идеальный менеджер какой он
Идеальный менеджер по продажам: каким он должен быть
Из этого материала вы узнаете:
Что должен уметь идеальный менеджер по продажам? Многие предприниматели могут пожать плечами и ответить: «Заключать выгодные сделки, конечно. И чем чаще, тем лучше». Подобная позиция понятна, и она даже верна, но лишь отчасти.
Помимо способности продать снег эскимосам зимой, такой специалист должен обладать и многими другими качествами: как личными, так и профессиональными. Тем более что обязанности современного менеджера по продажам сегодня достаточно широки.
Как не ошибиться с выбором сотрудника на это место? Где найти настоящего профессионала? На эти и некоторые другие вопросы постараемся ответить в нашей статье.
Особенности должности «менеджер по продажам»
Начнем с того, что продавцы такого ранга всегда имели широкую зону ответственности. Сегодня их функционал расширился еще больше. Это вызвано внедрением новых площадок для раскрутки продукта (например, социальных сетей), а также освоением методики работы с этими платформами.
Выходит, что идеальный менеджер по продажам – довольно гибкий человек, открытый новым знаниям и опыту, который сознает необходимость непрерывного развития в своей профессии. Эдакий суперпродажник.
Какие навыки должны быть у сейлз-менеджера? Мы перечислим основные функции, которые он обязан выполнять:
Профиль должности менеджера по продажам предусматривает и выполнение сопутствующих функций. Так, настоящий профессионал должен иметь навыки агента по рекламе, промоутера и PR-технолога. Имеется в виду не изучение тонкостей этих профессий, а базовые знания о принципах такой работы. В больших компаниях сейлз-менеджеры тесно связаны с подобными специалистами, а в мелких фирмах могут выполнять их функции.
В обязанности sales-менеджера входит не только общение с заказчиком. Он занимается поиском и изучением информации, формирует планы и детальные стратегии, ведет текущую документацию по совершенным сделкам. В должностных инструкциях этих людей следует отражать все нюансы их работы – от деятельности на интернет-площадках до указания конкретных каналов сбыта.
20 личных и профессиональных качеств идеального менеджера по продажам
Теперь поговорим о том, что отличает рядового продавца от настоящих акул бизнеса.
Конечно, сейлз-менеджер должен быть образован и компетентен, иначе уважающий себя специалист даже не станет с ним общаться. На это стоит обратить внимание, поскольку данное явлению встречается довольно часто. За косяки такого плана миловать нельзя.
Портрет идеального менеджера по продажам немыслим без любви к «презренному металлу». Ежедневно эти люди обменивают деньги на товары и услуги, поэтому должны их просто обожать! Поверьте, альтруизм здесь неуместен, хотя бывают исключения из правил. Что касается нематериальной мотивации сотрудников, об этом будет специальная статья.
Молчун не может быть хорошим продавцом. Программа минимум – иметь задатки будущего Демосфена. Сейлз-менеджеру нужно изъясняться так, чтобы вызвать интерес у всех, несмотря на возраст, расу и религию. Он должен вкусно и красиво продемонстрировать товар.
Бесспорно, каждый сейлз должен до тонкостей знать продаваемый товар. Поскольку сильная система обучения характеристикам продукта отличает тот же McDonalds от массы среднестатистических кафе. Если продавец не верит в то, что чизбургер гораздо лучше шаурмы, продажи сводятся к нулю. Но эту тему мы рассмотрим позже.
Изо дня в день работа продавца сопровождается отказами. И те из них, кто видит (образно) полупустой сосуд, ломаются психологически, утрачивая мотивацию. А некоторые своим унылым видом надолго отгоняют покупателей. Не забывайте: в самой сложной ситуации идеальный менеджер по продажам должен оставаться оптимистом.
Хороший сейлз внимателен к ответам на продуманные им вопросы. Он не станет автоматически прочитывать свой скрипт или произносить без остановки монолог. В торговле безотказно действует железный принцип «70 × 30» (больше слушай, меньше говори). Это отнюдь не исключает красноречие, но его нужно задействовать после того, как все слова услышаны.
Смысл этого призвания в том, чтобы из сказанного извлечь пользу для компании. Увы, но зачастую слово «слушать» идет вразрез с умением услышать. То есть понять главное – где лежит заветный ключик от сундука с деньгами. Неглупый продавец сможет извлечь все важное из разговора и сделать безошибочные выводы.
Идеальный менеджер по продажам (B2B особенно) должен заботиться о KPI, а не делать вид, что он работает в поте лица. Как правило, цель продавца – большая сумма выручки. Но опытного специалиста не ограничивает результат, он предусматривает всю цепь событий, ведущих к получению денег. Из этой установки вытекает следующий пункт.
Отличный продавец должен вести себя активно, чтобы его благая инициативность поощрялась бонусами с продаж. Это тесно связано с апсейл и кросс-продажами. Когда благодаря менеджеру человек идет за туфлями, а возвращается с айфоном, дроном, боброческой и точилкой для ножей. Причем все это куплено не отходя от кассы.
Бизнес сродни командным видам спорта. Даже будучи «нападающим» чьей-то сборной, сейлз не может проигнорировать «защиту». Иначе говоря, он не способен продать то, чего не в состоянии сделать его команда. Логично, ведь одинокий воин не силен.
Результат приносит вереница четко запланированных действий. При отсутствии системы они могут вызвать хаос. Беспорядочность в работе продавца не принесет успеха, это будет выглядеть как пустой треп и бесплодные попытки сбыть товар. Идеальный менеджер по продажам должен мыслить комплексно, системно или в крайнем случае пытаться делать это.
Хороший сейлз не должен уклоняться от ответственности, это на худой конец. Трудно работать с безалаберным сотрудником, особенно когда он представляет ваше предприятие в глазах партнера. Поэтому ценнейшим качеством ответственного продавца является умение решать серьезные вопросы и отвечать за свои действия.
Сейлз-менеджер обязан очень быстро думать и соображать. Обычно эти люди несколько харизматичны, что характерно для профессии торговца. Они все время слышат возражения и щекотливые вопросы покупателей, которые необходимо быстро закрывать. Поэтому они ориентируются моментально, просто на лету.
Это довольно важно, так как есть продавцы, которые убеждены, что знают все. Или просто не пытаются расширить кругозор. Портрет идеального менеджера по продажам немыслим без учебы. Ведь с каждым годом обработать возражения становится сложнее. К тому же специальную литературу можно изучать самостоятельно. Здесь актуален принцип «век живи, век учись».
Конечно же, никто не заставляет сейлза учить энциклопедию, он просто должен знать, что с умным собеседником общаются охотней. Это очень важно в сложных сделках, где продавец вначале продает себя, затем уже продукт или услугу. Достойный менеджер должен иметь широкие познания во всем.
Продажник должен понимать чужие мысли, ловить невербальные сигналы собеседника и читать, как говорится, между строк. Не удивительно, ведь люди могут говорить одно, а поступать совсем иначе. Разгадать тайные знаки, просчитать действия клиента наперед – штрихи, входящие в портрет идеального менеджера по продажам. Это отличает его от рядового продавца.
Толковый сейлз не забывает своих планов и поставленных задач. Он должен действовать планомерно, уметь поставить цель и постепенно двигаться к успеху. Еще раз повторим, что бестолковые поступки порождают хаос и, как следствие, провалы сделок.
Бесцеремонность, а порою даже наглость продавцов не нравится клиентам. Только тактичный человек может предложить решение проблемы вовремя, выбрав подходящий момент. Не нужно смешивать чувство меры и агрессивные продажи, поскольку без разумного напора здесь не обойтись.
Как ни странно, но честность, – важная черта для настоящего продажника. Уличенный во лжи, он может стать источником проблем для собственной организации, включая и себя. Пустые обещания или сознательный обман могут испортить репутацию компании. А восстанавливать ее всегда приходится большой ценой.
В общении с людьми всегда есть место стрессу, который не обходит даже человеколюбца. Если все неприятные моменты пропускать через себя, можно угодить в больницу. Уравновешенность, которая граничит с пофигизмом, поможет сейлзу оставаться в форме.
Нанять менеджера по продажам с опытом или без?
Отличный продавец, как говорится, на вес золота. Такого можно отыскать двумя путями – найти готового или обучить способного. Каждый из этих вариантов имеет преимущества и недостатки. Рассмотрим их подробно.
Какие могут быть плюсы у человека с опытом в торговле? Давайте перечислим основные:
Теперь о минусах, их несколько:
Можно поискать еще критерии, но пока что этого довольно.
Из всего вышеизложенного можно сделать следующий вывод. Тем, кто только начинает бизнес и не научился продавать самостоятельно, имеет смысл вначале пригласить готового специалиста с хорошим багажом практической торговли. Это рентабельно экономически.
Затем, с учетом сферы деятельности, возможно, выгоднее брать сотрудников без опыта, но легкообучаемых и нацеленных на результат. Для них необходимо разработать должностные инструкции, поэтапно прописать бизнес-процессы, ввести систему мотивации, контроля и отчетности, автоматизировать свой бизнес и организовать процессы обучения.
4 этапа поиска эффективного менеджера по продажам
Итак, вы приняли решение найти готового продажника на стороне. Тогда вам нужно сделать несколько шагов по выбору хорошего специалиста, который стопроцентно подойдет вашей компании.
1-й этап. Публикация объявления о поиске сотрудника.
Что важно знать при размещении информации о вакансии менеджера:
Кто годится в продажники
2-й этап. Групповое собеседование.
Ситуация, когда руководитель, видя идеальное резюме для менеджера по продажам, восклицает: «Супер! Это то, что я искал!», бывает очень редко. На практике выбирают группу соискателей – от пяти до нескольких десятков человек. Это быстрее и эффективнее, чем личные беседы. Намного проще организовать общую встречу, которые проводят даже удаленно. Допустим, совещание по Skype в установленное время.
Цель массового собеседования – отсеять слабое звено, чтобы оставить лучших. Вначале задают элементарные вопросы (сложные оставляют для финального отбора). Вот несколько примеров:
Из ответов можно заключить, кто реально настоящий продавец, а кто случайный прохожий. Не забывайте наблюдать за невербальными сигналами (жесты, поведение, выражение лица). Если у отобранного соискателя нет навыков, зато имеется большой потенциал, пригласите его на личную беседу, чтобы поставить точки над i.
3-й этап. Индивидуальное собеседование.
Итак, у вас остались только лучшие и нужно принимать конкретное решение. Настало время говорить с глазу на глаз. Опытного специалиста расспросите о работе, чтобы оценить его способности. Примерно так:
Теперь проведите интересный эксперимент. Дайте соискателю любой предмет (ручку, стул, листок бумаги) и попросите вам его продать. Суть в том, что опытный специалист при выполнении может сплоховать, а новичок, наоборот, блестяще проведет продажу.
Во время испытания будьте активны, как истинный клиент. Блажите, возражайте, а между тем фиксируйте реакцию кандидата. Что он ответит, как поступит, как справится с конфликтной ситуацией? Жалеть его не стоит, ведь разные клиенты приходят за покупкой, так же как партнеры и поставщики.
Чтобы узнать, подходит ли человек на должность менеджера, можно сделать психологический тест. Но здесь потребуется специалист, поскольку результат нужно умело трактовать.
4-й этап. Подготовка к работе по специальности.
Как только вы определитесь с выбором, покажите будущему продавцу его ошибки и удачные решения. Так он быстрей поймет специфику торговли и требования руководителя к себе. При необходимости проведите обучение, но учтите, что на этой стадии человек тоже может быть отсеян. Поэтому запишите контакты нескольких претендентов, которые вам более или менее подошли, и предложите им работу.
В целом найти хорошего продажника – только половина дела. Главное сработаться, увидеть, как он продает, и оценить его полезность для компании. А на это требуется время.
Получите персональный аудит отдела продаж от Сергея Азимова для 3-кратного роста продаж в 2021 году совершенно бесплатно
Менеджер «правильный», «неправильный» и «идеальный»
По мнению Адизеса, менеджмент должен исполнять четыре основных роли: производитель результатов (Р), администратор (А), предприниматель (П) и интегратор (И). Именно гармоничное сочетание всех четырех ролей является залогом успешного развития компании на всех этапах ее жизни. Однако один человек, как бы он к этому ни стремился, не может исполнять все эти четыре роли одновременно. Если он пробует это сделать, результатом неизбежно становятся управленческие ошибки. Менеджер может довольно успешно совмещать несколько ролей, но не все четыре одновременно. Разница между «правильным» и «неправильным» менеджером заключается в том, что если первый владеет всеми ролями на минимально необходимом уровне, хотя может не блестяще справляться с одной из них, то второй не способен выполнять некоторые роли вовсе. А когда какой-то один управленческий стиль полностью вытесняет все остальные, получается «абсолютно неправильный» менеджер. Итак, познакомимся с ним поближе.
Р—: Производитель результатов/Одинокий рейнджер
Досье на Одинокого рейнджера
Доминирующее поведение: всегда занят
Фокус внимания: что делается в настоящий момент
Основные личностные качества: абсолютно предан своей области деятельности, усердный работник
Критерии самооценки: насколько много лично он работает
Типичная жалоба: день слишком короток, слишком много дел, не хватает времени
Принятие решений: сначала действует, потом думает и слушает
Если есть свободное время: найдет себе еще работы
Предпочитает нанимать: «мальчиков на побегушках», тех, кто может сделать работу без наличия указаний, людей, подобных себе
Продвижение подчиненных: если они выполняют задание независимо от того, зачем и как
За что подчиненные получают похвалу: за результаты
О чем подчиненные не информируют начальника: о том, сколько они на самом деле работают
Неприемлемое поведение подчиненных: болтаются в ожидании нового задания
Приходит и уходит с работы: приходит первым, уходит последним
Подчиненные приходят и уходят с работы: приходят позже начальника, уходят, когда он еще на рабочем месте
Собрания: проводятся редко и спонтанно, руководитель общается с сотрудниками по одному, потому что на полноценное собрание нет времени
Повестка дня собрания: последний кризис, собрание является реакцией на ситуацию, которая уже возникла или неизбежна
Обучение персонала: по принципу «делай как я»
Отношение к конфликтам: раздражается, считает, что сотрудники должны просто работать
Отношение к переменам: противостоит, так как нет времени делать больше; принимает перемены, только если они дают немедленный результат
Роль администратора. Это человек, который контролирует, доведена ли работа до конца и реализуются ли решения. Он управляет системой, которая поддерживает в порядке все процессы внутри организации. Он очень хорошо организован и внимателен к деталям.
Бюрократический стиль. Он не создает результата и даже не знает, как это делается. Он действует исключительно в рамках правил. Он управляет посредством директив, как правило, в письменной форме. Он сосредоточен на том, как что-то делается, а не что и зачем. Он приходит на работу и уходит с нее точно по часам, и от своих подчиненных ожидает того же. Его стол всегда идеально чист, а на стене висит организационная схема (или она где-то под рукой). Для него хорош тот сотрудник, который действует согласно правилам и не создает проблем. Он использует все больше подчиненных, чтобы выполнять ту же работу, но заметного роста продуктивности при этом не происходит. Бюрократ оценивает себя по тому, насколько хорошо он контролирует систему, и по тому, насколько ему удается свести к минимуму неопределенность. Он боится изменений, и организации нередко приходится двигаться к своей цели вопреки Бюрократу. Он не может отклониться от правил даже тогда, когда это необходимо. Творческое начало задыхается рядом с ним. Он верен, прежде всего, самой идее реализации плана, независимо от целесообразности и даже этики.
Досье на Бюрократа
Доминирующее поведение: контролирует исполнение
Фокус внимания: как выполняется работа
Основные личностные качества: крайне организован, осторожен и медлителен, вдумчив, консервативен
Критерии самооценки: насколько спокойно и подконтрольно работает офис
Типичная жалоба: кто-то нарушил какое-то правило или процедуру
Принятие решений: следует существующим решениям
Если есть свободное время: будет создавать новые формы, механизмы контроля
Предпочитает нанимать: всегда и во всем поддакивающих клерков, людей подобных себе
Продвижение подчиненных: если они демонстрируют организованность и не нарушают правила
За что подчиненные получают похвалу: за процесс, результат берется в расчет минимально
О чем подчиненные не информируют начальника: организационные нарушения
Неприемлемое поведение подчиненных: попытки обмануть систему, чтобы доказать, что ее нельзя контролировать
Приходит и уходит с работы: точно по часам
Подчиненные приходят и уходят с работы: точно по часам
Собрания: проводятся часто, регулярно, по графику, посещение отслеживается по списку
Повестка дня собрания: долгая, детальная
Обучение персонала: слишком тщательное, с массой лишних деталей
Отношение к конфликтам: зависит от того, являются ли они угрозой возможности контролировать
Отношение к переменам: противостоит, так как боится потерять контроль
Роль предпринимателя. Чтобы выжить в изменяющейся среде, организации нуждаются в идеях. Он анализирует изменения, происходящие во внешней среде, слабые и сильные стороны организации и определяет курс действий. Он готов брать риск на себя и креативен.
Роль интегратора. Он способен слушать других и интегрировать их идеи, он стремится прояснить спорные вопросы, определить общие взгляды, проанализировать конфликтующие ценности. Интеграция необходима для эффективной долгосрочной работы любой компании.
Стиль суперпоследователя. Он сначала стремится определить, какой план действий будет принят большинством, а затем объединить людей для реализации этого плана. У чистого Интегратора нет собственных идей, он не стремится достичь ощутимых результатов. Он редко предлагает настоящие альтернативы и легко меняет свои предложения в соответствии с тем, что считает приемлемым большинство. Суперпоследователь хотел бы устранить видимые проявления конфликтов, но никогда не станет инициировать процесс их реального разрешения. Он пытается сгладить трения и добиться единства, пусть и на короткое время, не задумываясь над тем, каковы могут быть долгосрочные последствия. Если между членами организации возникает борьба за власть, Суперпоследователь постарается определить, какая сторона имеет больше шансов на победу и присоединится к ней. Организация под его руководством останавливается в развитии или меняет направление движения в зависимости от изменений внутреннего соотношения сил, ей не хватает единой и последовательной долгосрочной политики.
Досье на Суперпоследователя
Доминирующее поведение: компромисс, объединение разных идей
Фокус внимания: добиться того, чтобы сделанное было одобрено другими
Основные личностные качества: мягкий, чувствительный, ориентирован на людей
Критерии самооценки: насколько он близок к лидерам организации
Типичная жалоба: на отсутствие согласия
Принятие решений: только при условии согласия в группе
Если есть свободное время: найдет новые конфликты (возможно, воображаемые), которые только он может разрешить, будет распространять сплетки или собирать информацию о конфликтах
Предпочитает нанимать: податливых людей, которые не могут стать центром «узкого круга», в отличие от него самого
Продвижение подчиненных: если находит с ними общий язык
За что подчиненные получают похвалу: за способность находить общий язык в команде
О чем подчиненные не информируют начальника: о своих истинных чувствах, если они могут представлять угрозу консенсусу
Приходит и уходит с работы: по расписанию
Подчиненные приходят и уходят с работы: вместе с начальником
Собрания: проводятся регулярно, посещение приветствуется
Повестка дня собрания: нет четкого плана, обсуждается то, что интересно сотрудникам
Обучение персонала: фокус на межличностных отношениях
Отношение к конфликтам: поддерживает, если может быть полезен в разрешении конфликта
Отношение к переменам: поддерживает, если они усиливают его роль миротворца и не нарушают достигнутого в команде единства
Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, описанных выше, может превратиться в Пустышку из-за односторонности и недостатка гибкости. Одинокий рейнджер (Р—), зацикленный на результативности, через несколько лет может «сгореть». К тому же он так много работает, что не успевает учиться новому и в результате теряет квалификацию. Фокусируясь на установлении контроля, Бюрократ (-А—) упускает из виду многие обстоятельства, становится негибким, и неожиданный сдвиг во внешней или внутренней бизнес-среде превращает его в Пустышку. Типичный Поджигатель (—П-) может превратиться в Пустышку из-за своей склонности набрасываться на множество дел сразу. Суперпоследователь (—И) превращается в Пустышку, когда окружающие устают от его повторяющихся приемов, когда конфликт выходит из-под контроля, или когда в организации появляется более яркий лидер.
Досье на Пустышку
Доминирующее поведения: ждет, пока скажут, что делать
Фокус внимания: ничего особенного, кроме собственного выживания
Основные личностные качества: податлив, дружелюбен, соглашается
Критерии самооценки: насколько он лично успешно выживает в организации, насколько хорошо к нему относятся
Типичная жалоба: никаких
Принятие решений: избегает
Если есть свободное время: будет искать, какое достижение присвоить
Предпочитает нанимать: себе подобных Пустышек
Продвижение подчиненных: обычно блокирует возможности для продвижения подчиненных
За что подчиненные получают похвалу: за все, что может добавить ему славы
О чем подчиненные не информируют начальника: ни о чем
Неприемлемое поведение подчиненных: мало что делают, никаких результатов, большая текучесть
Приходит и уходит с работы: как требуется для выживания
Подчиненные приходят и уходят с работы: когда хотят
Собрания: проводятся редко, но регулярно, посещаемость низкая
Повестка дня собрания: прошлые заслуги, неактуальные в настоящем
Обучение персонала: пустые бессодержательные действия
Отношение к конфликтам: боится их, выдает за простое непонимание
Отношение к переменам: боится
РАПИ: «Книжный» менеджер/«Идеальный» менеджер
Задумайтесь, вы когда-нибудь видели менеджера, который полностью соответствовал бы такому описанию? А сами могли бы так работать? Это «книжный» менеджер, потому что встретить его вы можете только в учебниках. Кажется, что такое описание основано не на реальной жизни, а является результатом поиска идеала. Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления, потому что роли РАПИ предполагают взаимно конфликтующие личностные качества.
Досье на «Книжного» менеджера
Доминирующее поведение: инициатива, инновационные решения, интегрирование, развитие себя и организации
Фокус внимания: долгосрочное выживание организации
Основные личностные качества: зрелый, рассудительный, уверенный в себе, гибкий, способный к анализу, ориентированный на результат, коммуникабельный, чуткий к потребностям других
Критерии самооценки: насколько успешна будет организация в долгосрочной перспективе и насколько слаженно работает команда
Типичные жалобы: избегает жалоб и поощряет конструктивные предложения
Принятие решений: исходит из соображений стратегии, инициирует обсуждение
Если есть свободное время: будет обдумывать решения, слушать других, планировать на будущее
Предпочитает нанимать: сотрудников, способных производить результаты, развивать организацию, быть частью команды
Продвижение подчиненных: если они обладают менеджерскими качествами, создают результат посредством планирования и организации собственной работы, подходят к задачам творчески, хорошие командные игроки
За что подчиненные получают похвалу: вклад в рабочий процесс и результаты организации
О чем подчиненные не информируют начальника: подчиненные не боятся информировать начальника о происходящем, в том числе и о неудачах
Неприемлемое поведение подчиненных: сразу замечает и конструктивно реагирует
Приходит и уходит с работы: регулярно, в соответствии с тем, несколько его участие необходимо
Подчиненные приходят и уходят с работы: в соответствии с существующей задачей
Собрания: проводятся регулярно и/или спонтанно, в зависимости от ситуации
Повестка дня собрания: стратегия, планирование
Обучение персонала: учатся друг у друга
Отношение к конфликтам: стремится мудро разрешить конфликт
Отношение к переменам: предлагает новое осторожно, избирательно и систематически