что такое сервис в пятерочке
Кейс «Пятерочки» и INEX: как улучшить клиентский сервис с помощью дизайн-мышления
Торговая сеть «Пятерочка» прибегла к дизайн-мышлению с целью создать новые внутрикорпоративные стандарты, рассказывающие не только о правилах взаимодействия сотрудников с клиентами, но и о сути этой коммуникации. Партнером проекта стала INEX, известная в России компания, занимающаяся «построением сервиса»
Сервис-дизайн (или дизайн-мышление) за последние несколько лет стал крайне востребованным маркетинговым инструментом, в основе которого лежит не критический анализ, а творческий процесс. Использование данной методологии благотворно влияет не только на внутреннюю структуру компании, но и на выстраивание налаженной коммуникации с клиентами. Данную практику успешно применяют представители различных сегментов рынка: ресторанного бизнеса, банковской сферы, ритейла и т. п.
Задачи
Создать стандарты сервиса.
Объяснить 240 тысячам сотрудников, как должен измениться подход к работе, чтобы улучшить сервис для 13 миллионов гостей магазинов в день.
Марина Курганская, куратор проекта, руководитель направления «Атмосфера для сотрудников и гостей» департамента операций и розничных технологий «Пятерочки»:
«Казалось, нет ничего необычного в мысли о том, что нужно идти от потребности сотрудника и клиента, прослеживать весь путь гостя, замечать его «болевые» точки, потребности, ожидания и уже исходя из этого создавать продукт или, как в нашем случае, стандарты сервиса. Однако на самом деле начать мыслить, как конечный потребитель, как клиент, — это большой прорыв».
Решение
Для определения структуры сервиса «Пятерочки» была организована трехдневная стратегическая сессия с INEX.
В течение трех дней возникало немало спорных вопросов. Бизнес-аналитики говорили, что в компании уже есть много регламентов. Некоторые сотрудники считали, что обязанности нужно прописать на одной странице. Другие настаивали, что обязательно следует зафиксировать в документе мотивационную составляющую. Четвертые — что нужно прописывать в стандарте, как реагировать на ту или иную ситуацию. А пятые — что в стандартах обязательно должен быть блок с четко описанными ролями директора магазина, продавца, администратора и супервайзера.
В ходе одной из сессий случайно возникла аналогия с навигатором. В результате она не только определила название будущего документа, но и в целом легла в основу стандартов, потянув за собой структуру и команду, а также ускорила генерацию наполнения документа, последующее согласование и тестирование.
Данная аналогия отразила наглядность — основной принцип дизайн-мышления: простое и понятное сравнение с навигатором, с помощью которого строится маршрут из пункта А в пункт Б, обходя пробки и слушая подсказки, куда лучше свернуть. А целью является прибытие в точку хорошего сервиса.
Новые стандарты сервиса «Пятерочки» были разработаны как с точки зрения внешнего клиента (гостя), так и с точки зрения внутреннего (сотрудника). Команда торговой сети — это люди разного возраста, интересов, вероисповедания и мировоззрения, поэтому стандарты должны были получиться приятными и уважительными, не вызывать раздражения, внутреннего протеста.
На основе полученных данных в последующие периоды было проведено исследование стандартов условий труда персонала, и сейчас в обновленном виде они уже на стадии внедрения.
Результаты
Результатом внедрения сервис-дизайна в торговую сеть стал документ, который получил название «Навигатор сервиса». Теперь весь персонал «Пятерочки» работает по «Навигатору», а руководство имеет в своем арсенале новый инструмент, с помощью которого можно находить решения и тестировать гипотезы внутри многочисленной команды.
Опыт использования процедуры сервис-дизайна помог не только разработать сами стандарты, качественно улучшить взаимодействие внутри самой команды сотрудников, но и обрести новые навыки построения CJM, а также получить яркие инсайты.
Марина Курганская отмечает, что теперь каждое нововведение в торговой сети идет по модели сервис-дизайна. «То, что сделано с привлечением не только стейкхолдеров, но и пользователей, действительно работает. Люди, которые участвовали в стратегической сессии, обучили своих сотрудников тестированию гипотез, запуску прототипов, работе с фокус-группами. Теперь в принципе ни у кого не возникает вопросов, зачем проводить фокус-группы».
Теперь в торговой сети применяется целая программа обучения длиной в полтора года. По «Навигатору» уже удалось обучить 4 волны сотрудников (около 170 тыс. человек). В компании отмечают, что персонал с большим уважением относятся к учебному процессу, так как видит, что сеть уделяет большое внимание стандартам сервиса.
«Такой масштаб — это серьезный вызов и большое достижение. На данный момент уже наблюдается положительная динамика показателей NPS в регионах», — комментирует куратор проекта.
Вывод
Как утверждают специалисты, главное в сервис-дизайне — это не бояться экспериментировать, всегда слушать и слышать друг друга. Мировой опыт показывает, что изменения происходят только в лучшую сторону. Главное, чтобы готовность к этим изменениям, вплоть до изменения парадигмы мышления, была на каждом уровне компании.
Платформа по работе с обращениями клиентов в «Пятёрочке»
Расскажем, как в «Пятёрочке» перезапускали обработку клиентских обращений. Почему назрела такая необходимость и что в итоге получилось.
Всем привет! Меня зовут Алексей, я архитектор по клиентским решениям. Хочу рассказать о новой платформе «Пятёрочки» по работе с обращениями клиентов.
В идеальном мире розовых пони в магазинах тоже все идеально. Идеальная чистота, все продукты всегда свежие и качественные, персонал учтив, улыбчив и профессионален, а оборудование никогда не ломается. Но к сожалению, в реальной жизни иногда что-то может идти не по плану. И в этом случае покупателям необходимо предоставить удобный инструмент, чтобы они могли сообщить нам о тех проблемах с которыми столкнулись, совершая покупки в наших магазинах. Сломался холодильник или весы, попался товар ненадлежащего качества, не сработала акция на кассе, да что угодно. Удобные инструменты обратной связи являются конкурентным преимуществом. При этом клиент может обратиться за помощью в контакт-центр по удобному ему каналу связи. И все в плюсе: клиент быстро получает исчерпывающий ответ удобным ему способом, компания сохраняет лояльного клиента и может анализировать обратную связь от покупателей.
Команда проекта «Обратная Связь» Пятёрочки решила исправить эту ситуацию и запустила новую технологическую платформу клиентского сервиса. Проект получился интересный и амбициозный. Изначально в решение заложили множество современных подходов и инструментов. Давайте посмотрим, какие подходы, технологии и функционал команда реализует в рамках своего проекта и какие задачи бизнеса решает новая платформа.
До внедрения решения оператору контактного центра приходилось работать в нескольких интерфейсах разных систем. Это было неудобно, занимало много времени. Когда клиент обращался на горячую линию с вопросом, то сотруднику приходилось собирать информацию в разных местах. При этом клиент мог сначала позвонить, потом отправить e-mail с вложениями (или наоборот) и для оператора каждый раз это было новое обращение, связанная история обращений не велась. Сообщения клиентов из различных каналов находились в разных системах и могли обрабатываться вообще разными группами специалистов. Операторы контакт-центра были перегружены, а сроки ответов на обращения при этом увеличивались. Письменный ответ иногда мог прийти через пару недель, когда клиент может уже и забыл о неприятном инциденте, а тут ему некстати о нем напоминали.
Перед проектной командой встала непростая задача выбора решения. Отсмотрели множество специализированных систем, представленных на рынке: корпоративные CRM решения, решения для автоматизации работы колл-центров, решения отлично собирающими threads, решения для работы с мессенджерами и ботов к ним. Однако готовые решения были заточены как правило под конкретные узкоспециализированные задачи или охватывали несколько смежных функций, но к сожалению, ни одно из решений не покрывало весь спектр требований проекта. В итоге пришли к выводу, что платформу придется создавать «с нуля».
Решение спроектировали на микросервисной архитектуре на «классическом» техстеке + Grafana в качестве визуализатора метрик.
Изначально в качестве хранилища планировали использовать MongoDB Enterprise, однако после анализа режима работы и нагрузки, а также вопросов к бэкапированию были вынуждены сделать выбор в пользу PostgreSQL.
На этапе MVP в решение заложили следующие функциональные блоки:
OMNI-платформа для поступающих от клиентов коммуникаций. Чтобы принимать и осуществлять коммуникации из разных дискретных каналов связи, а также осуществлять управление звонками контактных-центров через интеграционное API. Сможет осуществлять классификацию и распределение входящих коммуникаций между свободными операторами.
Единое рабочее место оператора контакт-центра. Чтобы операторы работали с обращениями клиентов в едином интерфейсе и все необходимо было у оператора «под рукой».
Собственная Trouble Ticket System (TTS). Это было непростым решением, поскольку в компании уже функционировало несколько TTS. Однако пришли к выводу, что всё же необходима новая гибкая система, ориентированная именно на процессы обработки обращений с учетом их специфики и необходимых интеграций с другими модулями решения. Система позволяет маршрутизировать обращение на нужную функцию в зависимости от классификации, которую выбирает оператор при обращении.
База знаний. За основу был взят xWiki. Благодаря этому инструменту, оператор контакт-центра сможет быстро найти ответ на вопрос как действовать в той или иной ситуации и максимально быстро дать ответ клиенту.
Администрирование. Чтобы вести список пользователей, ролей, групп и проч., менять настройки платформы.
Отчётность. Чтобы снимать оперативную отчетность по загруженности операторов, обеспечивать мониторинг работоспособности важных систем задействованных в обслуживании клиентов.
Хочу немного подробнее остановиться на проектировании OMNI-платформы. В нашем проекте под OMNI-платформой понимается модуль, который отвечает за техническую реализацию коммуникаций с клиентами по всем каналам коммуникаций, задействованных в решении. А также для управления статусами операторов (готов к приему обращений, занят и проч.).
Ниже список каналов (опять же для MVP), по которым оператор контакт-центра может принимать (и отвечать) на обращения от клиентов:
Чат в Мобильном приложении и Web Личном Кабинете
Чат в мессенджерах (Telegram, WhatsApp, Viber)
Соцсети (ВКонтакте, Facebook, Одноклассники)
Канал SMS и PUSH используются в решении только для оповещения клиентов о статусах работы с обращениями.
При этом стоит отметить, что все каналы связи, кроме голосового, являются «дискретными», работающими «порционно» в режиме вопрос-ответ. В модуле OMNI для каждого дискретного канала был реализован специализированный адаптер. Адаптер дискретного канала связи может получать входящее сообщение клиента от провайдера дискретного канала, извлекать из него метаинформацию (включая вложения, если они есть) и публиковать клиенту ответ оператора. Также OMNI содержит в себе сервис сессий, чтобы можно было обнаружить активную сессию и работать в ней либо открыть новую. Еще в OMNIхранится вся история обращений клиента, по всем каналам, чтобы у оператора контакт-центра была полная картина истории коммуникаций с клиентом. В хранилище записываются уникальные идентификаторы сообщений, тексты сообщений, ссылки на вложения, тип дискретного канала, с указанием id клиента и сессии.
Таким образом, теперь оператор контакт-центра работает в едином интерфейсе (см. макет ниже), где все необходимое для быстрой обработки обращения находится у него «под рукой». Клиент может связаться с клиентской службой любым удобным способом: может позвонить на Горячую Линию, написать в мессенджер, в чат мобильного приложения, задать вопрос в социальной сети или отправить вопрос по E-mail. Или же может начать диалог в одном канале, а продолжить в другом. При этом оператор будет видеть историю всех коммуникаций с клиентом в одной ленте, а также профиль покупателя (который может подниматься автоматически, если он уже есть в нашей БД), историю покупок, его любимые категории продуктов и другую полезную информацию, позволяющую быстро ответить на вопрос покупателя.
Описание всех возможностей платформы получилось бы достаточно объёмным, кратко перечислю лишь основные «фишки» решения:
• Компенсации при обращении.
Если гость чем-то возмущён, обращается на горячую линию, то оператор постарается максимально быстро решить вопрос клиента и предложить сгладить неприятную ситуацию, начислив компенсацию баллами на его «Выручай-карту» за доставленные неудобства. Важно извиниться перед покупателем вовремя.
• Оценка товаров
Возможность оценки купленных товаров. В мобильном приложении «Пятёрочки» можно не только увидеть свои покупки, но и оценить конкретные купленные товары. На основании собранных оценок покупателей ведётся работа с ассортиментом.
• Оценка сотрудников магазина
Оценка сотрудников. Теперь так же можно будет оценить конкретного сотрудника магазина (а-ля Яндекс Такси). Специально разработанное в рамках проекта приложение позволяет найти сотрудника по фотографии, оценить его доброжелательность, отзывчивость и профессионализм.
• Сбор и обработка жалоб из соцсетей[RI1] В разработке находится функционал сбора отзывов и упоминаний о магазинах «Пятёрочка» в социальных сетях, на сайтах-агрегаторах отзывов (отзывиках), в материалах с официальных сайтов телекомпаний и других интернет-площадок. Этот модуль позволяет не только собирать отзывы, но и предоставляет возможность сотрудникам отвечать на них от имени официальной клиентской службы торговой сети (если это, конечно, позволяет сама интернет площадка).
• Шпионский клуб
Покупатель может зарабатывать баллы, выполняя задания по проверке магазинов в мобильном приложении «Пятёрочки»
• IVR(голосовые)-роботы и чат-боты
Они смогут взять на себя различные рутинные операции, не требующие участия оператора, вроде активации карты лояльности или запрос баланса баллов.
Пишите в комментариях, если вам интересно узнать что-то конкретное. До новых встреч!
Все HR-сервисы в телефоне: опыт сотрудников «Пятёрочки»
Многие помнят, как раньше, чтобы получить необходимую справку или оформить отпуск, нужно было пройти несколько кругов бюрократического ада. Всё – обязательно на бумаге и с «живой» подписью. В результате, времени уходило много, скорость оказания сервисов была крайне низкой, а сотрудники – недовольными.
Высокий темп жизни и режим многозадачности обусловили необходимость цифровизации всех процессов – поэтапно, комплексно и повсеместно. О том, как «Пятёрочка» интегрировала все необходимые и актуальные HR-сервисы в смартфон сотрудника, рассказывает директор департамента обеспечения HR-сервисов торговой сети «Пятёрочка» Елена Копытова.
В торговой сети «Пятёрочка» единая точка входа и для линейного персонала, и для руководителей – личный кабинет сотрудника, который помимо традиционной web версии встроен в мобильное приложение «Моя работа». Личный кабинет объединяет более 20 различных HR-сервисов и не только: от формирования справок 2 НДФЛ до мессенджера и ленты новостей.
Персональный логин/пароль для доступа к личному кабинету сотрудники компании получают сразу после трудоустройства. В кабинет можно попасть как с рабочего компьютера, так и с любого другого устройства, имеющего выход в Интернет, – домашнего компьютера, смартфона или планшета. Для удобства входа по отпечатку пальца или PIN-коду, а также для получения PUSH-уведомлений из системы личный кабинет реализован также в виде мобильного приложения «Моя работа». Интерфейс личного кабинета строится по принципу социальных сетей, популярных банковских приложений и мессенджеров, чтобы сотрудники могли самостоятельно разобраться с работой сервисов без инструкций. К тому же команда постоянно модернизирует и улучшает продукт, так как количество сервисов постоянно растёт, появляются новые идеи и для них нужны цифровые решения.
Этот проект облегчил жизнь не только HR-службе, но и самим сотрудникам в первую очередь. В личном кабинете можно посмотреть персональные данные, свой рабочий график, выплаты и начисления (для удобства оформлены в виде диаграммы), запланировать или отменить отпуск, заказать нужные справки, загрузить больничный, ознакомиться и дистанционно подписать с помощью электронной подписи нормативные документы, график удалённой работы. То есть вместо десятка разных кабинетов люди заходят только в один – на своем рабочем столе или экране мобильного телефона. На примере отпусков – сотрудник планирует даты в конце года на будущий год, получает согласование руководителя, вносит данные в свой личный кабинет и всё. Больше никаких бумажек ему оформлять не нужно – за неделю перед началом отпуска придёт письмо-напоминание на почту, а на зарплатную карту – отпускные.
Из новых функций – сотрудники могут читать и лайкать новости компании, писать комментарии к ним, использовать встроенный мессенджер для общения с коллегами. Кроме того, в новой версии есть возможность делать таргетированную рассылку информационных баннеров и отправлять push-уведомления (коммуникация с теми сотрудниками, у кого нет мобильной почты). Например, так мы информируем людей о новых льготах, приближении отпуска и так далее. Это возможно за счёт интеграции личного кабинета с различными системами: SAP, платформой опросов enps, автоматизированной системой массового подбора персонала Skillaz. В личном кабинете можно зарегистрировать «Выручай-карту» со скидкой сотрудника и в дальнейшем пользоваться ею, просто предъявляя на кассе штрихкод карты из мобильного приложения.
Интеграция с системой подбора персонала позволяет директорам магазинов использовать автоматизированную систему Skillaz также через приложение. Кроме того, это создаёт единую точку входа для новых проектов: по созданию кадрового резерва и релокации сотрудников. Пока это пилоты, но в дальнейшем их планируется масштабировать на всю торговую сеть.
Сервис релокации строится по тем же принципам: простота, прозрачность и скорость. Ранее сотрудник, решивший переехать или просто сменить место работы, был вынужден увольняться и искать работу на новом месте самостоятельно. Теперь же он может просто зайти в личный кабинет в раздел «Переводы», указать свой новый адрес и выбрать наиболее удобную вакансию. Здесь же согласуется и проводится удалённое собеседование с директором выбранного магазина, и расстояние больше не препятствие – система позволит выбрать не только личный визит, но также звонок, видео-интервью, общение через мессенджеры. Словом, возможна любая форма взаимодействия, удобная для обоих участников. А самое главное, максимально упрощается кадровый процесс согласования, перевода и документооборота, что, безусловно, делает процедуру комфортной не только для сотрудника, но и для директора магазина.
Кроме того, мы провели большую работу по интеграции личного кабинета с общим центром обслуживания HR, это позволило собирать в приложении все HR-заявки по различным темам, которые могут возникнуть у сотрудников.
Внедрение и использование личного кабинета позволило нам выстроить HR-процессы, упростив взаимодействие сотрудника с компанией и сделав его удобным и комфортным для персонала. Также это помогает повысить конкурентоспособность на рынке, скорость принятия решений и производительность. Кроме того, за счёт комментариев, которые сотрудники оставляют под новостями и постами, личный кабинет выступает ещё и платформой для получения обратной связи. После внедрения «Личного кабинета» мы получили отличные результаты:
● Снизили количество новых кадровых документов на 34%;
● Повысили скорость предоставления HR-сервисов на 200%;
● Более 90% сотрудников, которые участвуют в электронном документообороте, получили электронную подпись;
● Выросла удовлетворённость сервисами в области кадрового администрирования на 80%.
Работа «Пятерочки» изнутри: бывшие сотрудники рассказали о просрочке, воровстве и меняющихся ценниках
«Пятерочка» — один из самых популярных сетевых магазинов в России. О работе в этом магазине ходят слухи, а сотрудники соглашаются рассказать о том, что там и как, только после увольнения. Бывшие кассир и заместитель директора рассказали изданию «Зеленоград.ру» о том, сколько они зарабатывали в магазине, продавали ли просрочку и как выстроена работа в магазине. Публикуем самые интересные моменты.
Рабочий график
Смена продавца-кассира длится 10 часов 40 минут, при этом он работает посменно. При графике 2/2 кассиры приходят на работу за полчаса до ее начала. Кассирам положены перерывы в течение смены: два раза по 30 минут. Но второго перерыва, как правило, не бывает, поскольку он попадает на большой поток покупателей, час пик с 17:00 до 21:00 — люди возвращаются с работы. Бывает, что кассиры работают по 13 часов. Но оплачивается смена строго по тарифу 10:40.
Думали, из-за чего возникают очереди в магазине? Всё просто — из-за нехватки кассиров. На просьбы покупателей вызвать еще одного кассира приходится отвечать: «Работать некому — уволились». Фактически в некоторых магазинах работают две кассы вместо положенных четырех. Из-за долгого ожидания покупатели нервничают, бросают тележки и уходят.
Несоответствие цены
В «Пятерочке» также часто конфликтуют из-за несоответствия цены на товар в торговом зале и на кассе, когда покупатель видит пробитый чек. Происходит это по следующей причине. Каждое утро в магазин приходит распечатка — от 400 до 1000 ценников. Продавцы-кассиры должны до 11:00 вырезать каждый чек из распечатки, сверить с каждым выставленным в зале товаром и переклеить (или не переклеить). При нехватке персонала вырезать и выставить ценники в зал до этого времени невозможно.
Проверка ценников не означает, что стоимость товаров меняется каждый день, но кассир всё равно обязан сверить все товары. При этом, если придут с проверкой, за не сверенный вовремя ценник оштрафуют.
Оплата труда
Зарплата сотрудников складывается из тарифа и премий. Час работы стоит 163 рубля. Так называемый пик — 11 копеек. Пик — это количество проданных штук товара, скорость обслуживания. Например, бывает 400-500 чеков за смену. Если скорость обслуживания падает, кассира могут оштрафовать. Состояние кассового оборудования при этом не учитывается. Как рассказывает бывший кассир Мария (имя изменено — прим. ред.), касса иногда может несколько раз отключиться за смену, потому что оборудование старое, а программное обеспечение новое. Кроме того, кассир обязан предлагать покупателям «товары по акции».
Если я не продам в течение смены этот товар, то либо сама должна купить что-либо из акционного, либо уменьшается моя зарплата, — рассказывает девушка.
Премии складываются из нескольких составляющих. Это «пики» + скорость + проданный товар на кассе + выставленные ценники в закрепленном за конкретным сотрудником отделе. Плюс проговаривание кассиром стандартного набора фраз: «Здравствуйте… пакет… товар на кассе… цена вашей покупки… ваша сдача… ждем вас снова».
Решение о премировании сотрудника принимает директор магазина на основе всего упомянутого, а главное, личной оценки его работы. Составляет соответствующую бумагу и направляет в отдел кадров. Премия составляла раньше 4-5,5 тысячи рублей. В целом размер премии зависит от товарооборота конкретного магазина. В миллионнике (магазин, который дает выручку больше миллиона рублей в день) она, соответственно, будет больше. Кроме того, из премий вычитается списанный товар магазина.
В месяц у меня выходило 30-33 тысячи рублей, в последнее время около 25 тысяч. Люди увольняются, — говорит Мария.
Как рассказывают бывшие сотрудники, на оплате труда постоянно экономят. Так, в июле изменились условия труда. В новом договоре были прописаны новые ставки за час работы (меньше, чем было) и новые условия получения премии — упомянутые составляющие и покупка акционного товара кассирами, если он не продается. А если кассир не согласен, то не будет премии. Новый договор уменьшил оплату труда сотрудников на 3-5 тысяч рублей.
Работа в праздничные дни
Работа в праздничные дни должна оплачиваться в двойном размере. Но руководство «Пятерочки» считает, что это накладно, поэтому вместо двойной оплаты дает людям отгулы. Переработки не оплачиваются. Инвентаризация товара (3-4 раза в год), за которую тоже отвечают замы, также не оплачивается.
Просроченные продукты и списание товаров
Магазин нередко списывает товар, вопрос в его количестве. Как рассказывает Мария, раньше в день приходит 9-13 палет (поддон — прим. ред.) с товаром. Для небольшого магазина, в котором работала девушка, это много. Так как складов в некоторых магазинах нет, товар сразу выставлялся в торговый зал, чтобы люди покупали свежие продукты. Сейчас приходит одна-две палеты, то есть общее количество товаров резко уменьшилось. А списать могли, допустим, 2-3 просроченные куры, немного фруктов, банку грибов.
По словам кассира, просроченных товаров нет и ценники со сроком хранения не переклеивают. За три дня до окончания срока хранения продукта делается ценник со снижением на 30%. Магазину проще списать товар, чем платить большие штрафы за просрочку.
Как работают заместители директора?
Марина (имя изменено — прим. ред.) работала заместителем директора в нескольких «Пятерочках». У нее высшее экономическое образование, опыт работы на руководящих должностях. Замдиректора тоже работает посменно, два через два или три дня через один. Смена — 12 часов. А фактически бывает по 16-17 часов: начиная с 7 утра и заканчивая глубокой ночью.
Замдиректора приходит к семи утра, потому что в семь начинают привозить товар. Ему нужно принять поставки, зарядить кассы, проследить за чистотой, то есть подготовить магазин к открытию. В магазине замдиректора делает практически всё. Заменяет директора в его отсутствие, принимает товар в течение дня, сидит на кассе, если нужно (замдиректора одновременно и старший кассир), проверят ценники, отвечает за качество товара. Заодно работает грузчиком — двигает и разгружает палеты, которые бывают рассчитаны на 700 килограммов товара.
Оплата труда — тоже зарплата плюс премии. Надбавки зависят от товарооборота — чем он больше, тем больше и премии. «В месяц выходило около 40 тысяч, в прошлом году прибавили еще 3 тысячи», — говорит Марина.
Кто кого контролирует?
Кассиры-продавцы и аутстаф — сотрудники сторонней компании, которых вызывают, если не хватает людей, — низовые работники. Аутстаф — это в основном приезжие из ближнего зарубежья. Над ними стоит администратор, над ним — замдиректора, который, соответственно, подчиняется директору магазина. Группу магазинов — 10-12 штук — на конкретной территории курирует супервайзер.
Над супервайзерами стоит начальник операционного отдела. Еще выше — директор кластера. Есть еще служба безопасности, призванная следить, чтобы не было краж. Главный отдел кадров, куда уходят трудовые книжки, — в Пензе. Еще один офис — в Санкт-Петербурге. Куда обращаться сотрудникам в случае трудовых конфликтов или с судебным иском, непонятно. Как правило, их посылают в оба города, поскольку на месте ничего решить нельзя.
Воруют ли в «Пятерочке»?
Бывшие сотрудники отвечают однозначно: да, воруют. Во время инвентаризации (она бывает примерно раз в три месяца) обнаруживается большое количество списанного товара. Списанный товар не вывозится, а обнаруживается где-то под столом у директора. Наемный персонал портит упаковку, делает в ней дырки, чтобы товар списали и чтобы потом его забрать.
Списанный товар в торговле всегда был определенной статьей расхода, но в «Пятерочках» пошли по другому пути — убытки из-за списанных, испорченных и пропавших возмещают путем вычитания из премий низшего звена сотрудников. Люди, естественно, увольняются, потому что платят всё меньше. Торговый оборот в магазине падает. На зарплате директоров это не сказывается — за списанные товары у них ничего не вычитают.
Воруют и покупатели. Охраны во многих «Пятерочках» сейчас нет. Следить за покупателями и физически их задерживать, если произошла кража, обязывают опять-таки продавцов-кассиров. Но далеко не всегда они могут что-то сделать.