что такое трансформация предприятия
Что такое организационная трансформация?
Что такое организационная трансформация?
Почему некоторым компаниям так трудно изменяться, проактивно выявлять и решать свои проблемы и использовать возможности? Мы часто слышим о небольших фирмах, выигрывающих у крупных за счет того, что могут быстрее воспользоваться возможностями или решить возникшую проблему. Почему меньшие организации реагируют на изменения быстрее?
Ответ надо искать в природе дезинтеграции. Когда что-то меняется, разные подразделения организации изменяются с разной скоростью, а это приводит к распаду системы на части. Чем быстрее изменения, тем выше скорость дезинтеграции. Одна из многих форм дезинтеграции – дезинтеграция интересов. Когда интересы одной части компании существенно отличаются от интересов другой, очень трудно добиваться высоких результатов или проводить существенные изменения на каком бы то ни было уровне.
Это важный момент – рассмотрим его внимательнее. В небольшом стартапе основатель выполняет множество ролей, он и принимает решения, и обеспечивает их выполнение. Чем больше он работает, тем лучше организация функционирует. А так как он еще и собственник этого бизнеса, то напрямую видит выгоду от приложенных усилий.
С ростом компании появляются наемные сотрудники, основатель начинает делегировать ответственность. Полномочия вырабатывать решения остаются у него, так же как и конечный выигрыш от хорошо сделанной работы. Но теперь за обеспечение выполнения этих решений отвечают другие люди, которые не обязательно видят выгоду в приложении больших усилий.
Дезинтеграция между теми, кто выполняет работу, и теми, кто получает выгоду от результата, ведет к дезинтеграции интересов. Вот еще иллюстрация. Возврат на инвестиции, прибыльность и рост стоимости акций – обычно в интересах топ-менеджеров. А в интересах тех, кто обеспечивает выполнение их решений, тех, кто находится на передовой, – хорошие бонусы, большая зарплата и меньшая нагрузка. Очевидно, что эти интересы в прямом конфликте, и чем больше разрыв между теми, кто принимает решения, и теми, кто обеспечивает их выполнение, тем больше дезинтеграция интересов.
Дезинтеграция сама по себе представляет проблему. Это может быть неспособность реализовывать решения или адаптироваться к изменяющейся среде, дефицит доверия в организации, низкое качество продукции, потеря доли рынка, высокая текучесть персонала, внутренние войны и т. д. Если вы проанализируете любую проблему, то обязательно обнаружите дезинтеграцию – что-то распадается на части.
Часто мы спрашиваем обратившихся к нам руководителей: «Если вы знаете, что вам нужно меняться, почему не меняетесь? Что вас останавливает?» И чаще всего получаем ответ: «Люди сопротивляются изменениям». Или: «Мы не можем добиться от всех согласия с тем, какие изменения необходимы». Это можно перевести как «слишком сильная дезинтеграция».
Если проблема в дезинтеграции, то что будет ее решением? Интеграция. Верно? И да, и нет. Здесь кроется один из самых сложных конфликтов в управлении. Интеграция важна, но есть одна опасность. Чтобы продвинуть идею интеграции, на практике менеджеры отвергают дезинтеграцию. Что это значит? Дезинтеграция происходит всегда, как только компания начинает изменяться. Если прекратить изменения, то прекратится и дезинтеграция. Но если вы перестанете изменяться, то остановите рост. А как сказал один мудрец, «если вы не растете – вы умираете». Мы должны постоянно расти, и очень желательно ускорять свой рост. Но, ускоряя рост, мы ускоряем процессы дезинтеграции, а значит, увеличиваем количество и глубину проблем. И что тогда делать? Решением будет создание организации, способной непрерывно и проактивно противодействовать дезинтеграции за счет самой интеграции (а не отказа от дезинтеграции). Это и называется организационной трансформацией.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
Вопрос 99 Что такое организационная структура?
Вопрос 99 Что такое организационная структура? Ответ Организационная структура, или структура организации, представляет собой совокупность производственной и управленческой структур предприятия. Организационная структура чаще всего изображается в виде схемы, на
1.3. Организационная структура и организационная культура
1.3. Организационная структура и организационная культура Достижение организационных целей предполагает совместную работу людей, являющихся сотрудниками организации. Каждая организация, будь то товарищество с ограниченной ответственностью, в котором заняты пять
Трансформация управления
Трансформация управления Компании–младенцы сталкиваются с удивительным парадоксом. Чем выше их риски, тем выше должна быть их преданность, чтобы гарантировать достижение успеха. На этапе Ухаживания основатели должны быть мечтателями, способными выработать
Трансформация в голове
Трансформация в голове Самый большой конфликт, который надо в себе перебороть, – между желанием быстрых и долгосрочных результатов. Быстрое практически всегда противоречит долгосрочному. Вы можете бороться за то, чтобы получить больше денег прямо сейчас. Либо, если
Что такое воспринимаемая организационная поддержка?
Что такое воспринимаемая организационная поддержка? Работники и работодатели вступают в коммуникативные отношения, в рамках которых работники оценивают и материальные вознаграждения (вроде заработной платы), и нематериальные блага (вроде удовлетворения и
Этап 3. трансформация
Этап 3. трансформация По мере выполнения рабочей группой ее задач косвенным вознаграждением будут обсуждения и радостные предчувствия, наполняющие коридоры вашей компании. Как только ваши взаимосвязанные сотрудники узнают, над чем вы работаете и чего пытаетесь
Причинение добра. Почему компаниям редко удается трансформация
Как и у человека, в жизни любой компании происходят взлеты и падения. Компания проходит через важные трансформационные изменения: увеличение штата сотрудников, переход на профессиональное управление, выход в международное поле или на новые рынки, стагнация, оптимизация, полная смена видов деятельности или отдельных бизнес-процессов, закат рынка или продукта, слияние, поглощение и т. д.
Трансформация компании начинается с внутренней потребности что-то менять и в среднем длится 2-3 года. В это же время в компании появляется новый гуру — символ перемен.
Иногда компании попадают в ситуацию, когда они просто вынуждены проводить трансформацию. В этот момент жизни организации системообразующие клиенты начинают уходить, покидают талантливые, востребованные на рынке сотрудники, появляются инновации или новые опасные игроки на рынке, меняются требования регуляторов.
В момент трансформации приходится учитывать интересы многих сторон и работать в режиме 24 часа в сутки и 7 дней в неделю, поэтому нередко команда трансформаторов забывает о простых человеческих вещах, которые могут стать «камнем преткновения» в долгосрочной перспективе. Самые частые ошибки, которые мешают компании двигаться дальше, можно легко устранить, если помнить о них.
Основная и главная ошибка трансформации — причинение добра. Трансформатор объясняет, что нужно двигаться в сторону операционной эффективности и цифровой экономики. А сотрудники думают: «Ты у нас по счету пятый, кто пришел нас трансформировать. Главное, ничего не трогай. До тебя все хорошо работало, и после тебя все тоже будет хорошо работать. Сейчас мы подождем полтора года, тебя уволят. Много таких пытались что-то сделать, но мы выстояли, мы не дали им ничего сделать». При этом выглядеть это будет очень культурно, все будут улыбаться, все записывать. Все трансформации сверху вниз, как правило, натыкаются на саботаж и сопротивление. Если сотрудники незаинтересованные, занятие трансформацией — бесперспективное дело. Все остальные проблемы и ошибки можно решить, пробить, найти компромисс и ресурсы. Но если нет общей внутренней мотивации и желания у подчиненных и руководства и понимания, что это надо делать, ничего не получится.
Ошибки трансформации
Неправильное определение проблемы. Например, организация находится в затруднительном финансовом положении. Правильно будет сокращать расходы, а не внедрять бережливое производство, канбан и проектирование. Масса трансформаций не получилась, потому что пытались делать маникюр умирающему человеку. А организация потихонечку теряла пульс. Без четкого выявления приоритетов работы начинать трансформацию бессмысленно.
Неэффективные лидеры трансформации. Важна правильная коалиция руководства в момент трансформации компании. Визионеры, которые ведут за собой и вдохновляют, менеджеры, следующие за ними, создающие структуры внутри компании, должны работать вместе. Лидер и осторожный человек, думающий, что будет с организацией дальше, — идеальная пара в момент трансформации. Большая ошибка, когда у руля находятся только визионеры или одни менеджеры, которые, любят контроль и риск-менеджмент.
Отсутствие видения. Хорошее видение — это когда за пять минут вы излагаете идею, и абсолютно все понимают, что вы имеете в виду. Если через пять минут вас коллеги не поняли, надо идти и дорабатывать видение. Это очень простая конструкция, которая объясняет, куда организация движется и что будет в итоге. Если видения нет, можно долго рассказывать, что будет лучше, но все будут понимать, что в реальности ничего не произойдет. Так же должна быть стратегия (путь достижения этого видения), связанная с основными ценностными предложениями для клиентов, сотрудников, акционеров, окружающего мира.
Неправильная работа над проектами. В момент трансформации проектами стоит заниматься более комплексно. Если представить себе оси координат, на вертикальной оси снизу находятся проекты обязательные. Если их не делать, компанию могут закрыть или применить штрафы. Следующий вид — проекты поддержания текущей деятельности, чтобы не падали обороты или выручка. Далее — новые виды сервиса или продукта. Последнее — проекты развития, ориентированные на будущее.
По горизонтальной оси первая — операционная деятельность, которая велась ранее, потом следуют трансформационные инициативы на уровне всей организации с привлечением акционеров. Например, переходим из дивизиональной структуры в матричную или в проектную. По итогам трансформации это будет другая организация. Далее следуют другие проекты на уровне отрасли, а завершают все проекты на уровне страны или нескольких стран, Одна из самых больших ошибок — компания все усилия прилагает к операциям, забывая решать вопросы на уровне компании, отрасли, страны.
Отсутствие информации. Коммуникация должна вестись с основными заинтересованными сторонами. Главные и самые забытые — рядовые сотрудники. Если в компании что-то происходит, но людям ничего не сообщают, все скатывается в долгие обсуждения, кого уволят завтра. В этот момент организация с точки зрения управления передается лидерам общественного мнения, которые начинают с удовольствием разносить ее в щепки.
Отсутствие команды. Часто руководство набирает группу профессионалов, которые, например, прошли через шесть организаций, где была трансформация. Если эта группа слаженная, надо посмотреть на результаты предыдущего труда, поговорить с предыдущим заказчиком. Если нет — создавать из них команду, используя тимбилдинг, создание командного духа и организацию командной работы. Если в команде одни руководители — это очень плохая новость. Они будут выяснять отношения до конца проекта.
Потеря веры в происходящее. Позитивное впечатление заканчивается, когда сотрудники возвращаются на свои рабочие места, где видят те же лица, совещания и декорации. На самом деле, сотрудников невозможно убедить, что что-то происходит, если нет перераспределения власти. Это главное, что дает энергетику. Люди, которые получают новую власть, получают карт-бланш и право на ошибку. Это главный ресурс трансформационной истории.
Также важно рассказывать сотрудникам об этапах трансформации, что было достигнуто, и отмечать успехи команды трансформаторов.
Отсутствие новой культуры. Если трансформация хорошо проведена, но культура в организации не поменялась, то через два года произойдет откат назад. Культура во многом облегчает нам мыслительный процесс. Мы приходим куда-то и понимаем, как здесь принято. Ее труднее и дольше создавать, но результаты она дает значительно более стабильные. Однако следует понимать, что нет правильной и неправильной культуры. Есть культура, которая подходит в настоящий момент для индустрии, для вашей организации, для количества сотрудников.
Как трансформировать предприятие с помощью собственной методики и интеграционной платформы
Во все времена для предприятия, разрабатывающего и производящего технически сложные изделия, необходимо было организовать в равной степени и инженерные, и управленческие процессы, на всём жизненном цикле изделия. Без должной организации таких процессов невозможно вывести изделие на рынок в разумные сроки и с разумной себестоимостью.
В современных условиях предприятия активно используют преимущества цифровизации своих процессов для создания конкурентных преимуществ на рынке, ведь именно виртуальная среда прощает множество ошибок, позволяет многократно на них учиться и исправлять их без существенных затрат. А такие затраты непременно потребуются тем, кто не использует «цифру» — подобные ошибки таким предприятиям придётся исправлять уже в натурной среде, затрачивая на порядок-другой больше времени и средств.
Таким образом, сегодня современное предприятие сталкивается с необходимостью цифровизации самых разных аспектов своей деятельности: процессов проектирования и производства, процессов управления отношениями с поставщиками и работы с рынком, как и многих других своих процессов – как с технической, так и с административной стороны.
Для чего нужна платформа?
За долгие годы своего развития Dassault Systemes приобрела немало инновационных технологий. Они охватывают цифровое проектирование в самых разных областях, включая машиностроение, капитальное строительство, разработку новых материалов, как и многое другое. В настоящее время компания работает в 11 отраслях. Подход компании предусматривает моделирование реального мира и работу с такими моделями в виртуальной среде для поиска путей улучшения того самого мира в реальности.
Виртуальная среда позволяет расширять и улучшать реальную среду. И достижение более устойчивого будущего, и экологически безопасное, рассчитанное на долгосрочную перспективу социально-экономическое развитие возможны только за счет использования виртуальных миров. В виртуальной среде можно моделировать и оценивать поведение в условиях различных воздействий, прежде чем приступить к производству продукта. Более того: виртуальные миры помогают людям мыслить по-другому.
Dassault Systemes помогаем клиентам создавать и строить более устойчивый мир: комфортные для людей города, управлять ресурсами в долгосрочной перспективе, управлять глобальной экологией и личным здоровьем, организовать производство и продавать свою продукцию во всем мире, развивать обучение и проводить исследования.
В виртуальной среде можно увидеть, как потом будет себя вести реальный объект, обнаружить какие-то коллизии, нестыковки или нежелательное поведение этого объекта, внести необходимые изменения в модель. Такое изменение в конструкции на цифровом уровне обойдется на порядки дешевле. Но это далеко не главное преимущество цифровизации проектирования.
Всю работу по созданию изделия нужно должным образом организовать, а это сложный и многоэтапный процесс. Для организации работ по разработке изделия и подготовке производства используются принципы управления программами и проектами. Такое управление охватывает как вопросы управления составом и сроками проекта в условиях множества этапов и фаз, так и управление задачами и результатами — и на уровне целых этапов проекта, и на уровне отдельных работ.
При проектировании, при изготовлении прототипов, при проведении виртуальных и натурных испытаний, как и в ходе управления всеми этими процессами порождается множество данных. И конечно, разобраться в таких массивах данных без помощи аналитических инструментов было бы невозможно. Такая потребность предопределила появление в портфолио Dassault Systemes поисковых механизмов и решений для аналитической работы с данными.
Некогда функционально независимые программные модули сегодня объединены Dassault Systemes на единой платформе 3DEXPERIENCE. Платформа интегрирует множество разнофункциональных модулей, обеспечивая единый интерфейс, единую авторизацию доступа, единые процессы и многое другое, но прежде всего, тут следует упомянуть единую модель данных.
Используемая платформой модель данных объединяет такие независимые сущности как архитектура и отдельные элементы изделия, деньги и сроки, испытания и требования, рабочие задания и исполнителей. Всем этим и многим другим управляет платформа, обеспечивая управление жизненным циклом отдельных элементов и изделия в целом, единые междисциплинарные процессы… а главное, поддерживая логические связи между отдельными элементами в модели данных. Управляя такими связями, платформа снимает с сотрудников предприятия необходимость сопоставлять информацию из ранее разобщённых источников – например, сроки с элементами конструкции, деньги с требованиями, сроки с результатами испытаний…
Таким образом, платформа 3DEXPERIENCE позволяет переложить на вычислительные средства непроизводительную нагрузку и рутинные операции, и тем самым, высвободить время сотрудникам для поиска и принятия наилучших инженерных и управленческих решений. При этом под управлением платформы 3DEXPERIENCE специалисты разных дисциплин действуют в рамках единого проекта, единых процессов и стремятся к единой цели, к запланированному результату.
Однако, как нет одинаковых предприятий, так и не может быть универсального решения для цифровизации процессов их деятельности. Из всего многообразия возможностей, предоставляемых платформой 3DEXPERIENCE, необходимо собрать определённое практически уникальное сочетание, которое действительно необходимо отдельно взятому предприятию, именно в его условиях осуществления хозяйственной деятельности.
Благодаря интеграции функциональных модулей, на платформе 3DEXPERIENCE подобная задача решается подобно детскому конструктору. Т.е. при решении задачи цифровизации предприятия на платформе 3DEXPERIENCE в меньшей степени стоят вопросы технического характера, а в условиях широких технических возможностей на передний план выходят вопросы целесообразности, приоритетов и целей трансформации бизнеса. Для успешной цифровой трансформации бизнеса предприятий на платформе 3DEXPERIENCE в Dassault Systemes разработана соответствующая методика, вобравшая в себя многолетний опыт компании.
Методика трансформации
Методика цифровой трансформации бизнеса, используемая Dassault Systemes, объединяет в себе, с одной стороны, технологические решения и специалистов разного профиля, с другой стороны — инструменты работы с архитектурой предприятия и последовательность мероприятий, выполнение которых, как показывает 40-летний опыт компании, приводит к достижению целей проектов трансформации.
Методика цифровой трансформации имеет фазированный характер. На каждой из фаз предусмотрены конкретные шаги, в ходе которых в должной степени рассматривается и существующее устройство, организация предприятия, и видение его руководства касательно направлений перспективного развития, и потребности технологического и процессного характера, и инициативы отдельных специалистов. Тем самым обеспечивается увязка систем координат и ценностей, к которым стремятся «наверху» с тем, что важно «на местах». Причем делается это последовательно, начиная именно сверху, с целеполагания цифровой трансформации.
От бизнес-задач к технологиям. Dassault Systèmes применяет подход к внедрению комплексных проектов цифровизации, направленный «сверху вниз» — от целей и задач уровня компании, через оценку необходимых изменений на уровне процессов и компетенций к технологическим решениям, призванным обеспечить такие изменения.
Начинается все с понимания того, к чему стремится компания, как она планирует зарабатывать в существующих на рынке условиях. С этой целью по известной модели Business Model Canvas строится описание бизнеса предприятия. Модель позволяет описать все верхне-уровневые аспекты бизнеса любого предприятия в его текущем и перспективном состоянии, а также основные направления трансформации бизнеса: должны ли меняться продукты предприятия или целевые рынки, методы создания продукта или каналы сбыта, взаимоотношения с партнёрами или производственные ресурсы…
На все эти вопросы отвечает составленная модель, что помогает определить наиболее актуальные направления для инвестиций в технологические решения, разработать стратегический план трансформационных проектов, проработать в нём отдельные проекты перспективного развития и перейти к их реализации. Переход непосредственно к реализации и достижение намеченных целей трансформации бизнеса и отличает данную методику от услуг традиционного бизнес-консалтинга.
Проработка перспективной бизнес-модели предприятия – неотъемлемая часть Методики цифровой трансформации.
Большинство консалтинговых компаний обычно указывают направление трансформации и рекомендуют осуществлять такую трансформацию на основе отдельных технологий. На этом их работа в большинстве случаев заканчивается, реализацией предложенных изменений занимаются уже не они, и не они несут ответственность за результаты такой трансформации.
Слишком часто приходится наблюдать огромный разрыв между тем, что предложили консультанты, и тем, что потом можно будет реализовать в проекте внедрения.
По существу, между консультантами и внедренцами существует пропасть непонимания, и та же пропасть в итоге отделяет проект внедрения от целей, преследуемых трансформацией бизнеса.
Методика Dassault Systemes представляет собой сквозной процесс, объединяющий разных специалистов, компетенции, ценности, технологии и задачи на всех этапах трансформации – от постановки целей до внедрения технологий.
Этапы трансформации
В методике Dassault Systemes каждая фаза внедрения неразрывно связана со всем процессом. Эта методика не заканчивается на обследовании и разработке проекта — данный проект внедряется. Причем последний этап – внедрение – самый продолжительный и трудоёмкий. Этапы, предшествующие внедрению, как правило, проходят значительно быстрее. Если длительность последней фазы (внедрение цифровизации) обычно измеряется кварталами, то длительность технической проработки такой цифровизации (средние фазы на диаграмме) – месяцами, а первая фаза (бизнес-обследование) вообще укладывается лишь в несколько недель.
Т.е. длительность первых трёх фаз несущественна по сравнению с фазой внедрения, но именно на первых фазах обеспечивается успех цифровой трансформации через правильное целеполагание и расстановку приоритетов, через скрупулёзную проработку и технического решения, и связанных процессов, и проекта внедрения.
На стыке этих этапов происходит защита результатов – в таких точках заказчик выверяет и подтверждает, насколько ход проработки цифровой трансформации ему понятен и соответствует его целям. Не исключается и возможность внесения заказчиком определённых корректировок, поскольку изначально это совместная работа.
Этапы трансформации: от оценки потребностей до внедрения решения.
Фазы или этапы включают в себя следующее:
Результатом становятся обоснованные приоритеты в реализации проектов цифровизации, понимание ожидаемого эффекта, сбалансированный план цифровой трансформации и возврат инвестиций как результат достижения целей предприятия и его технологического развития.
Проводимое на начальном этапе анкетирование позволяет понять, каково видение перспективных для предприятия направлений, где уже достигнут необходимый уровень автоматизации, а на каких направлениях все ещё есть потенциал для развития. Другие инструменты, такие как интервью, требуют большего времени для обследования. Анкетирование же позволяет охватить более широкий круг сотрудников, узнать, что они думают о текущем положении дел на предприятии, как, по их мнению, все должно выглядеть, чтобы они могли выполнять свои задачи эффективно.
Анкета включает в себя несколько десятков вопросов с пятью возможными ответами на каждый, при этом каждый из пяти ответов имеет разный оценочный балл. Такой подход позволяет исключить субъективизм в оценках и применить методы статистики для анализа результатов анкетирования.
В то время, как анкетирование позволяет охватить больше сотрудников предприятия, всё же основным инструментом в бизнес-обследований является интервью. Интервью, как более затратный по времени инструмент, применяется «точечно» — для взаимодействия с лицами, принимающими решения, обычно это директорат предприятия. Именно через интервью бизнес-консультанты Dassault Systèmes получают картину того, как устроено предприятие, как и в каких условиях оно строит свой бизнес на рынке, как формирует конкурентоспособные предложения… а главное, — куда предприятие стремится в среднесрочной перспективе, и какие преобразования необходимы для реализации таких устремлений.
В результате картина бизнеса предприятия отражается аналитиками в ряде традиционных для бизнес-анализа отчётных форм, основной из которых, пожалуй, является диаграмма обоснования инвестиционных целей.
Диаграмма обоснования инвестиционных целей – апогей бизнес-обследования.
Диаграмма, с одной стороны, отражает задачи, которые ставит перед собой предприятие в сложившихся условиях ведения деятельности – от решения таких задач предприятие рассчитывает получить целевые результаты. С другой стороны, диаграмма отражает предлагаемые трансформационные изменения, которые станут возможными лишь через развитие предприятием определённых компетенций. Наконец, сегодня практически не существует компетенции без информационных технологий, так же находящих своё отражение на такой диаграмме.
Для целей последующего анализа все перечисленные сущности провязываются на диаграмме друг с другом множественными связями. Это известный инструмент в бизнес-консалтинге, однако, обычно такие диаграммы составляются вручную, что требует от аналитика удержания в уме огромного числа логических взаимосвязей и не позволяет анализировать модели, соответствующие по сложности задачам современного промышленного предприятия.
Dassault Systèmes оцифровала процесс составления диаграмм обоснования инвестиционных целей в приложении, работающем на цифровой платформе 3DEXPERIENCE. Это позволяет сотрудникам Dassault Systèmes строить и анализировать довольно объёмные модели, отражающие всю сложность задач, стоящих перед заказчиками при цифровой трансформации.
Результаты анализа инвестиционных целей выражаются в «дорожной карте» цифровизации процессов предприятия на основе цифровой платформы 3DEXPERIENCE.
В конце концов, по результатам бизнес-обследования формируется обоснование трансформационных инициатив и предлагается верхнеуровневый план их реализации в соответствии с приоритетами, обоснованными с точки зрения бизнеса предприятия.
Далее разрабатывается архитектура решения, которое должно отвечать принципам и целям трансформации, определённым бизнес-обследованием. Надо тут отметить, что архитектура решения прорабатывается в контексте архитектуры всего предприятия, что охватывает вопросы не только системной архитектуры, но и такие вопросы, как изменение процессов предприятия или, для примера, его функционально-ролевой структуры. Здесь же проводится оценка соответствия применяемых в архитектуре решений целевым процессам и приёмам работы, и как результат, определяется необходимый объём настроек и доработок программного обеспечения.
Следующий этап формирования проекта проводится на основе выработанной архитектуры — проработка состава проекта, работа по кастомизации и доработки модулей, технико-экономическое обоснование. И подходы, и результаты первых трёх фаз методики вполне соответствуют, если это важно заказчику, результатам этапа «технического проекта» автоматизации, предусмотренного в серии стандартов ГОСТ34, определяющей внедрение автоматизации на предприятиях.
Опыт внедрения
Таким образом, на момент принятия решения о запуске проекта уже имеется очень хорошо проработанный проект с полным пониманием того, зачем он вообще реализуется, для чего нужен, какое решение ляжет в основу, и как минимизировать риски. Всё это есть в составе проекта. Тем самым снимаются управленческие и технические риски, с которыми предприятия нередко сталкиваются во время внедрения. Причем с самого начала учитываются экономические вопросы, отдача от инвестиций, можно оценить эффект внедрения. Используется и опыт внедрения на других площадках.
Специалисты Dassault Systèmes работают по такой методике не только в России. У компании есть возможность привлекать зарубежных специалистов, у которых значительно больший опыт реализации ряда уникальных проектов. Поскольку вся компания следует единой методике, привлекаемый специалист четко знает, что от него требуется на том или ином этапе. Он легко включается в проект и выполняет свою работу.
В проектах цифровой трансформации бизнеса заказчиков Dassault Systèmes использует традиционные подходы к архитектуре предприятия.
В подобных проектах на стороне заказчика участвуют бизнес-консультанты, архитекторы решений, системные архитекторы. Во взаимодействии эти специалисты на разных уровнях прорабатывают новую архитектуру предприятия, внедрение которой становится сущностью и целью проекта цифровой трансформации бизнеса.
Случается, что из желания сэкономить заказчики забывают о целях проекта, приобретают какой-то продукт по итогам тендера, упуская, что именно они бы хотели получить. Методика же ориентируется на то, что компания в итоге должна получить, учитывает видение «верхов» и то, как всё будет работать «внизу».
В числе примеров подобных проектов, реализованных в России, — управление процессом разработки изделия. Заказчику нужно было организовать такие процессы как управления конфигурациями изделия, управление изменениями, управление требованиями, управление испытаниями. Характерно, что программное обеспечение при этом вторично. Главное — организация процесса.
И раз уж речь зашла про организацию процесса, то не лишним будет упомянуть, что в проектировании технически сложных и многосистемных изделий всё более широкое применение находит подход под названием MBSE (Model-Based System Engineering) – системное проектирование на основе моделей. MBSE является формализованным применением моделирования для удовлетворения требований, проектирования, анализа, верификации и валидации модели на всех фазах жизненного цикла проектируемой системы. Процессы, предусмотренные MBSE-подходом, всецело обеспечиваются платформой 3DEXPERIENCE, и многочисленные заказчики Dassault Systemes уже широко применяют принципы и инструменты MBSE в своих проектах разработки техники.
Отдельного упоминания заслуживает ответвление от Методики цифровизации Dassault Systemes – производственный консалтинг. Целью проведения такой работы является оценка цифровой зрелости системы управления производственным процессом с целью определения возможных мест для улучшений. Результатом становится предоставление верхнеуровневых рекомендаций по совершенствованию системы управления производством. Подобные рекомендации сопровождаются обоснованием с точки зрения возможной экономической отдачи от развития системы управления производственным процессом. Такой консалтинг проводится весьма оперативно — в течение всего полутора дней. За это время консультанты Dassault Systemes проводят короткую серию интервью с ключевыми сотрудниками и инспекцию непосредственно на производственной площадке.
Заинтересованность заказчика во всесторонней проработке проекта– ключ к успеху цифровой трансформации предприятия
Конечно же, все усилия Dassault Systemes в направлении должной проработки проектов цифровой трансформации ничтожны по сравнению с ролью самого предприятия, а скорее, его отдельных сотрудников в таком проекте. Прежде всего, опираясь на компетенции, понимание процессов и инициативы сотрудников предприятия, Dassault Systemes строит свою работу по бизнес-обоснованию и технической проработке трансформационных проектов. Тут важно, чтобы подобная деятельность велась не «факультативно», а будучи полностью одобренной руководством предприятия, была поддержана необходимыми ресурсами и вниманием со стороны ключевых ответственных лиц предприятия. Для эффективного вовлечения ресурсов в такую работу, опять же, в Методике цифровой трансформации предусмотрена ролевая модель. Такая модель описывает роли, которые необходимо заполнить конкретными сотрудниками с обеих сторон – и со стороны предприятия, и со стороны Dassault Systemes.
Подытоживая, можно смело утверждать, что с технической стороны вопроса нет никаких препятствий для осуществления цифровой трансформации предприятий на основе лучших мировых практик. Компания Dassault Systemes обладает и технологиями, объединёнными на цифровой платформе 3DEXPERIENCE, и методикой цифровой трансформации, и разнонаправленными специалистами, владеющими инструментами бизнес-анализа, архитектуры предприятий и управления проектами. Такой потенциал, помноженный на стремление руководства предприятия, через своего рода партнёрство Dassault Systemes и заказчика приводит проекты цифровизации на платформе 3DEXPERIENCE к успеху.
Узнайте больше о том, как компания DASSAULT SYSTEMES помогает создавать устойчивые инновации с помощью уникальной платформы 3DEXPERIENCE
Подписывайтесь на новости Dassault Systèmes и всегда будьте в курсе инноваций и современных технологий.