что такое стратегия в менеджменте
Стратегическое планирование в социально-экономической сфере
Лекция
1. Тема 1
1. Понятие «стратегия» вошло в число управленческих терминов в 50-е гг., когда проблема реакции на неожиданные изменения во внешней среде приобрела большое значение. Причинами возникновения таких изменений могут быть насыщение спроса, изменения в технологии внутри и вне фирмы, появление новых конкурентов. В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают ее безопасность. И организация в такой ситуации должна решить две сложные проблемы:
1) выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке;
По Ансоффу, Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и нужное направление роста.
Существует пять основных подходов к определению понятия стратегии :
это принцип поведения или следование определенной модели поведения.
Стратегия — это прием, особый «маневр», предпринимаемый с целью опередить конкурента.
Характеристики понятия стратегии (общепринятые и не вызывающие споров у специалистов в области стратегического менеджмента) :
1. Стратегия затрагивает и организацию, и ее окружение.
2. В стратегическом смысле организация и ее окружение неразделимы.
3. Стратегия не бывает простой.
4. Из-за происходящих изменений организациям приходится иметь дело с новыми комбинациями условий, поэтому содержание стратегии не может быть структурируемым, программируемым, шаблонным, повторяющимся.
5. От стратегии зависит благополучие организации.
7. Теория стратегии включает изучение как предпринимаемых действий, то есть содержание стратегии, так и методов принятия решений по осуществлению этих действий.
8. Стратегию невозможно продумать до конца.
9. Теоретики сходятся в том, что намечаемая, развивающаяся и реализуемая стратегии организации могут не иметь ничего общего друг с другом.
10.Стратегии существуют на разных уровнях.
11.У фирмы есть корпоративная стратегия (Каким бизнесом заниматься?) и бизнес-стратегия (Как конкурировать в этом бизнесе?).
12.Стратегия предполагает разнообразные мыслительные процессы. Стратегия должна быть проработана как концептуально, так и аналитически.
2. Возникновение школ стратегий во многом связано с различными этапами развития стратегического управления. Первые три школы имеют предписывающий характер, то есть их внимание сосредоточено в большей степени на том, как должны формироваться стратегии.
2. Школа планирования: формирование стратегии как формальный процесс. Возникла на базе первой. Ее расцвет пришелся на 1970-е гг. Стратегия как относительно изолированный систематический процесс формального планирования.
3. Школа позиционирования: формирование стратегии как аналитический процесс. Возникла на базе первой в 1980-е гг. Внимание было сосредоточено не столько на процессе формирования стратегий, сколько на их содержании. Получила такое название из-за концентрации внимания на выборе стратегических рыночных позиций фирмы.
Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии.
4. Школа предпринимательства: формирование стратегии как процесс предвидения. Процесс формирования стратегии предпринимателем как попытка проникновения в будущее, видение, как происходящий в голове человека процесс постижения идей и принципов.
5. Когнитивная школа: формирование стратегии как ментальный процесс. Попытка проникнуть в сознание стратега, опираясь на логику когнитивной психологии.
Четыре следующие школы в объяснении принципов построения стратегии попытались приподняться над индивидуальным уровнем и осмыслить испытываемое организацией давление из вне.
6. Школа обучения: формирование стратегии как развивающийся процесс. Мир слишком сложен, поэтому выстраивание стратегии от первого шага до последнего — бессмысленно, в отличие, например, от планов. Стратегии следует разрабатывать постепенно, шаг за шагом, по мере того как организация развивается, «обучается».
7 Школа власти : формирование стратегии как процесс ведения переговоров. Стратегия как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации или между организацией и противостоящим ей окружением.
8. Школа культуры : формирование стратегии как коллективный процесс. Принципы формирования стратегии определяются культурой организации, следовательно, стратегический процесс является коллективным.
9. Школа внешней среды : формирование стратегии как реактивный процесс. Инициируется не изнутри организации, а под влиянием внешних обстоятельств.
Последняя школа вбирает в себя все предыдущие подходы.
10. Школа конфигурации : формирование стратегии как процесс трансформации. Разработка стратегии предполагает анализ перехода организации через различные стадии ее жизненного цикла, из одного состояния в другое.
3. Можно выделить четыре этапа в развитии корпоративного планирования:
Бюджетирование. В период формирования крупных корпораций, до Второй Мировой войны, специальных служб планирования в компаниях не существовало.
1) по каждому функциональному направлению: производство, научные исследования и опытно-конструкторские работы (НИОКР), маркетинг, капитальное строительство;
2) по отдельным структурным единицам: отделениям, заводам.
Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, то есть организация в данном случае рассматривается как закрытая система. При использовании бюджетирования заботой менеджеров является текущая прибыль и структура затрат. Такие приоритеты создают угрозу долгосрочному развитию организации.
Долгосрочное планирование (ДП) явилось реакцией организаций на их быстрый рост, размеры и сложность. Долгосрочное планирование быстро доказало свою полезность и было принято большинством крупных и средних фирм.
Высокие темпы роста товарных рынков, достаточно высокая предсказуемость тенденций развития экономики обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для долгосрочного планирования.
В системе ДП полагается, что будущее может быть предсказано с помощью экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста (рис. 1). На рисунке это показано волнистой линией. Ломаная с зубцами линия описывает типичную процедуру постановки целей, применяемую при ДП.
Рис. 1.1. Процесс постановки целей в долгосрочном планировании
Высшее руководство фирмы обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым. Типичный результат такой практики постановка оптимистичных целей, с которыми не сходятся реальные итоги. В организациях, где управление поставлено хорошо, результаты деятельности обычно выше, чем предсказывает экстраполяция, но выглядят они как типичные «зубцы пилы». В тех компаниях, которые управляются хуже, реальные итоги оказываются ниже пинии экстраполяции.
Основная идея метода ДП — составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед, базирующегося на экстраполяции продаж в предшествующие годы. Далее на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определяются планы по производству, маркетингу, снабжению. Затем все планы агрегируются в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состоит в выявлении финансовых проблем, ограничивающих рост фирмы.
Стратегическое планирование (СП) возникло в 60-х гг. прошлого столетия. Стимулами к его появлению были насыщение рынка и замедление роста многих фирм. И хотя причины этих процессов понимались слабо, стало ясно, что планировать будущее фирмы на основе экстраполяции прошлых тенденций стало опасно.
Но признание СП в отличие от ДП происходило медленно, поскольку результаты стратегии не являются быстрыми. Не менее чем через 10 лет после своего появления СП начало привлекать широкое внимание и применяться компаниями.
Прогноз, основанный Перспективы
на экстраполяции Цели Стратегия
Бюджеты Программы Планы Текущие Стратегические
прибылей программы программы
Выполнение по подразделениям Выполнение по Выполнение
подразделениям по проектам
оперативный контроль оперативный контроль стратегический контроль
Рис. 2. Различия между процедурами долгосрочного планирования (а) и стратегического планирования (б)
Главное различие состоит в трактовке будущего. В системе стратегического планирования отсутствует предположение, что будущее должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. СП является более сложным процессом, чем ДП. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ внутренних способностей организации и внешних конкурентных сил, а также поиск способов использования внешних возможностей с учетом специфики организации. То есть цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.
В системе ДП цели претворяются в программы действий, бюджеты, планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений фирмы. Затем программы и бюджеты используются этими подразделениями.
Стратегическое планирование — повторяющийся процесс определения целей развития предприятия, разработки стратегий по достижению поставленных целей и распределения необходимых для этого ресурсов. Формальным результатом процесса стратегического планирования является стратегический план.
4. Термин стратегическое управление был введен в обиход в конце 60-х-начале 70-х гг. XX столетия и должен был подчеркнуть различие между текущим управлением на уровне производства (оперативным управлением) и управлением, осуществляемом на высшем уровне предприятия, Основная идея необходимости перехода к стратегическому управлению – это перенос внимания высшего руководства с внутренней среды на внешнее окружение с целью своевременного реагирования на все многочисленные изменения, которые происходят за рамками организации.
Стратегический менеджмент является доминирующей технологией управления, которая понимается как совокупность знаний, способностей и готовности их использования управленческими единицами. Он помогает процессу приспособления предприятия к возможностям и ограничениям среды.
Стратегический менеджмент — это процесс формирования и эффективной реализации общей стратегии предприятия посредством управления взаимодействием предприятия с его окружением. Стратегический менеджмент не является упорядоченным процессом, который можно заранее запрограммировать, а представляет собой многоступенчатый, постоянно изменяющийся, подвергающийся постоянному развитию и усовершенствованию процесс.
Целью стратегического менеджмента является принятие стратегических решений, гарантирующих предприятию гибкость и динамичность изменений в работе, соответствующих динамике изменений в среде. Такую задачу стратегический менеджмент может выполнить при наличии определенных принципов, которыми должна руководствоваться организация в процессе осуществления своей деятельности (табл.1)
Ориентация на будущее
К принципам собственно самого стратегического менеджмента можно отнести следующие:
1- Случайность : общего рецепта оптимального управления компанией не существует. Существует некий средний набор различных типов управленческого поведения, соответствующих различным типам проблем.
2. Зависимость от внешней среды: проблемы, которые ставит перед компанией внешняя среда, определяют оптимальную модель поведения фирмы.
3. Соответствие: для достижения успеха уровень агрессивности стратегии компании должен соответствовать уровню турбулентности среды.
4. Взаимосвязь стратегии, способностей и деятельности деятельность компании оптимальна, когда ее стратегическое поведение соответствует уровню турбулентности среды, а деловые способности соответствуют стратегическому поведению.
5. Многофакторность успеха : успех компании зависит не от одного какого-то компонента управления, а является результатом взаимодействия и взаимодополнения нескольких ключевых элементов.
6. Сбалансированность : для каждого уровня турбулентности среды можно подобрать комбинацию элементов, оптимизирующих успех компании.
Для того чтобы получить более полное представление о содержании и месте стратегического менеджмента в рамках общей деятельности организации, следует рассмотреть различия в идеологии и организации текущего и стратегического управления (табл. 2).
Основные отличия стратегического управления от оперативного (текущего) управления
1. Миссия, предназначение
Организация существует для производства товаров и услуг с целью получения дохода от их реализации
Выживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением
2. Преимущественная концентрация внимания менеджмента
Взгляд внутрь организации, поиск способов более эффективного использования ресурсов
Взгляд на окружение организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окружении
3. Учет фактора времени
Ориентация на кратко- и среднесрочную перспективу
Ориентация на долгосрочную перспективу
4. Основные элементы построения системы управления
Функции и организационные структуры, процедуры, техника, технологии
Люди, системы информационного обеспечения, рынок
5. Управление персоналом
Взгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функций
Взгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучия
6. Оценка эффективности
Уровень прибыльности и рациональность использования производственного потенциала
Своевременность и точность реагирования организации на новые запросы рынка и способность изменяться в зависимости от изменения окружения
А в таблице 3. Показано соотношение понятий «стратегический менеджмент» и «стратегическое управление». Стратегическое планирование является неотъемлемой составной частью с стратегического менеджмента.
Различия между стратегическим планированием и стратегическим менеджментом
принятие оптимальных стратегических решений, то есть «управление планами»
достижение результатов, то есть «управление результатами»
экономические, технологические, психологические, социальные, политические
«Как делать?» и «Кто это будет делать?»
Существует ряд ограничений, которые свидетельствуют о том, что стратегический менеджмент не может быть универсальным для решения любых задач.
3. Необходимость значительных усилий, затрат времени и ресурсов для осуществления процесса стратегического управления. В отличие от долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях, стратегический план должен быть гибким, должен реагировать на изменения внутри и снаружи организации, для чего требуются гораздо большие усилия и затраты.
4. Усиление негативных последствий ошибок стратегического предвидения и прогнозирования в связи с ускоряющимся и нарастающим потоком изменений во внешней среде.
5. Необходимость наличия (или возможностей создания) подсистемы стратегического выполнения. В процессе стратегического управления наиболее важным является не само стратегическое планирование (то есть формулировка и разработка стратегического плана), а реализация стратегического плана, для чего необходимо создание определенных условий (наличие или создание соответствующей структуры организации, организационной культуры, системы мотивации и организации труда и т.д.).
Стратегия — в менеджменте. Кратко
Объясняем простыми словами
В общем понимании стратегия в менеджменте – это процесс управления, подразумевающий комплексное принятие мер, направленных на долгосрочную перспективу во всех сферах жизнедеятельности фирмы. Эти мероприятия необходимы для «выживания» фирмы в условиях рынка и экономической ситуации.
Стратегия – что это в менеджменте (определение)
Итак, стратегия организации в менеджменте – это управленческие действия, которые нужны для постановки задач для поддержки работы компании и ее взаимоотношений с внешними элементами. Сюда входит разработка политики, планирование и распределение ресурсов фирмы.
Для реализации стратегии используются существующие ресурсы компании, а также результаты анализа внутрифирменной и внешней среды, где предприятие ведет деятельность.
При этом осуществляется контроль достигнутых результатов и корректировка стратегического плана на будущие периоды.
Анализ и разработка стратегии предприятия
Общая миссия и стратегия компании базируются на анализе среды, где фирма ведет хозяйственную деятельность.
К учету принимаются:
Уровни анализа соприкасаются между собой. Так, к примеру, конкурентная стратегия предприятия разрабатывается на уровне отрасли, но с учетом внешней среды и ситуации внутри фирмы.
Результаты анализа необходимы для принятия стратегических решений и ответов на вопросы:
Ответы на эти и прочие вопросы позволяют фирме выстроить краткосрочные и долгосрочные цели, а также принять решения, предусмотренные понятием стратегии организации.
Реализация стратегии организация – этапы, задачи
Все мероприятия по разработке стратегии включают такие этапы:
Для анализа среды, где фирма ведет бизнес, как правило используется метод SWOT-анализа. В этом случае создается общая картина и выявляются недостатки и преимущества компании.
Для определения миссии и целей привлекаются все ключевые сотрудники фирмы, так как от результата разработки зависит вся деятельность.
Цели должны быть конкретными, ограниченными по времени и измеримыми.
Выбор стратегии
Выбор стратегии и оптимальных действий зависит от специфики бизнеса, а также состояния внешней и внутрифирменной среды. Важно определить конкретные мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей, и ресурсы, требуемые для реализации.
Для успешной реализации нужно грамотное выполнение управленческих функций. Менеджеры проводят планирование, организовывают рабочий процесс, стимулируют персонал и контролируют факт выполнения микро- и макрозадач. Успешность стратегии и ее реализации устанавливается на этапе оценки.
Что такое стратегия. Зачем она нужна. Как и кем она создаётся и управляется
Эта статья открывает серию статей, посвящённых Стратегическому управлению бизнесом. Статьи будут полезны для изучения всем не зависимо от уровня понимания темы. И тем, кто лишь слышал слово “стратегия”, но никогда не задумывался о его глубинном значении, и професионалальным менеджерами по стратегии. И собственникам предприятий, и рядовым сотрудникам предприятий.
Содержимое статей — это переработанный мной в процессе изучения текст книги Arthur A. Thompson Jr. и A. J. Strickland III “Стратегический менеджмент”. Книга написана сложным и избыточным по содержанию текстом, я постарался его упростить.
В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей.
С понятием стратегии тесно связано понятие модели бизнеса (бизнес-модели). Модель бизнеса показывает, насколько экономическая составляющая стратегии компании, т.е. соотношение доход-издержки-прибыль, обеспечивает жизнеспособность всего предприятия.
Разработка и реализация стратегии — выполняется в рамках стратегического менеджмента, процесса, который состоит из 5 задач (рисунок 1).
Рисунок 1 — Пять задач стратегического менеджмента
ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
1. Формирование стратегического видения будущего компании и её миссии
Стратегическое видение — это маршрут движения компании в будущее; определяет технологии, целевые аудитории, географические и товарные рынки, перспективные возможности и образ компании, какой она должна стать в будущем.
Миссия компании обычно описывает нынешний бизнес компании; в миссии содержится общая характеристика сегодняшних возможностей организации, ее целевой аудитории, видов деятельности и структуры бизнеса.
2. Постановка целей
Т.е. перевод стратегического видения в практическую плоскость.
Цели — результаты и последствия, желательные для организации; критерии оценки деятельности организации и ее развития.
В масштабах всей компании применяются обычно два типа оценки работы — финансовые результаты и стратегические результаты, причем решающая роль отводится первым.
Стратегические цели — это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентоспособности, финансовые цели — это запланированные финансовые показатели.
3. Разработка стратегии
Стратегия компании представляет собой в концентрированном виде ответ менеджеров на ряд ключевых вопросов бизнеса:
Стратегия компании — это методы конкуренции и ведения бизнеса, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов, успешной конкуренции и достижения глобальных целей организации.
Как видно на рисунке 2, стратегия — это нечто большее, нежели продуманный и методично реализуемый абстрактный план. Стратегия корректируется за счет добавления одних параметров и отказа от других в ответ на изменение рынка, потребительских потребностей и предпочтений, стратегических маневров компаний-конкурентов, приобретенного опыта, новых возможностей и угроз, непредвиденных событий, свежих идей.
Рисунок 2 — Стратегия компании одновременно активна и адаптивна
Стратегия одновременно активна (т.е. продумана и спланирована заранее) и адаптивна (т.е. носит приспособительный характер).
На рисунке 3 представлен подход к разработке общей стратегии компании. Текущая стратегия — это комплекс запланированных мероприятий, новых и ответных действий; обычно у компании есть наготове специальные программы, которые вводятся в действие при наступлении определенных событий. Поскольку запланированные мероприятия, как и новые инициативы, проводятся открыто, внешние наблюдатели могут выделить ключевые элементы стратегии компании. Однако кроме этого остается еще скрытая часть стратегии, о которой внешние наблюдатели могут только строить предположения, — это засекреченные стратегические мероприятия, разработанные для особых обстоятельств. По понятным причинам менеджеры предпочитают держать эти программы в тайне до тех пор. пока не настанет момент для их осуществления.
Рисунок 3 — Составляющие стратегии компании
Разработка стратегии — ориентированная на рынок и потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса.
Непрерывное изменение внутренней и внешней среды обуславливает постоянное изменение и корректировку стратегии компании, поэтому создание стратегии — это процесс, а не единовременное действие.
Рисунок 4 — Стратегические позиции компании при подготовке к будущему
Миссия, направление развития, долгосрочные и краткосрочные цели и стратегия их достижения образуют стратегический план компании.
Чем быстрее меняется внешняя и внутренняя среда компании, тем чаще должны пересматриваться долгосрочные и краткосрочные стратегические планы.
В компании Ingram-Micro, специализирующейся на производстве и продаже компьютеров, “скользящие” (ориентировочные) прогнозы финансовых показателей разрабатываются на пять кварталов и пересматриваются каждые 60 дней. Компания Bluefly.com, торгующая в Internet готовой одеждой, пересматривает бюджет еженедельно, чтобы учитывать ежедневные изменения объемов продаж. Чтобы ускорить адаптацию компании к быстро меняющимся условиям рынка, некоторые компании разрабатывают стратегические планы отдельно для каждого рынка и создают несколько сценариев развития конкуренции, что позволяет им в нужный момент быстро подключать уже готовый сценарий.
4. Реализация стратегии
Воплощение и реализация стратегии требуют выбора и проведения конкретных действий по достижению запланированных результатов. Управление реализацией стратегии — это активная административная работа, направленная на решение ряда задач:
Реализация стратегии — набор конкретных действий по воплощению стратегии: развитие компетенций и возможностей организации, финансирование, выработка политики поддержки, мотивация работников, создание корпоративной культуры, надлежащее руководство.
5. Оценка результатов и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появления новых идей и возможностей
Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности.
КТО РЕШАЕТ ПЯТЬ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
В диверсифицированных компаниях с несколькими направлениями бизнеса можно выделить четыре уровня стратегических менеджеров.
1. Глава компании и топ-менеджеры корпоративного уровня, несущие главную и личную ответственность за ключевые стратегические решения, влияющие на организацию в целом и на каждое направление её бизнеса.
Глава организации, как капитан корабля — самый заметный и влиятельный исполнитель стратегии. Он отвечает за выбор направления развития компании, постановку глобальных целей и реализацию стратегии в рамках всей организации. На нем же лежит основная ответственность за руководство разработкой и реализацией стратегического плана для всей организации. Глава компании лично выбирает направление развития и утверждает все серьезные стратегические решения и действия.
Вице-президенты по производству, маркетингу, финансам, кадрам и руководители функциональных подразделений также несут ответственность за разработку и реализацию стратегий своих подразделений: вице-президент по производству — за разработку и реализацию производственной стратегии, вице-президент по маркетингу — маркетинговой стратегии, вице-президент по финансам — финансовую стратегию и пр. Топ-менеджмент принимает активное участие в формировании ключевых положений стратегии и новых инициатив, вместе с главой компании согласовывает стратегии подразделений и координирует их реализацию. Только в сравнительно небольших компаниях процесс разработки и реализации стратегии осуществляется главой единолично.
2. Менеджеры производственных подразделений, которым передается ведущая роль в разработке и реализации стратегических планов для этих единиц.
3. Менеджеры функциональных единиц (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, кадры), выполняющие в рамках своих полномочий стратегические действия, которые укрепляют стратегию подразделения.
4. Линейные менеджеры (на предприятиях, в региональных отделах продаж, местных представительствах), отвечающие за привязку стратегических планов к своей сфере и за реализацию своей части общего стратегического плана.
Однопрофильным компаниям достаточно трех уровней (корпоративный, функциональный и линейный менеджмент). В компаниях, находящихся в частной собственности, и у частных предпринимателей разработка и реализация стратегии передастся одному-двум стратегических менеджерам по причине небольшого объема деятельности.
ЧЕТЫРЕ ПОДХОДА К РАЗРАБОТКЕ СТРАТЕГИИ
Подход главного архитектора
В некоторых компаниях один человек — глава или владелец компании — берет на себя роль главного стратега, единолично формируя ключевые элементы стратегии. Это не означает, что он автор всех идей, на которых строится стратегия, или сам собрал и проанализировал всю необходимую информацию; процессу разработки стратегии обычно предшествуют мозговая атака с привлечением подчиненных и профессиональный анализ информации. Это означает, что этот человек выступает в роли главного и единственного архитектора стратегии, лично руководит её разработкой и ставит цели. Подход главного архитектора характерен для компаний, главы которых являются одновременно их учредителями. Стратегии небольших частных предприятий, различных партнерств, компаний семейного бизнеса почти всегда представляют собой продукт опыта и мнений владельца (владельцев) при, возможно, скромном участии наиболее опытных работников и внешних консультантов.
Делегирование
При таком подходе ответственный за разработку стратегии менеджер делегирует часть своих полномочий доверенным подчиненным, нижестоящим менеджерам, компетентным рабочим группам сотрудников разных подразделений компании, независимым рабочим комиссиям или, реже, группе консультантов, специализирующихся на помощи в разработке стратегии. Делегирование таких мероприятий, как мозговые атаки, анализ, разработка некоторых крупных и большинства мелких компонентов стратегии, позволяет привлекать менеджеров и служащих с опытом работы на местных рынках и в условиях жесткой конкуренции. Такой подход удобен (если не необходим) многоотраслевым компаниям с широким ассортиментом товаров. Чем шире ассортимент выпускаемой продукции, диверсификация и географический разброс подразделений, тем удобнее передать часть полномочий по разработке стратегии работникам на местах. Они из первых рук получают информацию о потребительских предпочтениях, адекватно оценивают маркетинговые возможности и сумеют быстро адаптировать стратегию к меняющимся условиям. Чем быстрее меняется рынок, тем перспективнее делегирование.
Менеджеры, делегируя часть полномочий, теряют контроль над отдельными компонентами стратегии, однако за ними сохраняется ключевая роль в формулировании ведущих компонентов стратегии. Кроме того, они утверждают или отклоняют предложения подчиненных. Главный недостаток делегирования состоит в том, что успех зависит от профессионализма и компетенции менеджеров низшего звена, а им свойственна обычно узость кругозора. Возможно, для них главная цель — решение их текущих проблем, а не использование будущих возможностей в масштабах всей организации. Случается, что линейный менеджмент не видит необходимости или просто не хочет корректировать текущую стратегию. Делегирование опасно еще и тем, что может создать у подчиненных ощущение, будто стратегическое планирование недостойно времени и внимания начальника. И наконец, высший менеджмент ни в косм случае не должен самоустраняться от разработки стратегии, особенно в критические моменты, например, когда в группе стратегического планирования возникают разногласия или разрабатывается неперспективное направление развития.
Совместный или коллективный подход
Это промежуточный подход, заключающийся в том, что ответственный за создание стратегии менеджер опирается на помощь и советы своих коллег и подчиненных, вырабатывая компромиссный вариант стратегии. В группы разработки стратегии обычно входят линейные и функциональные менеджеры из разных подразделений, несколько начинающих менеджеров с творческим подходом, и (в качестве наблюдателей) ветераны предпенсионного возраста, не боящиеся говорить горькую правду и дать мудрый совет.
Коллективной выработкой стратегии руководит обычно ответственный менеджер, но результат представляет собой плод усилий всех участников процесса. Такой подход удобен в ситуациях, когда компоненты стратегии касаются различных отделов и видов деятельности и приходится привлекать специалистов с разным опытом, знаниями и представлениями о будущем. К достоинствам коллективного подхода следует отнести и то, что участники становятся ярыми приверженцами созданной ими стратегии и охотно участвуют в се реализации. Кроме того, если работник участвовал в разработке стратегии, он чувствует свою ответственность, — отговорка “это была не моя идея” не срабатывает.
Привлечение внутренних резервов
При этом подходе высшее руководство предлагает отдельным служащим и целым рабочим группам выдвигать предложения по запуску новых товарных линий и освоению новых направлений деятельности. Идея состоит в том, чтобы помочь раскрыться талантливым работникам компании. Топ-менеджмент выбирает предложения, которые представляются перспективными, и предоставляет разработчикам организационные и бюджетные ресурсы для реализации их идей. Таким образом, появляются новые компоненты стратегии, а их разработчики получают ведущие роли при запуске новых видов продукции, руководят проникновением компании на новые географические рынки и возглавляют новые подразделения.
Привлечение внутренних резервов срабатывает только при наличии в организации хорошего кадрового потенциала. При этом подходе стратегия компании представляет собой совокупность инициатив, выбираемых из предложенных на конкурсной основе. Этот подход хорошо зарекомендовал себя в отраслях, где быстро развиваются технологии и/или постоянно появляются новые возможности.
ПРЕИМУЩЕСТВА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
Современный менеджмент невозможен без стратегического мышления. Менеджер должен знать стратегическое положение компании, понимать влияние меняющихся условий, отслеживать внешнюю и внутреннюю среду компании и правильно выбирать момент для изменения стратегии. Важно помнить, что ваши конкуренты знакомы с теми же идеями, методами и подходами, что и вы, и имеют такие же возможности для их использования. Разница между вашими и их достижениями определяется лишь тщательностью и самодисциплиной, с которыми вы и они разрабатываем и реализуем свои стратегии.
Стратегическое мышление и управление, в отличие от свободной импровизации, интуиции и упования на везение, имеют ряд преимуществ: концентрируют деятельность всей организации на достижении основной цели, заставляют менеджеров и рядовых сотрудников искать новые возможности и угрозы, способствуют непрерывному развитию бизнес-модели, дают менеджерам ясные критерии для оценки проектов бюджетов. Оптимально такое управление ресурсами, которое поддерживает Стратегию компании и гарантирует достижение поставленных целей.
Инновационные стратегии нередко становятся ключом к устойчивому улучшению деятельности компании. Из истории бизнеса известно, что самые эффективные компании обычно действуют как первопроходцы и лидеры, не ограничиваясь ответными мерами и пассивной защитой. Они начинают стратегическое наступление на консервативных и менее мобильных конкурентов и обеспечивают себе устойчивое конкурентное преимущество, а равно и превосходные финансовые результаты. Энергичная реализация творческой, неординарной стратегии обеспечивает компании положение лидера, делает ее товары и услуги отраслевым стандартом. Процветающий бизнес — это всегда результат проницательного, активного менеджмента, а отнюдь не счастливой случайности или длительного везения.