что такое ресторанный холдинг
Высокая кухня: как открыть ресторан на 84-м этаже и заработать ₽300 млн
Исполнительный директор группы компаний «354» Глеб Марач начинал ресторанную карьеру со столовой в Чертаново и фастфуда «Лапшара» в Теплом Стане. Сегодня он является одним из руководителей ресторана в башне «Око», куда ходят обеспеченные москвичи и иностранцы. Ресторан Insight принадлежит группе инвесторов — основателям холдинга RESTart Vasilchuk Brothers Алексею и Дмитрию Васильчукам, брату Глеба — Илиодору Марачу и его партнеру Александру Кану (True Cost Grill&Bar, «Квартира» и др.), Дмитрию Сергееву из Ginza Project и владельцу QIWI Сергею Солонину. Партнеры планировали работать по модели true cost, где блюда продаются почти по себестоимости, а посетители платят фиксированную сумму за вход.
Запуск Insight обошелся в огромную по меркам ресторанного рынка сумму — 500 млн руб., но концепция не оправдала ожиданий: гости не были готовы отдавать по нескольку тысяч рублей просто за возможность попасть в зал. Тогда предприниматели упразднили входной билет, но подняли наценку до стандартных 200–400%. Оказалось, что, несмотря на кризис, в Москве достаточно людей, готовых заплатить 7 тыс. руб. за порцию говядины, прилетевшей на самолете из Японии. За полгода работы выручка Insight, по расчетам РБК, составила 300 млн руб., операционная прибыль — 60 млн руб.
Из Чертаново в «Око»
29-летний Глеб Марач получил диплом программиста в МГТУ им. Косыгина, но уже на втором курсе начал подрабатывать в ресторанном бизнесе. «Мои старшие братья Илиодор и Иван уже были довольно успешными людьми в этой сфере и взяли меня под крыло», — рассказывает Глеб. В свои 19 лет он сразу попал на позицию заместителя гендиректора в караоке-баре «Истерика», на крыше ТЦ «Европейский». «Все 70 моих подчиненных обращались ко мне на «вы», но было понятно, что статус — условный и все благодаря братьям». Марач решил доказать, что может добиться успеха и без родственных связей, и устроился помощником официанта в ресторан Shatush на Гоголевском бульваре: убирал грязную посуду, выполнял мелкие поручения. «У меня были амбиции, не дай боже. Не хотелось быть «а, ну понятно, это брат его», — объясняет Марач.
Он быстро прошел все ступени классической карьеры ресторанного управленца: через полгода стал официантом, еще через год — менеджером, затем управляющим. Запускал лапшичную «Лапшара» в Теплом Стане, занимался антикризисным управлением в ресторане Greenberry, развивал столовые на Нагатинской и в Северном Чертаново. В 2013 году он попал в проект Алексея и Дмитрия Васильчуков «The Столовка» — кафе самообслуживания, которое вечером превращается в ресторан с официантами и диджеями. Молодого менеджера заметили и взяли на должность управляющего в совместном с Дмитрием Сергеевым заведении OBED BUFET с точками в ТЦ «Метрополис» и на Новом Арбате.
OBED BUFET выстрелил: в модную столовую с грилем, суши и фрешами стояли очереди. В 2016 году Алексей Васильчук поделился с партнерами идеей нового проекта — ресторанного кластера на верхних этажах башни «Око» в комплексе «Москва-Сити». «Я приехал на площадку, посмотрел на город сверху вниз и обалдел. Понял, что хочу участвовать в этом проекте в любой роли», — вспоминает Глеб Марач.
В проект инвестировали братья Васильчуки, Илиодор Марач, Александр Кан, Дмитрий Сергеев и Сергей Солонин. Предприниматели арендовали три этажа башни общей площадью 4 тыс. кв. м. Решили, что здесь откроется несколько ресторанов люкс с разной концепцией, объединенных под общим брендом «354 Exclusive Height» (верхний из трех этажей находится на высоте 354 м). Группа компаний «354» вошла в холдинг братьев Алексея и Дмитрия Васильчуков RestART Vasilchuk Brothers. Глеб Марач стал исполнительным директором и занялся подготовкой к запуску вместе с гендиректором группы «354» Алесей Романовой.
Первым в сентябре 2016 года запустился ресторан «На свежем воздухе» — сезонный проект на открытой веранде, который разработал Алексей Васильчук. Через три месяца по его же проекту открылся ресторан русской кухни Ruski, рассчитанный в основном на туристов. На кухне установили каменную печь, в которой готовили топленое молоко, кулебяки и расстегаи. Гости могут заглянуть в Ice Bar — ледяную комнату, в которой все время поддерживается минусовая температура. Посетителям при входе выдают шубу и стопку водки, которую они могут выпить, присев на ледяной трон. Сейчас в ресторанной группе «354 Exclusive Height» в «Москва-Сити» работает пять проектов: упомянутые «На свежем воздухе» и Ruski, ресторан Insight, банкетный зал Crystal Ballroom и смотровая площадка High Port 354.
Не до изысков
Рынок российского общепита в последние три года переживает не лучшие времена, выяснили в «РБК.Исследования рынков». За последний год 7% россиян вовсе отказались от посещения не только ресторанов, но и фастфуда. Существенно ухудшилась ситуация в сегменте дорогих ресторанов. В интервью РБК Аркадий Новиков, владелец Novikov Group, констатировал, что «в годы кризиса забывается эстетика»: рестораторы отдают предпочтение более демократичным концепциям. Например, Novikov Group совместно с «Мираторгом» с мая 2015 года развивает сеть бургерных #FARШ, а холдинг братьев Васильчуков — RESTart, такие проекты, как Steak It Easy, «Чайхона Easy», OBED BUFET.
«Многие бизнесмены, занимавшиеся средней и высокой кухней, ушли в сферу быстрого питания, которая занимает 40% рынка и является сейчас основным локомотивом отрасли», — подтверждает Агнесса Осипова, президент АО «БРПИ» (бренд Baskin Robbins). Чтобы привлечь трафик и поднять средний чек, рестораторы разрабатывают специальные предложения. Яркий пример — сеть True Cost Александра Кана и Илиодора Марача, где гость платит за вход, но получает возможность заказать любые блюда с минимальной наценкой. Набирает обороты и израильская сеть кофеен Cofix, где любое блюдо стоит всего 50 руб.
Тем не менее у ресторанов высокой кухни всегда будет пусть и небольшая, но верная аудитория, считает Александр Брайловский, сооснователь сети ресторанов «Рецептор»: «Объем рынка общепита в Москве оценивается примерно в 700 млрд руб. в год, и ощутимый кусок этого пирога приходится на люкс. Всегда останутся люди, которые хотят тратить. И не просто из желания вкусно поесть: это маркер статуса».
Космический размах
Идея ресторана Insight, который открылся на нижнем из трех, 84-м этаже, выкристаллизовывалась дольше всего. Илиодор Марач предложил опробовать формат true cost — продавать блюда по себестоимости или с минимальной наценкой, но брать с посетителей плату за вход. По задумке партнеров, модель идеально подходила для премиум-сегмента: чем дороже блюдо, тем сильнее гость экономит.
Декор тоже потребовал серьезных вложений: например, колонны в зале сделали из специального светопрозрачного бетона, в который интегрировали светодиодные ленты, — это позволяло создать эффект светящегося изнутри камня. Чтобы сделать 3D-стену, пришлось заказать больше десяти тысяч деревянных брусков разного размера и формы. На это рельефное полотно проецируются потоки света, как бы заставляя стену двигаться. «Мы обошли с десяток мастеров, никто за это не брался. На нас смотрели как на идиотов», — смеется Глеб Марач.
Среди подрядчиков были даже парфюмеры: они разработали набор ароматов, которые использовались для создания программы «Времена года». «Гости садятся за столик, заказывают еду, ведут беседу. И тут пространство начинает оживать: свет имитирует снегопад, слышится звук шагов по хрустящей корке снега, в воздухе разливается запах мандаринов и елки — зима. Через какое-то время появляется звук весенней капели, поют птицы, возникает запах сирени, который постепенно сменяется летним запахом скошенной травы», — описывает Глеб Марач. По словам Илиодора, такая обстановка способствует лучшему восприятию блюд: когда у человека задействованы органы чувств, которые обычно «спят» во время приема пищи (зрение, слух), вкусовые рецепторы действуют намного активнее. Чтобы все эти чудеса работали, пришлось заказать разработку сложного ПО, которое интегрирует свет, звук и запахи в единую систему. «Мы запустили около 90 ресторанных проектов, и Insight — один из самых сложных и масштабных из всех», — признает Алексей Васильчук.
Столик с видом
Первые видовые рестораны в Москве и Санкт-Петербурге начали открываться около десяти лет назад, говорит генеральный директор ресторанного холдинга Ginza Project Алексей Волков. По его словам, Ginza одной из первых опробовала этот формат: в 2009 году компания открыла ресторан Terrassa в Санкт-Петербурге с видом на Казанский собор. Затраты на открытие заведений на высоте из-за дорогостоящего дизайна и мебели обычно на 20–25% выше, чем в случае с обычными ресторанами, но вложения себя оправдывают. «Видовые рестораны — это всегда премиум. Это не проходное место со средним чеком 300 руб. За день здесь происходит полторы-две посадки за столик, за которые нужно заработать столько же, сколько за десять в обычном стрит-ресторане», — поясняет Волков. Сейчас, по его оценкам, в Москве и Санкт-Петербурге работает около пяти групп компаний, регулярно запускающих новые видовые рестораны. Среди них Ginza Project («Карлсон», Sixty, Terrassa, «Мансарда» и др.), White Rabbit Family (White Rabbit, «Горыныч»), 354 Exclusive Height (Insight, «На свежем воздухе», Ruski), Gastronomica (Sky Lounge), холдинг Арама Мнацканова, ведущего шоу «Адская кухня» (ресторан «Rыба»). «Запуск панорамного ресторана связан с определенными сложностями: обычно это верхние этажи бизнес-центров, где ремонт нельзя делать 24 часа в сутки, а пропускная система на входе создает проблемы для пропуска гостей», — предупреждает он. Несмотря на высокие риски и затраты на старте, маржинальность высотных ресторанов выше, чем у заведений классического формата, утверждает Волков.
Назад, к истокам
В меню ресторана — морские ежи, соленое фуа-гра, трюфели, треска с черной икрой, омлет с мраморной кониной. «Мы хотели, чтобы гости могли попробовать супердорогие блюда, которые с учетом стандартной ресторанной наценки позволить могли себе единицы, — говорит Глеб Марач. — Например, себестоимость 300 г говядины вагю из японских коров, которым, по легенде, делают массаж и включают классическую музыку, составляет порядка 7 тыс. руб. Если мы умножим эту цифру на три (а это еще не самая большая наценка для ресторана), получим 21 тыс. руб. за порцию. Дорого? Да, очень».
За возможность прикоснуться к высокой кухне нужно было заплатить на входе 3 тыс. руб. по вечерам и 1,5 тыс. руб. днем. Наценка на блюда все же была, но составляла символические 10–20%. В меню цены указывались дробно, с копейками — так создавалось впечатление, что гость платит ровно ту сумму, которая потрачена на приготовление одной порции.
С такой бизнес-моделью ресторан запустился в ноябре 2017 года. Благодаря активной рекламе на старте — таргетинговой и в соцсетях, публикациям в ресторанных СМИ — трафик был хорошим. Но уже к третьему месяцу работы стало ясно, что модель не оправдывает себя. «Ресторан работал в плюс, но мы не вписывались в тот график возврата инвестиций, который составили», — говорит Глеб Марач. По его словам, проблема была в том, что в Москве оказалось недостаточно людей, способных оценить размер скидки и просчитать свою выгоду. «Подождите, ребята, я еще ничего не съел, даже еще не сел за стол, а вы с меня уже взяли три тысячи. Вы в себе вообще?» — такой была реакция большинства гостей, — признает Глеб Марач. — Человек, который знаком с ценообразованием премиальных ресторанов, сразу смекнет, что за бутылку вина он отдал не привычные 40 тыс., а 15 и уже несколько раз отбил свой входной билет. Но таких оказалось немного».
Алексей Васильчук связывает неуспех true cost в люксовом сегменте с тем, что к моменту открытия Insight Илиодор Марач и Александр Кан уже реализовали эту модель в бюджетном формате, открыв несколько ресторанов True Cost, вход в которые стоил 500 руб. «Чтобы модель стала успешной в премиум-сегменте, она должна была остаться уникальной», — считает Васильчук.
Партнеры посовещались и решили переходить на стандартную для ресторанного рынка бизнес-модель: упразднили плату за вход и подняли наценку до 200–400% в зависимости от позиции. Но цены на некоторые особенно дорогие блюда остались прежними: например, говядина вагю стоит все те же 7 тыс. руб. за порцию. «Мы выполняем своеобразную просветительскую функцию — хотим, чтобы люди пробовали новые блюда, стоимость которых при стандартной наценке становится слишком высокой для подавляющей части гостей», — поясняет Глеб Марач.
В итоге количество посетителей выросло почти вдвое. Если раньше средний чек составлял 2–2,5 тыс. руб. плюс 3 тыс. руб. за вход, то после смены правил гости начали тратить на еду до 6,5 тыс. руб. «У нас серьезно выросла оборачиваемость. Раньше, если человек пришел и отдал деньги за вход, он сидел в ресторане очень долго. Зал битком, а по факту посетителей немного, — объясняет Илиодор Марач. — Теперь человек мог просто зайти, выпить кофе и освободить столик для других гостей».
Insight в цифрах
500 млн руб. — стартовые вложения в запуск
5,5 млн руб. — цена аренды 1000 кв. м на 84-м этаже башни «Око»
3 тыс. руб. стоил вход в Insight при модели true cost
10–20% — наценка на блюда при модели true cost
200–400% — наценка на блюда в Insight сегодня
60 млн руб. — операционная прибыль за полгода работы (по расчетам РБК)
Экономика лакшери
Привычная бизнес-модель позволила основателям войти в намеченный график по возврату инвестиций. За шесть месяцев полноценной работы ресторана его выручка, по расчетам РБК, составила 300 млн руб., прибыль — порядка 60 млн руб. Почти половину доходов приносит кухня, 25% — продажа вина, еще 20% — бар (коктейли, крепкие напитки), оставшиеся 6–7% — паровые коктейли (кальян без табака). Большая часть расходов приходится на закупку продуктов (половину из них доставляют самолетом в распределительные центры, откуда они поступают в ресторан, эту процедуру оплачивает поставщик), аренду 1000 кв. м и зарплаты 150 сотрудников. Есть и специфические расходы: например, мойка окон обходится Insight намного дороже, чем в любом другом ресторане, — приходится нанимать промышленных альпинистов, которые спускаются к фасадной стороне окон с вершины башни.
С воскресенья по среду Insight работает с шести вечера до полуночи, с четверга по субботу — до двух часов ночи. На выходных ресторан превращается в клуб, «но не в рейверский молодежный, а во взрослый клуб с собственной шоу-программой», уточняет Илиодор Марач. Здесь выступает коллектив из 14 музыкантов, которые играют «электронную» музыку на классических инструментах. Это сопровождается лайт-шоу: свет по периметру помещения играет в такт музыке.
Основатели довольны нынешними показателями и дальше менять подход к работе не планируют. «Несмотря на то что мы пришли к стандартной ресторанной модели, Insight — место выдающееся, — считает Илиодор Марач. — Это, несомненно, лакшери, но не в том смысле, к которому все привыкли. Это не понты, а по-настоящему дорогой концептуальный ресторан, где гости могут попробовать премиум-продукт по вменяемым ценам». По его словам, главные преимущества ресторана — это высотность и вид, кухня, основанная на деликатесах, которые можно попробовать за «адекватные деньги», и мультимедийная составляющая, которая продумана так, чтобы дополнять интерьер и не раздражать чувств.
Взгляд со стороны
«Ресторану нужно рабочее, а не креативное решение»
Александр Брайловский, сооснователь сети ресторанов здорового питания «Рецептор»
«Такие рестораны редко имеют постоянных посетителей»
Елена Иванова, директор по маркетингу компании Domino’s Pizza
«Основную роль в позиционировании Insight играет расположение — «Москва-Сити» подразумевает определенный вид ужина, который не предполагает плату за вход. Представьте ситуацию: вы входите в ресторан с бизнес-партнерами, и тут вас просят скинуться по 3 тыс. Это по меньшей мере странно и не очень красиво по отношению к партнерам.
Типичных посетителей Insight я бы поделила на три категории: первая ― те, кто пришел на встречу по бизнесу с намерением покорить партнера; вторая ― сибариты со стремлением к гурманству; третья ― экспериментаторы, желающие попробовать все новое и необычное. Впрочем, такие рестораны редко имеют постоянных посетителей и скорее относятся к формату «эксперимент». Из-за этой особенности они вынуждены менять концепцию или по крайней мере обновлять ее каждые три—пять лет. Востребованным можно сделать любой, даже очень дорогой продукт. Но практика показывает, что в современных реалиях срок окупаемости VIP-проектов составляет в среднем семь лет».
Владимир Перельман: «Рестораны станут уделом элиты»
Эксперт
Владимир Перельман, основатель холдинга Perelman People. Первый ресторан — семейное кафе I Like Bar на Шаболовке — открыл в 2012 году. За ним последовали винный бар I Like Wine и гастропаб Beer&Brut. С 2018 года занимается популяризацией рыбы и морепродуктов, запустил три ресторана «Рыба моя». В марте 2021-го в одном из них появилось музыкальное бистро Well Well. В общей сложности холдинг Perelman People сегодня включает 13 ресторанных проектов (2 новых находятся на этапе строительства).
Жизнь после пике
— Что сейчас происходит в ресторанном бизнесе? Он уже оправился от прошлогодних событий или все по-прежнему плохо?
— Скорее хорошо. Мне казалось, что из-за кризиса у народа закончатся деньги. Но пока все окей: мы видим, что гостей стало больше. Даже в тех московских заведениях, где раньше никого не было, сейчас сидят гости. Сказывается тот факт, что сегодня почти никто никуда не выезжает: Турция и другие популярные страны закрыты.
— То есть вместо отпуска за границей москвичи проведут лето на верандах кафе и ресторанов?
— У меня стойкое ощущение, что это будет очень крутое лето. Если погода будет хорошая (смеется).
— В прошлом году рестораторы жаловались, что им не хватало денег на постройку летних веранд. Сейчас с этим проблем нет?
— В том году мы построили веранды очень быстро, первое время на них не было флористики и все выглядело наспех сколоченным. Но гости уже сидели, и после зимы все работало отлично.
В этом году я поставил задачу построиться к 15 апреля. Почти все наши веранды уже работают: так рано мы еще не открывались.
— А как обстоят дела на рынке в целом? Не ощущается ли на нем упадка после пандемии?
— У нас есть разные проекты — точки в фуд-кортах, большие и маленькие рестораны. То есть мы видим срез по разным сегментам. У всех наших проектов статистика лучше, чем в прошлом году. В августе 2020 года я видел на рынке большое количество площадок в аренду. Теперь их сильно меньше. Мне кажется, осенне-зимнее пике закончилось. Сегодня все активно присматривают новые ресторанные площадки, и я в том числе. Нет ощущения, что на рынке продолжается какое-то падение.
Коммунизм в отдельно взятом бизнесе
— Рестораны еще будут закрываться?
— Мне кажется, они закрываются всегда. К тому же сейчас у многих ресторанных групп, мини-заведений или отдельных проектов осталась долговая нагрузка. Думаю, много у кого есть драматические сложности.
Рестораны, не имеющие запаса прочности, пережили пандемию намного хуже, чем мы. Но нас спасло чудо — я этого не скрываю.
— Под чудом вы имеете в виду появление некоего мецената, вместе с которым организовали питание для врачей? Тогда, как сообщалось, вы разворачивали фабрики-кухни и отгружали по 10 тыс. блюд в день.
— А если бы не он, как бы сложилась ситуация с вашими ресторанами?
— Все было бы ужасно. Мы с моим партнером Леонидом (Шамисом. — РБК) пытались прикинуть и посчитать, но так и не поняли, как мог бы выглядеть этот сценарий. Конечно, мы бы выжили, но с более драматическими долгами, с конфликтами и репутационными потерями. Остались бы совсем без денег.
— До того как появился меценат, вы создавали кризисную систему расчетов с персоналом. Как она выглядела и долго ли проработала?
— Система действовала по принципу «сегодня заработал — сегодня получил». Ребята сами себе назначали зарплаты. Причем все назначили себе зарплаты очень низкие. Мы поговорили с персоналом, выяснили, у кого какая ситуация и кто острее всего нуждается в деньгах. Передоговорились на отсрочку оплаты, с кем могли. Кто-то сказал, что вопрос не горит — муж хорошо зарабатывает, у кого-то жена молодец, а кто-то попросил денег.
Конечно, был стресс, но в итоге все проблемы решились. Не было никаких судебных разбирательств, хейта в соцсетях. В итоге все сложилось потрясающе.
— То есть вам повезло с сотрудниками — с ними можно строить коммунизм?
— Что значит повезло? Везение — это выигрыш в лотерею. Другое дело — когда ты много работал, разделяя успехи с коллегами, раздавая им добро, любовь, премии, относясь к ним, как к равным. Это характеризует нашу компанию: у нас есть ценности, которые наши сотрудники разделяют. И, даже если бы мы остались в пандемию совсем без денег, уверен, сотрудники бы нас не бросили.
У нас каждый день — пятница
— Многие рестораны пытались развивать доставку еды на фоне ограничений и сокращения числа посетителей. Как она показала себя в вашем случае?
— В карантин мы не работали с доставкой и запустили ее, только когда открыли рестораны, то есть в середине июня прошлого года. Показала она себя хорошо. В наших заведениях на доставку приходится около 10% от оборота. Кстати, один ресторан много лет зарабатывал плохо, а тут после пандемии даже принес чистую прибыль.
— Какой вывод рестораторы могут извлечь из пандемии?
— Люди очень быстро забывают, что происходило. Так будет и на этот раз.
Говорить о каких-то экономических и бизнесовых выводах бессмысленно. Человек, который подвержен творческому порыву, в этом порыве так и останется. А тот, кто привык вести бизнес математически и раскладывать по полочкам, продолжит это делать.
Самый ценный урок, который бизнесмены могли бы вынести из ситуации, — выигрывает тот, кто хорошо себя ведет и относится к людям по-человечески, кто созидает ценности. Я стараюсь таким быть, и за это мне помогают, за это у меня есть сотрудники, которые остались со мной в одной лодке. Вот и вся история.
— То есть никакой «новой нормальности» в ресторанном бизнесе не будет?
— Мы живем в какой-то параллельной реальности, если сравнивать Россию с остальным миром. Я созваниваюсь с друзьями из Испании, и они не могут доехать из одного города в другой, рестораны не работают. Во всем мире — пандемия, а в Москве — пятница каждый день. Пока я не вижу у нас никакой «новой нормальности».
— Пандемия сильно ударила по доходам гостей. Смогут ли рестораны пойти им навстречу и предложить более демократичные цены?
— Да все же дорожает, причем дорожает космически! Можно, конечно, сэкономить на качестве или количестве. Но просто понизить цены невозможно. Многие заведения и так работают с почти нулевой прибылью. Возможно, есть 100–200 ресторанов в Москве, которые много зарабатывают. У остальных доходы весьма скромные, а цены и так сведены до минимума.
Творческий голод для индустрии питания
— Куда вообще сегодня движется ресторанный бизнес? Есть ли какие-то ярко выраженные тренды?
— Глобальных трендов два. С одной стороны, идет упрощение концепций и уменьшение объема инвестиций. То есть открываются более дешевые проекты с менее помпезными интерьерами. С другой стороны, есть противоположная тенденция — открывать роскошные рестораны.
В то же время нет новых ярких, интересных концепций. Пока все пытаются делать то, в чем они уверены. Это тоже своего рода тренд, и он мне не нравится, я вижу здесь творческий голод.
— Недавно в Москве открыли авторский ресторан, где в роли бренд-шефа выступил искусственный интеллект. В некоторых странах есть проекты, где официантами работают роботы. Это просто хайп или за такими решениями будущее?
— Думаю, пока это маркетинговый ход. Хотя рано или поздно такие проекты станут успешными. Уже сейчас появляется много решений для автоматизации процессов в ресторанном бизнесе. И чем дальше, тем больше.
Но в то же время человеческую любовь можно передать гостям только через руки. Повара с крутым настроением готовят настоящую еду, вкусную и наполненную. Еда — сакральное явление, поэтому здесь только на роботах не уедешь.
— Как будет выглядеть ресторанный бизнес через 10–20 лет?
— Скорее всего, он будет бездушным. Это все ужасно бесит и расстраивает. Мы все глубже погружаемся в виртуальную реальность, где человек не чувствует вкусов и запахов, а видит только быстро меняющиеся картинки в телефоне.
Хотя я очень дозированно использую смартфон, все равно часто ем, не замечая вкуса еды или того, какой текстуры она была. Это все из-за информационного потока. Думаю, нас этим потоком просто смоет.
Еда перестанет иметь всяческий смысл и существовать в том виде, в котором мы привыкли к ней. Никакого пюре с котлетами уже не будет: все сведется к условной одной таблетке в день. А рестораны станут уделом элиты.
— Но до тех пор мы еще увидим новые заведения и концепции?
— Конечно. Совсем скоро мы откроем потрясающий ресторан в Москве на Тверской-Ямской с Дмитрием Блиновым (ресторатор из Санкт-Петербурга — проекты Harvest, DUO Gastrobar, Tartarbar, Duoband. — РБК). Там за каждый элемент отвечает очень серьезный профессионал. Будет крутой обжарщик кофе, главный бариста, бармены, пекарь, суперкондитер и, конечно, супершеф. К новому проекту я шел через много-много ресторанов. Это будет квинтэссенция всего, что я делал.
Сейчас в нашей команде появляются новые люди. Мы планируем ребрендинги, новый маркетинг. Нам еще многое предстоит.
— То есть еще лет на 10–15 вас хватит?