Что такое цфо в бухгалтерии простыми словами
Центр финансовой ответственности
cfo.jpg
Похожие публикации
Центр финансовой ответственности (ЦФО) представляет собой структурный элемент (подразделение) организации, действующий с целью оптимизации прибыли и способный оказывать непосредственное влияние на ее уровень. Он является неотъемлемой частью бюджетного управления и предполагает разделение ответственности внутри компании. ЦФО выполняет различные операции в соответствии со своим бюджетом, имея для этого необходимые ресурсы и полномочия.
Деятельность каждого центра контролируется через систему ключевых показателей. Примером центра финансовой ответственности является цех, производственный участок, сервисное подразделение, отдел, дочерняя компания и пр.
ЦФО несут ответственность перед вышестоящим руководством за достижение целевых значений по таким показателям:
Центр финансовой ответственности формируется на основе принципа децентрализации управления и перехода ответственности от высших звеньев управления к низшим. Компания должна учредить этот объект в том случае, если у нее есть цель разделить ответственность за исполнение бюджетов и взаимоувязать бюджетирование с системой мотивации.
Далеко не каждый субъект предпринимательской деятельности готов к созданию центров финансовой ответственности. Если руководство компании только планирует ввести бюджетное управление, первое время можно обойтись без выделения ЦФО. В этот период ответственные должностные лица будут учиться планировать бюджеты, собирать информацию об их исполнении, проводить факторный анализ и т.д. Но реальной ответственности за конечные результаты они нести не будут, так как на первых порах вся ответственность будет возложена только на директора компании. Отчасти это объясняется тем, что введение ЦФО предъявляет более высокие требования к квалификации сотрудников.
Для чего нужны ЦФО?
Разделение ответственности между подразделениями позволит руководителю компании:
оценить результаты их деятельности;
оперативно скоординировать работу;
децентрализовать управление затратами;
сформировать эффективную систему мотивации сотрудников.
Руководитель ЦФО концентрирует все внимание на показателях его работы, в результате чего повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. А у высшего руководства появится больше времени для выполнения стратегических задач.
Типы ЦФО
Существуют следующие типы центров финансовой ответственности:
Центр затрат. Руководитель данного подразделения несет ответственность за то, чтобы величина затрат не превышала определенные показатели. Центр затрат контролирует расходы и минимизирует издержки. Степень детализации затрат зависит от масштабов субъекта предпринимательской деятельности и поставленных целей.
Центр дохода. Руководитель центра дохода отвечает за достижение определенной величины выручки (дохода) от реализации продукции и услуг, а также затрат, связанных с их сбытом. Если в организации сформировано несколько таких центров – уровень доходов для каждого из них можно определить объективно, независимо от величины дохода в целом по организации.
Центр прибыли. Руководитель данного центра несет ответственность за финансовые результаты его деятельности и за достижение определенной величины прибыли. Эффективность работы руководителя подразделения оценивается именно по показателю полученной прибыли, поэтому он сам заинтересован в ее росте.
Центр рентабельности инвестиций. Руководитель этого центра отвечает за капиталовложения и эффективность их использования.
Бюджеты ЦФО
Бюджеты центров финансовой ответственности формируются только в том случае, если в компании существует финансовая структура (совокупность ЦФО) с распределением полномочий и ответственности между руководителями ЦФО по управлению доходами и расходами предприятия. В первую очередь планируется деятельность компании на уровне функциональных бюджетов, а после этого соответствующие показатели разносятся по бюджетам ЦФО. Именно они определяют фонд материального поощрения за достижение необходимых показателей работы.
Существуют такие виды бюджетов:
бюджет доходов и расходов;
бюджет инвестиций и др.
В бюджетировании выделяют два вида ответственности: за подготовку бюджета и за его выполнение. Ответственность за показатели бюджетов несут руководители ЦФО, мера ответственности каждого из них определяется в конкретной схеме мотивации.
Полные тексты нормативных документов в актуальной редакции вы всегда сможете посмотреть в КонсультантПлюс.
Центры финансовой ответственности
Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.
Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.
Центры бывают разные
Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.
Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.
Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.
Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.
На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).
Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно
Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).
Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).
Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.
Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.
Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.
«Ключевое» отступление
Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.
Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.
Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.
Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.
Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).
Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.
Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.
Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.
В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.
Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО
Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.
Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.
Центр финансовой ответственности (ЦФО) в управленческом учете
Создание системы бюджетирования любого предприятия основано на формировании центров финансовой ответственности с целью обеспечения эффективной финансовой структуры компании.
Центр финансовой ответственности ЦФО — это специализированное подразделение предприятия, главная функция которого заключается в управлении финансовыми потоками.
В организационной структуре компании центры финансовой ответственности действуют по принципу персонификации и закрепляются за менеджерами, ответственными за их экономические результаты.
Особенности функционирования центров финансовой ответственности
По предназначению центры ответственности в управленческом учете призваны влиять на итоговые финансовые результаты компании путем осуществления расходов, либо привлечения доходов. За все осуществляемые операции ЦФО несут ответственность, а именно планируют их и отчитываются по полученным результатам.
Таким образом, процесс бюджетирования предприятия построен на делегировании ответственности и структуризации процессов по категориям:
А структурные подразделения, которые управляют этими процессами, выполняют функцию центров ответственности за реализацию поставленных ранее задач.
Типы центров финансовой ответственности
В зависимости от выполняемых функций, существуют множество типов центров ответственности. Наиболее важными из них являются:
Такое разделение ответственности между подразделениями компании позволяет четко определить их степень ответственности в управленческом учете, следовательно – осуществить при необходимости оперативную координацию действий подразделений.
Также центры финансовой ответственности способствуют созданию грамотной мотивационной системы, необходимой для сотрудников при выполнении различных задач, и повышению степени обоснованности принятия определенных управленческих решений со стороны руководителей подразделений.
Роль ЦФО в организации управленческого учета
Распределение управленческой бухгалтерии предприятия, согласно обозначенным ЦФО, предполагает создание структуры управленческих объектов и их интегрирование в рабочие планы счетов, полномасштабное использование аналитических позиций и систем счетов, необходимых для определения реальных финансовых результатов.
Таким образом, при помощи центров финансовой ответственности:
В результате внедрения ЦФО на различных предприятиях каждый руководитель подразделения или бизнес-линии становится ответственным лишь за выполнение определенных задач. Эффектом такого распределения полномочий является более качественное делегирование ответственности и улучшение формирования бюджетов для разных сценариев развития событий.
Что такое цфо в бухгалтерии простыми словами
Цель выделения центров финансовой ответственности – распределение ответственности между структурными подразделениями компании за выполнение подконтрольных им финансовых показателей, формирующих результаты деятельности Группы. Ответственность распределяется между руководителями компаний и различных подразделений в соответствии с организационной структурой компании и возложенными функциями.
Выделение центров финансовой ответственности позволяет обозначить роль и границы ответственности компаний и их подразделений в формировании финансовых результатов Группы, оперативно координировать и контролировать результаты их действий, а также оценивать деятельность подразделений в достижении своих целей.
Классификация центров финансовой ответственности
Центр финансовой ответственности (ЦФО) – это организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за достижение подконтрольных ему финансовых показателей (доходы, расходы, прибыль, ключевые показатели эффективности). Подконтрольность показателей тому или иному ЦФО соответствует возложенным на него функциям и выделенным полномочиям.
В зависимости от уровня полномочий по влиянию на показатели бюджета доходов и расходов выделяются следующие виды ЦФО:
Центр затрат
Центр затрат (ЦЗ) – ЦФО, руководитель которого несет ответственность за уровень подконтрольных ему затрат, выраженных бюджетом расходов ЦФО, возникающих при выполнении возложенных на него производственных или других функций. В рамках выделенного бюджета и в соответствии с политикой компании центр затрат играет определяющую роль в выборе поставщиков и подрядчиков.
Специфическими центрами затрат являются подразделения, закупающие ресурсы для других подразделений. Например, отдел снабжения осуществляет закупку материальных ресурсов для других центров затрат. Это означает, что закупаемые ресурсы включаются в бюджет затрат того подразделения, для которого закупаются данные материалы, а не в бюджет затрат отдела снабжения. Отдел снабжения лишь организует закупку, контролирует уровень цен и запасов на материалы. В то же время, ответственность за стоимость ресурсов несут оба подразделения: одно – за количество потребленных ресурсов, другое – за цену ресурсов.
Центры затрат выделяются на основе структуры мест возникновения затрат с целью определения подконтрольных затрат и включения их в соответствующий бюджет ЦФО. Центр затрат отличается от места возникновения затрат тем, что у центра затрат есть конкретный руководитель, который несет ответственность за уровень затрат и наделен полномочиями для принятия соответствующих решений, а МВЗ является объектом сбора информации о затратах в требуемом разрезе. В связи с этим, состав выделяемых центров затрат ограничивается имеющейся структурой МВЗ, что, в свою очередь, обусловлено возможностью ведения соответствующего учета затрат.
Центр доходов
Центр доходов (ЦД) – ЦФО, руководитель которого несет ответственность за уровень доходов от продаж. Центры доходов имеют полномочия для взаимодействия с заказчиками и обсуждения ценовых условий оказания услуг. Целевой объем продаж устанавливается в бюджете доходов компании и отражает результативность деятельности центра доходов.
Центр доходов не несет ответственность за качество предоставленных услуг, поскольку их производство и предоставление находится в сфере ответственности центров затрат.
Центр прибыли
Центр прибыли (ЦП) – ЦФО, руководитель которого обладает полномочиями по контролю как доходов так и расходов, связанных с их получением. Центр прибыли является совокупностью центров затрат и центров доходов, расходы и доходы которых формируют прибыль по определенному направлению деятельности или компании.
Основными целями и сферами ответственности данного вида ЦФО являются уровень прибыли и уровень рентабельность продаж.
Центр инвестиций
Центр инвестиций (ЦИ) – Центр прибыли, руководитель которого может контролировать не только уровень прибыли и рентабельности в рамках своей деятельности, но и объем используемых для их обеспечения инвестиционных ресурсов. Центр инвестиций уполномочен принимать решения, связанные с капитальными вложениями в свою деятельность. Основной целью центра инвестиции является максимизация показателя рентабельности вложенного капитала, что отражает доход инвестора от произведенных инвестиций.
Оценка эффективности деятельности ЦФО производится на основании анализа изменения (отклонения фактических результатов от плановых, изменения в динамике) подконтрольных ему показателей.
Центры финансовой ответственности (ЦФО)
Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя. Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании: затраты, выручка (доходы), валовый доход (выручка за минусом прямых затрат), прибыль (выручка за минусом прямых и косвенных затрат), RОI (вложенный капитал прибыль ). Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности: центр затрат – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины затрат (при выполнении других показателей, например, % брака), центр дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины дохода (выручки), центр валового дохода – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины валового дохода (выручка – прямые затраты), центр прибыли – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины прибыли (выручка – прямые затраты – косвенные затраты), центр рентабельности инвестиций – организационное подразделение, руководитель которого несет ответственность за соблюдение определенной величины рентабельности инвестиций (прибыль \ капитал). Финансовая структуризация компании (создание ЦФО) Выгоды: достижение прозрачности работы компании (выявление «самых лучших» и «не самых лучших») стимулирование снижения затрат (работа в рамках утвержденных бюджетов и индивидуальный анализ план\факт по каждому центру финансовой ответственности) развитие «рыночных отношений» внутри компании наделение менеджеров центров финансовой ответственности полномочиями и ответственностью способствует развитию талантов и повышает их мотивацию, высвобождение топ-менеджмента от решения рутинных задач и возможность концентрации на задачах стратегического характера расширение компетенций сотрудников (в частности, финансовых) повышение оперативности принятия правильных решений на низовых уровнях, благодаря тому, что менеджер ЦФО обладает большей информацией о «местных» условиях возможность привязки системы мотивации сотрудников к финансовым результатам их деятельности (затраты, доходы, маржинальный доход, EVA, RОI,) повышение точности калькулирования за счет использования нескольких баз распределения косвенных затрат (индивидуальных для каждого ЦФО) Сложности: необходимость раскрытия конфиденциальной информации большому числу пользователей (руководители ЦФО посвящаются в тайны управленческого учета, что не всегда желательно) конфликты, связанные с распределением косвенных затрат между ЦФО и расчетом трансферных цен принятие неправильных решений из-за недостаточной компетентности второго уровня менеджмента отсутствие единых стандартов в деятельности разных ЦФО (например, дивизион А предпочитает один фирменный стиль и дизайн рекламных буклетов, а дивизион В – совсем другой стиль и дизайн), сопротивление сотрудников, которые могут быть не заинтересованы в достижении прозрачности сопротивление сотрудников, не желающих принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность, а также заниматься учетной работой увеличение затрат времени и иных ресурсов на ведение управленческого учета появление нездоровой конкуренции между отдельными ЦФО Термин по теме: Управленческий учет затрат.
Центром финансовой ответственности (ЦФО) принято называть то или иное структурное подразделение компании (дивизион, цех, отдел, сотрудник и т.д.), ответственное за достижение целевого значения того или иного финансового показателя.
Классически выделяют пять финансовых показателей, за достижение целевых значений которых могут нести ответственность структурные подразделения компании:
Соответственно, существуют пять классических типов центров финансовой ответственности: