что такое руптюра в торговле
«Ашан» внедряет бережливый менеджмент
Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников.
В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.
Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами. Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года. Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).
Коммерция нового поколения
Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.
Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.
Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean management компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.
Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.
Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.
Простыми словами
Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?
«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».
Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».
Разработчики и внедренцы
Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:
В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.
Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.
Линия времени
Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.
Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:
Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.
Индикаторы эффективности
Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.
Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.
С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.
С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.
Процесс под другим углом
Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.
Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.
Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.
По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.
С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.
«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».
Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.
Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».
«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».
Ожидания и достижения
Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.
«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».
По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:
Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.
«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».
Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.
Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.
Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.
Виктория Максимова, Retail.ru
Материал создан по следам мероприятия Неделя Российского Ритейла 2019
руптура
Смотреть что такое «руптура» в других словарях:
руптура — сущ., кол во синонимов: 1 • разрыв (43) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 … Словарь синонимов
руптура — rupture f. един., дипл. Разрыв отношений. Кажется, турки по причине персидцких дел склонныи резолвованы к руптуре с его императорским величеством. 1723. Ланчинский. // АК 2 424 … Исторический словарь галлицизмов русского языка
руптура — Грижа [XX] У неї літом була руптура, яку оперовано щасливо, а тепер проявилося божевілля на тлі зразу еротичнім, а потім релігійнім [XX] … Толковый украинский словарь
руптура — (лат. ruptura) 1. мед. кинење, раскинување прелом пукање, пробивање 2. фиг. прекин на односите, кавга … Macedonian dictionary
руптура — грижа … Зведений словник застарілих та маловживаних слів
разрыв — См … Словарь синонимов
разрыв — (ruptura; син. руптура) закрытая травма органа или ткани с нарушением целости соответствующего анатомического образования, вызванная чрезмерным его растяжением, при сдавлении, ударе или связанная с развитием в нем патологического процесса … Большой медицинский словарь
Молдавская Советская Социалистическая Республика — (Република Советикэ Сочиалистэ Молдовеняскэ) Молдавия (Молдова). I. Общие сведения Молдавская ССР образована первоначально как Молдавская АССР в составе УССР 12 октября 1924; 2 августа 1940, после воссоединения… … Большая советская энциклопедия
Разры́в — (ruptura; син. руптура) закрытая травма органа или ткани с нарушением целости соответствующего анатомического образования, вызванная чрезмерным его растяжением, при сдавлении, ударе или связанная с развитием в нем патологического процесса. Разрыв … Медицинская энциклопедия
Острова Румынии — Этот список островов Румынии включает в себя острова находящиеся в Чёрном море и на реке Дунай. Бальта Ада Калех Сиплейс Голу Мари э Брайли Мика э Брайли Молдова Вече Попина Сакалину Мик Сакалину Мар Симиан Серпилор с 2009 года … Википедия
Комплексное руководство по торговле. Паттерны.
Наткнулся на топик по теханализу, а именно по отработке пинбара. Решил внести свою лепту из личного опыта. Пинбар канеш хорошо всегда себя отрабатывает, но есть два условия. Во-первых, всегда стоит рассматривать комбинацию из 2-3 последующих свечей, т.к. они могу в дальнейшем перерисовываться, и второе — всегда смотреть нужно на ATR дневной воллатильности.
Т.е. если пинбар маленький, допустим вся свеча на 10-20п по теням свечи, то верность сигнала такая же мизерная. Кроме того, есть такая фишка как достоверность сигнала. В двух словах это значит, что чем дольше по времени свеча рисуется, тем вероятнее последующее ожидаемое движение. И связана это в первую очередь с объемом вовлеченных участников. Чем крупнее сайз — тем сложнее его разобрать и повернуть в спять. Потому торговля старших ТФ точнее отрабатывает сигналы, и имеет меньшее воздействие внутредневного шума и новостей. Я например люблю торговать дневки и недельки и очень редко просматриваю Н4.
Здесь повешу для вас шпаргалку. Все свечные формации так или иначе подпадают под один из этих типажей. 
Во-первых, перед сменой тенденции, обычно нарастает воллатильность, увеличивается длинна свечей, происходит вынос игроков вставших против движения (кульминация), с вплеском объемов и ложными пробоями. Все разворотные свечи образуются на уровнях. 
Торговать стоит именно первый тип свечей, т.к. там объем сделок превалирует над типичным течением торгов, подскакивает воллатильность — а именно вола — хлеб спекулянта. Технически такой всплеск обусловлен тем, что происходит крупная смена позиций, баланс меняется, большое число ордеров фиксит профит, затем следует резкий откат. Характерной особенностью (для нас) является, то что разворотные свечи больше трендследящих в 3-4 раза, и таким образом перекрывают всю серию последних свечей.
Вид свечей: поглощение.
Дальше разберем сам паттерн поглощения как сигнал. Он формируется из двух свечей, где вторая перерисовывает в обратку первую. Я лично отношу к таким все паттерны где в 2-3 свечи происходит возврат к лою первой свечи. Мне так удобней. Т.е. могут перерисовать величину первой как за две, так и за три последующих свечи к минимуму первой ( тут важный момент чтобы последующие свечи были направленные, например все три даун свечи)
Так же сюда входит паттерн рельсы, где вторая свеча равным образом перерисовывает всю длинну первой. Опять же не забываем, что разворотные свечи зачастую крупнее тренследящих, вот их и торгуем. Если же они маленькие — лучше отказаться от такой сделки. Будут еще точки.
Дальше, сюда также входят свечи, где вторая обратная в 2-3 раза больше первой свечи. Технически, это связано с тем, что цена напоролась на крупный сайз, и пошла резко в отскок от уровня не сумев разобрать его. 
Хорошо себя отрабатывают паттерны с большими тенями, где тень больше тела, принцип там тот же что и в пинбарах. 
Тень может бросить как одна свеча, так и несколько, опять все решает размер свечей.
Люблю торговать надгробие, главное чтобы тень была длинной.
Перевернутый вариант называется стрекоза.
Отскок.
Хорошо себя зарекомендовала торговля отскоков, когда образуется ракета, делая несколько дневных ATR в один день. Важная особенность, бить нужно по пикам, вблизи сильных уровней, под закрытие торговой сессии. Технически это связано с тем, что происходит крупный вынос игроков по стопам, пробивая локальные уровни, дальше уже принцип домино, когда таким образом кроются все попавшие против движения. Вишенкой на торте, служит то что, игроки попавшие в струю будут в оконцовке крыть свои позиции, на этом мы и заработаем. Берем от 1/3 до половины свечи.
В последующем может пойти кульминация, коррекция — мы не знаем, торгуем вероятность.
Не торговые свечи (для меня)
Когда цена уперается в уровень, воллатильность падает, цена разбивает палатку. Это и плоская коррекция, и проторговка (боковик), консолидация, флэт. Дело в том, что в такие моменты в рынках равенство позиций, справедливая цена, когда не доминирует не шорт, не лонг, и не обладая даром прорицателя вы никогда с точностью не угадаете куда пойдет цена. В зависимости от того, к какой группе позиций дольются — туда и стрельнит. 
Такого рода кресты, доджи, плюсики, и малые свечи лучше всего пропускать, это так же признак слабой воллатильности.
Что такое ротация товара, ее виды, правила организации, задачи, преимущества и недостатки
Одним из самых эффективных и дешевых методов увеличения продаж является ротация товаров. Но что представляет собой эта процедура? Какие различают виды ротации? И о каких правилах должен помнить менеджер магазина? Ниже вы узнаете ответы на эти вопросы.
Что такое ротация товара?
Ротация товара — это порядок перемещения товаров по территории магазина или торговой точке. Ротация является одним из главных компонентов мерчандайзинга, а используется она для того, чтобы увеличить выручку.
Перемещение изделий по территории магазина осуществляется в соответствии с определенными маркетинговыми правилами, которые разработаны на основании анализа человеческого поведения. Область маркетинговых исследований сегодня активно развивается, поэтому периодически происходит пересмотр правил ротации, хотя некоторые принципы остаются неизменными.
Виды ротации
Всего существует три основных вида ротации:
Принципы и функции
Цель ротации — это увеличение прибыли за счет изменения некоторых параметров торгового цикла (увеличение или уменьшение количества товаров на прилавке, отзыв на склад старых изделий и размещение новых, изменение цены и так далее). Ротация наряду с рекламой является одним из основных методов продвижения. Обычно ротация используется для продвижения товаров следующих типов:
Однако некоторые товары не слишком чувствительны к ротации. Например, в случае торговли мебелью по предварительному выбору, ротация не имеет серьезного значения. Предыдущий пример справедлив и для рынка дорогих автомобилей, элитных алкогольных напитков, компьютерного оборудования и так далее.
Основные правила
Движение товаров на территории магазина должно подчиняться особым правилам, чтобы ротация была целесообразной с экономической точки зрения.
В торговом зале должны действовать следующие правила:
На складе также должны быть реализованы схемы, которые оптимизируют торговый процесс:
В каких еще сферах используют ротацию?
Термин «ротация» переводится с латинского языка «кругообразное перемещение» и «вращение», а используется он во многих сферах деятельности. Его используют в различных контекстах в приблизительно одном и том же значении, однако смысловые оттенки могут немного отличаться:
| Сфера деятельности | Расшифровка термина «ротация» |
| Торговое дело | Порядок перемещения товаров |
| Работа с кадрами | Перемещение работников из одного отдела в другой |
| Спорт | Смена игроков в команде |
| Военное дело | Замена одних боевых групп другими |
| Сельское хозяйство | Замена посевного материала |
| Медицина | Смещение позвонков, при котором один позвонок покрывает другой |
| Телевидение и радиовещание | Периодическая трансляция одного и того же музыкального клипа или песни |
Результаты ротации товаров
Ротация позволяет разместить товары таким образом, чтобы они привлекали внимание покупателей, что может привести к повышению продаж. Качественно заполненные полки радуют глаз и призывают покупателя купить тот или иной товар. Также разумная ротация позволяет достичь следующих целей:
Преимущества и недостатки ротации
У грамотной ротации есть масса преимуществ.
Однако у ротации есть и несколько недостатков. Основным минусом является то, что чрезмерная активность может уменьшать потребительские спрос — если человек привык покупать один и тот же товар в определенном месте, то постоянное перемещение может сбить его с толку.
Также ротация малоэффективна в некоторых сферах деятельности. Например, в случае изготовления мебели под заказ, размещение товаров в магазине слабо влияет на активность покупателя.
Заключение
Подведем итоги. Ротация товаров представляет собой размещение и перемещение товаров по территории магазина. С помощью этой процедуры можно увеличить спрос и итоговую выручку. Ротация должна осуществляться в соответствии с определенными правилами, которые учитывают потребительское поведение человека. Перемещение объектов по территории магазина не должно быть слишком частым, поскольку это может отпугнуть постоянных клиентов.
«Ашан» внедряет бережливое производство
Автор: Редакция · Опубликовано 03.08.2019 · Обновлено 28.08.2021
Ашан. Фото www.retail.ru
Считается, что принципы «бережливого производства» внедряются исключительно на промышленных предприятиях, но это заблуждение может развеять компания «Ашан», которой удалось реализовать их в ритейле. Как рассказал retail.ru, сеть определила основные показатели эффективности для сотрудников, клиентов, акционеров и не только добилась успеха, но и получила результаты, превзошедшие ожидания.
Группа Auchan занимает 11 место в мире среди дистрибьюторов продуктового ритейла. Она управляет 4 тысячами магазинов в 17 странах, в компании работает более 350 тыс. сотрудников. В российской сети 293 магазина различных форматов (74 классических гипермаркета, 35 суперсторов, 177 супермаркетов, 12 магазинов «у дома», 2000 пунктов доставки Auchan.ru. В штате компании – более 39 000 тыс. сотрудников. Сеть присутствует в 115 городах РФ и обслуживает более 450 млн клиентов в год.
Изменения, которые сегодня происходят в российской сети «Ашан», вызваны двумя причинами. Во-первых, группа Auchan реализует новую концепцию развития до 2025 года. Во-вторых, в России сеть сливается с компанией «Атак» (супермаркеты и магазины у дома), и это обусловило необходимость адаптировать корпоративную культуру отдельно существовавшего предприятия в единую культуру «Ашан». В качестве ключевой стратегии развития был выбран lean management («бережливое производство»).
Атак. Фото www.retail.ru
Коммерция нового поколения
Lean management — это современный подход к управлению, основанный на двух ключевых принципах: устранение всех видов потерь и уважение к человеку.
Внедрение принципов lean на производстве влечет повышение гибкости в реагировании на изменения рыночных условий, уменьшение простоев оборудования, сокращение продолжительности производственного цикла, уменьшение потерь сырья. Цели стратегии бережливого производства в ритейле — создать новый клиентский опыт, удивить покупателя, предоставить лучший сервис и лучшее качество товаров.
Auchan, решив следовать этой стратегии, пригласил одного из экспертов lean компании Toyota (где зародились идеи «бережливого производства»), который начал запускать проект во всех странах присутствия группы.
Как рассказала директор по персоналу супермаркетов «Ашан» Дарья Демина, в свете концепции lean были переформулированы основные ценности Auchan Holding.
Измененные ценности стали основой развития глобальной сети. Россия вошла в этот проект одной из последних.
Ашан. Фото www.retail.ru
Простыми словами
Применение философии lean в российской сети «Ашан» началось с задачи сформулировать определение: что такое совершенная концепция предприятия, и каким должен быть «Дом совершенства «Ашан-ритейл»?
«Когда внедряли lean, первой задачей руководителей проекта было — уйти от терминов и донести концепцию простым языком, — рассказывает Дарья Демина. — Надо было поменять культуру и отношение людей, сделать так, чтобы сотрудники прониклись этой философией и приняли принципы бережливого производства. Согласно концепции lean, во главе деятельности сети стоит клиент, на которого ориентирован наш сервис, а значит, необходимо улучшать клиентоориентированность сотрудников».
Сначала стратегия бережливого производства была внедрена в классических гипермаркетах «Ашан», а затем этот опыт был использован при реализации проекта в супермаркетах «Атак». Рассмотрим основные этапы и результаты внедрения lean management в магазинах «Атак».
Разработчики и внедренцы
Была сформирована команда для внедрения проекта операционной эффективности (ОЭ) в супермаркетах «Атак», в которую вошли 2 категории сотрудников:
В том числе были приглашены специалисты, уже имевшие опыт реализации этого проекта в гипермаркетах «Ашан». Географический принцип привлечения позволил снизить издержки компании, минимизировать командировки. В проект также временно привлекались сотрудники по принципу свободной номинации, выразившие желание развиваться и приобрести новые компетенции.
Для участников команды ОЭ был разработан специальный пакет компенсаций.
Линия времени
Прежде чем запускать проект на все супермаркеты «Атак», решено было создать прототип на примере одного из магазинов. Разработка прототипа заняла 9 месяцев.
Временной график внедрения принципов операционной эффективности в супермаркетах «Атак» и состав команды выглядели так:
Запуск проекта в каждом магазине длился 6 недель.
Индикаторы эффективности
Были определены основные индикаторы повышения операционной эффективности с точки зрения сотрудника, клиента и акционера.
Для сотрудников главным индикатором стало наличие раздражителей — факторов, мешающих делать работу эффективно. К раздражителям относятся условия труда, производственные ситуации, связанные, например, с приемкой и выкладкой товара, работой на кассе и т. п. Основная задача по этому индикатору — снизить количество раздражителей на 90%.
С точки зрения клиентов индикатором выбран показатель руптюр (rupture) — отсутствие товара на полке. Цель — снизить отсутствие на 25% к текущему уровню.
С точки зрения акционеров индикатор эффективности — наличие и размер стоков (замороженные средства компании). Цель по этому индикатору — снизить стоки на 10%.
Процесс под другим углом
Каждый индикатор требовалось рассмотреть через призму основных принципов lean-менеджмента, проанализировать ситуацию, выявить мешающие факторы, определить, какие процессы необходимо усовершенствовать и разработать конкретные решения.
Для сотрудников был внедрен специальный «счетчик раздражителей», подсчитывающий факторы, мешающие работать. Далее анализировали причины возникновения раздражителей, искали, что можно улучшить в организации процессов, чтобы упросить действия, увеличить удобство, сократить временные потери, снизить утомляемость и повысить производительность.
Ежедневно подводились итоги улучшений, рассматривалось, какие раздражители устранены, что еще необходимо исправить и каковы сроки исправления. Если проблема требовала решения на более высоком уровне, задача поднималась на другие подразделения, например, до уровня складской логистики, организации процессов центрального офиса и так далее.
По направлению «клиент» анализировали присутствие товара на полках торгового зала, широту ассортимента, соответствие потребностям клиента.
С точки зрения акционеров выявлялись и устранялись причины образования стоков, оптимизировалась система заказов, улучшалась выкладка, внедрялись лучшие практики продвижения товара.
«Один из важных плюсов проекта в том, что решения разрабатывались индивидуально для каждого магазина, — говорит Дарья Демина. — Изначально была единая канва — прототип, затем в магазин на 6 недель заходила команда проекта, проводила мониторинг процессов, выявляла, что не работает или работает недостаточно эффективно, и принимала решение по улучшению процесса. При этом действовал принцип «иди и смотри» — перед разбором ситуации и принятием решения руководитель должен на месте все увидеть своими глазами».
Во время запуска проекта в магазинах появились зоны pit stop, где каждый день менеджер должен проводить собрание сотрудников для обсуждения актуальных тем, например, планирование нагрузок, распределение активности персонала, результаты работы и так далее. Комфортное время проведения таких собраний каждый коллектив устанавливал для себя сам.
Самым интересным и наглядным примером стало внедрение системы рациональной организации рабочего пространства 5S, являющейся одним из инструментов бережливого производства. Принципы 5S — «сортировка» (нужное — ненужное), «соблюдение порядка», «содержание в чистоте», «стандартизация», «совершенствование».
«Система 5S получила в компании широкое применение, все увлеклись сортировкой и наведением чистоты и порядка, — рассказывает Дарья Демина. — В каждом магазине сотрудники навели порядок, промаркировали все, что находится в помещении, — стеллажи, мебель, вплоть до ящика с бумагами. Для более легкого восприятия стандарты организации рабочего пространства были визуализированы. Теперь в каждом магазине висят фото, наглядно демонстрирующие, как было до внедрения 5S и как должно быть. Визуализация стандартов помогает сотрудникам с одного взгляда выявлять нарушения порядка, а новому сотруднику уже не требуется на словах объяснять установленные правила».
Ожидания и достижения
Система lean уже внедрена в 122 супермаркетах «Атак», завершить проект планируется к осени 2019 года.
«Результаты превзошли наши ожидания, — резюмирует Дарья Демина. — Достижения по показателю «руптюр» существенно превысили целевой показатель, по сокращению стоков — проект вывел компанию в плюс, по раздражителям план выполнен. Надо учесть то, что достижения в lean-менеджменте имеют накопительный эффект — идет процесс постоянного совершенствования, а значит, постоянно улучшаются результаты».
По итогам внедрения операционной эффективности в супермаркетах «Атак» снижены:
Проект принес и другие бенефиты, даже неожиданные. Например, помог выявлению и развитию талантов, позволил закрыть вакансии в сервисных службах.
«Иногда в проект попадали не лучшие сотрудники магазинов, о которых коллеги отзывались как о неумелых управленцах, — рассказывает Дарья Демина. — Но в процессе внедрения люди вдохновлялись, получали новую экспертизу, проникались идеями настолько, что раскрывались их управленческие и творческие таланты».
Применение принципа визуализации позволило улучшить навигацию в торговом зале и внутренних помещениях.
Были и отрицательные стороны, например, временность команд. Часть сотрудников, временно привлеченные в проект из регионов, не хотят возвращаться на свое рабочее место: на уровне внедренцев им открылись новые возможности, появились новые экспертизы, и ограничиваться прежними функциональными обязанностями им уже неинтересно.
Один из важных выводов внедрения — важно, чтобы руководители на всех уровнях компании разделяли культуру lean: если руководитель не проникся принципами бережливого менеджмента, проект умирает.