординации и границах статутных отношений, — считает эксперт. — Поэтому случаев нарушений может быть множество, однако каждая ситуация индивидуальна, а наказание за проявление неуважения и действия в условиях форс-мажора должно последовать разное».
Форс-мажор
Руководители достаточно лояльно относятся к фактам нарушения субординации в условиях форс-мажорных обстоятельств.
Любые нарушения субординации, связанные с невозможностью незамедлительно решить экстренный вопрос, жизненно важный для компании, руководители готовы простить. «Важно заметить, что в таких ситуациях и сотрудники ведут себя правильно, — говорит г-н Рыбак. — Переступив через голову начальника, они сразу объясняют причину и жизненную необходимость своего поступка. Такие ситуации обычно и не требуют разбирательств. Они не грозят нарушителю, но опасны для руководителя среднего звена, который не оказался на месте в ответственный момент. Праведный гнев скорее падет на него, а нарушитель может быть даже поощрен».
Человеческий фактор
Специалисты утверждают, что нарушением субординации считается ситуация, когда человек берет на себя больше полномочий, чем ему положено. На практике же руководители сталкиваются чаще с другим видом нарушений, находящимся в плоскости «непосредственный начальник-подчиненный». Боссы болезненно реагируют на хамоватого сотрудника, позволяющего себе панибратское отношение к руководству, причисляя его к злостным нарушителям субординации.
Справедливости ради стоит отметить, что причиной фривольного поведения подчиненных может стать и сам босс. «Согласитесь, нелогично требовать от сотрудников не выходить за рамки делового общения, если, к примеру, руководитель компании позволяет себе вольности», — говорит Николай Ганжа.
Причиной частых нарушений субординации является либеральный стиль руководства. Он приводит к панибратству, переходящему в некорректность. «Если босс обозначает свои отношения с подчиненными как либеральные, он должен быть готов к тому, что, не подкрепив умом и талантом свой авторитет, получит неуважительное отношение к себе, его будут перебивать, когда не следует, его указания не будут исполнять, над ним будут подшучивать даже в присутствии вышестоящего руководства», — утверждает Андрей Рыбак.
Проблемы с соблюдением иерархии в отношениях нередко возникают в компаниях, где процветает непотизм. Неуставные отношения между боссом и так называемыми «своими» — друзьями, знакомыми, родственниками — рано или поздно становятся достоянием гласности, а сотрудник, позволяющий себе сократить дистанцию с боссом, будет вызывать у окружающих раздражение.
Мера наказания
Реакция на несоблюдение субординации у боссов различная. «Например, в казино нарушение субординации приравнивается к даче ложной информации, за это выносится предупреждение, взимается штраф, а при возникновении повторной ситуации — увольнение», — делится Андрей Рыбак.
В ситуации, когда нарушения происходят по причине форс-мажора, причину следует искать внутри компании, а не в людях. Во-первых, необходимо пересмотреть устав и свод правил компании. Они должны четко прописывать, кто кому переподчиняется в случае отсутствия одного из руководителей на месте. Следующий шаг — создание бюллетеня, который рассылается в компании каждому сотруднику.
Проблема межличностного общения, выходящего за рамки дозволенного, решается сложнее. «Все зависит от того, прописаны ли единые правила поведения и взаимоотношений в компании. Сотрудник, который очень сильно сократил дистанцию между собой и руководителем, особенно если в компании это не принято, не обязательно поступает так «назло» руководителю. Не стоит сразу рубить с плеча и увольнять его, особенно если он талантлив и перспективен для бизнеса, — говорит Николай Ганжа. — Прежде всего, необходимо совместно с HR-службой детально проанализировать правила и нормы, существующие в компании, а также насколько эффективны они и придерживаются ли их все сотрудники».
Другой вопрос — если изначально, при приеме на работу нового сотрудника не были оговорены все нюансы и правила, соблюдаемые в компании. В этом случае достаточно будет провести личную беседу, указав на моменты, которые, по мнению руководителя, стоит изменить. Важно четко определить, кто именно должен доносить до нового сотрудника информацию о корпоративной культуре.
Если проблема в поведении самого начальника, то стоит вернуться к роли руководителя и выйти из образа «свой парень». А в ситуации, когда руководитель не может справиться с подчиненным, поставить вопрос о соответствии самого руководителя занимаемой должности. «Если у руководителя есть авторитет, поддержка подчиненных и вышестоящего руководства, то с таким нарушителем-подчиненным справиться несложно. Если же у подчиненных нет определенного доверия к начальству, то тогда такие случаи могут быть частыми и это уже не вопрос субординации, а скорее соответствия руководителя данной должности, и высшее руководство должно обратить на это внимание и принять меры», — резюмирует Анна Кубицкая.
Вернуть себе авторитет руководитель может, ограничив число входящих в кабинет без договоренности, определив часы приема и время для тех, кому необходим постоянный доступ к начальству и т. д. Главное — не перестараться, так как в противном случае это может привести к потере информированности. Процедура попадания в кабинет должна быть упрощена, но формализована. Если есть секретарь, то передать ему решение вопросов неотложности визитов, графика посещения. Это увеличит дистанцию между нарушителем и боссом. Особенно щепетильно стоит отнестись к личным просьбам сотрудников. Постоянные личные просьбы в итоге поставят босса в двусмысленное положение.
Изначально, если нет уверенности в собственной позиции, стоит создать искусственную дистанцию, предложив обращаться на «Вы».