что такое пср в ростелекоме
Повышение эффективности
Производственная система ПАО «Ростелеком»
Важнейшим инструментом повышения эффективности в компании является производственная система «Ростелекома» (ПСР).
Помимо восьми централизованных проектов в МРФ реализуется множество локальных. По состоянию на конец 2018 года ПСР-команда была сформирована в 43 региональных филиалах.
Экономический Hard-эффект Hard-эффект («жесткий» экономический эффект) – результат деятельности по оптимизации процесса, измеряемый разностью между денежными доходами/расходами от деятельности после реализации практики и денежными доходами/расходами от деятельности до реализации практики с учетом денежных затрат на осуществление практики. от реализованных решений в рамках ПСР-проектов и локальных инициатив составил 219,3 млн рублей, Soft-эффект Soft-эффект («мягкий» экономический эффект) – результат деятельности по оптимизации процесса, который привел к высвобождению ресурсов процесса или подразделения и (или) исключению (снижению) объема риска финансовых потерь и (или) исключению (снижению) риска возникновения упущенной выгоды (возможности). – 698,7 млн рублей.
Основные достижения Производственной системы ПАО «Ростелеком»
«Орион» (техническая поддержка B2C)
Проект «Орион» направлен на повышение качества обслуживания клиентов. В 2018 году продолжили работу 7 lean-лабораторий, где было выработано более 60 локальных решений.
Пример реализованной задачи: «Инструменты контроля инсталляторов, модуль «Онлайн-приемка» в МРФ «Сибирь».
Описание: благодаря разработанному модулю «Онлайн-приемка» компания стала получать детальную информацию о проведенной инсталляции и возможных дефектах, 80 % из которых теперь устраняется в течение 24 часов.
ПСР в B2B
Проект направлен на повышение качества технической поддержки. В 2018 году увеличилось количество lean-лабораторий до 9, было проработано около 50 локальных решений.
Пример реализованной задачи: «Повышение доли закрытых заявок на Первой и Второй линиях технической поддержки».
Описание: разработана оптимальная последовательность действий операторов по выявлению и решению проблем клиентов за счет инструментов диагностики. Решение растиражировано по всей компании, процент решенных инцидентов увеличился во всех МРФ.
ПСР в РРС («Ростелеком – Розничные системы»)
Целью проекта в 2018 году стало улучшение качества сервиса за счет развития профессиональных компетенций сотрудников, сокращения очередей и уменьшения среднего времени обслуживания по сервисным операциям. К проекту подключены четыре новые lean-лаборатории, на базе которых была проведена диагностика текущих процессов обслуживания и продаж.
Пример реализованной задачи: «Экономия расходных материалов на примере чековой ленты».
Описание: «Ростелеком» тратит более 500 тыс. рублей в год на каждый сантиметр чековой ленты. Компании удалось существенно снизить эту статью расходов, сократив длину чека на 10 см за счет уменьшения шрифта и обновления программного обеспечения.
ПСР в Контакт-центре
Проект направлен на снижение стоимости канала обслуживания клиентов В2С при высоком качестве сервиса. Команда проекта в 2018 году работала над повышением процента решений вопросов клиентов В2С с первого обращения.
Пример реализованной задачи: «СМС-счет со ссылкой на web-форму с детализацией счета, возможностью для клиентов самостоятельно управлять услугой, контролировать статус задания, отслеживать заявку на подключение».
Описание: снижена нагрузка на операторов контакт-центров на 4 тыс. человеко-часов в годовом эквиваленте за счет разработанных требований к web-форме, где клиенты могут сами управлять сервисами и услугами.
ПСР в ИТ
Цель проекта ПСР в ИТ – улучшение процессов линейного развития ИТ-систем класса OSS OSS / Operation Support Systems – программное обеспечение, взаимодействующее с телекоммуникационной средой: сетями электросвязи, коммутационным оборудованием, АТС и аппаратными комплексами обеспечения связи. Предназначено для поддержки операционных процессов, связанных с развитием и эксплуатацией телекоммуникационной среды. и сокращение сроков реализации ИТ-доработок. В 2018 году в проект включились три макрорегиональных филиала.
Пример реализованной задачи: «Стандартизация и классификация запросов на изменения».
Описание: осуществлен переход на одну систему для управления запросами на линейные доработки ИТ-систем класса OSS, выработаны и реализованы технические требования к интеграции систем управления запросами компании.
ПСР в Единых расчетно-сервисных центрах
Проект «ПСР в ЕРСЦ» стартовал в декабре 2017 года и направлен на улучшение бизнес-процессов в Единых расчетно-сервисных центрах (ЕРСЦ) компании, а также увеличение объема операций, выполняемых ЕРСЦ, без увеличения штата сотрудников и без потери качества для клиента.
Пример реализованной задачи: «Автоматизация обработки реестров корректировок».
Описание: внедрение программного обеспечения «Токи» позволило исключить ручной труд при обработке реестров корректировок платежей и начислений. Автоматизация позволила освободить четырех сотрудников ЕРСЦ «Волга» для выполнения других обязанностей.
Повышение операционной эффективности 
Программа повышения эффективности (ПОЭ)
Программа повышения операционной эффективности (ПОЭ) является долгосрочным стратегическим приоритетом компании до 2022 года и охватывает десятки инициатив. В 2018 году основными направлениями ПОЭ стали модернизация внутренних процессов сегментной вертикали, внедрение системы контроля маржинальности арендованных каналов (СКМ 2.0), диагностика ДЗО и оптимизация работы в регионах. Эффект от повышения операционной эффективности оценивается в размере до 20 млрд рублей до 2022 года.
Проекты в рамках сегментной вертикали
Основной эффект в 2018 году был достигнут за счет инициатив по оптимизации бизнес-процессов в рамках розничного сегмента. Ниже представлены наиболее значимые проекты.
Повышение маржинальности по продуктам IPTV
В течение 2018 года была существенно снижена стоимость контента на одного абонента на ряд телеканалов. Кроме того, в ходе переговоров удалось зафиксировать валютные курсы по части контрактов, что позволило снизить риски повышения затрат на контент во втором полугодии 2018 года при колебаниях курса доллара. Пересмотр состава пакетов ТВ для оптимизации затрат также стал одним из важных направлений работы.
Положительный эффект – 750 млн рублей
Работа с дебиторской задолженностью
Для повышения собираемости дебиторской задолженности и стимулирования клиентов розничного сегмента на своевременную оплату был внедрен единый механизм начисления пени для всех макрорегиональных филиалов.
Положительный эффект – 700 млн рублей
Оптимизация затрат на восстановление абонентского оборудования, бывшего в употреблении
Компания отказалась от восстановления собственными силами абонентского оборудования, бывшего в употреблении, и привлекла стороннего подрядчика, что дало возможность повысить качество восстановленного оборудования и снизить расходы на приобретение нового абонентского оборудования.
Положительный эффект – 380 млн рублей
Отказ от аренды каналов
Компания провела аудит арендованных каналов связи. По результатам верификации сформирован актуальный список каналов в интересах абонентов B2C.
Положительный эффект – 102 млн рублей
Сегменты B2B/G и B2O
Система контроля маржинальности (CКM 2.0)
В 2018 году фокус в части проектов оптимизации деятельности операторского, государственного и бизнес-сегментов был направлен на внедрение Системы контроля маржинальности.
ИТ-система СКМ 2.0 позволяет анализировать и контролировать маржинальность каналов с арендованными последними милями на средствах альтернативных операторов. Инициатива направлена на индексирование и прекращение использования убыточных тарифов. Внедрение СКМ 2.0 позволило компании повысить эффективность управления затратами по каналам.
Внедрение СКМ 2.0
| Миссия | Цель | Суть | Результат |
|---|---|---|---|
| Обеспечение рационального использования ресурсов компании | Организация контроля над закупленными ресурсами на всех этапах жизненного цикла | Создание системы для автоматического отслеживания закупаемых ресурсов и контроля маржинальности продаваемых каналов, договоров и проектов | Экономия затрат 500 млн рублей в 2018 году |
Проекты в рамках функциональных блоков
В 2018 году компания реализовывала проекты повышения операционной эффективности в разрезе функциональных блоков. Наиболее ощутимого результата удалось добиться в рамках инициатив технического блока, информация о которых представлена ниже.
Вывод из эксплуатации, утилизация и получение дополнительных доходов от продажи медной инфраструктуры
В 2018 году компанией построено около 70 тыс. км внутригородских и междугородних (внутризоновых) оптических линий, что стало рекордным показателем за один календарный год. Это позволило вывести из эксплуатации дополнительные объемы медной инфраструктуры и почти в два раза перевыполнить план продаж по выведенным из эксплуатации медным линиям связи.
Дополнительный доход – более 310 млн рублей
Пересмотр стоимости технического обслуживания и ремонтно-восстановительных услуг по оборудованию и линиям связи
Основным рычагом минимизации затрат в рамках данной инициативы стала оптимизация инсталляционной базы оборудования. Помимо этого были достигнуты соглашения по снижению удельной стоимости, в том числе с вендорами, пересмотрен объем и состав работ по договорам обслуживания ВОЛС, достигнуты соглашения по дополнительному дисконтированию стоимости услуг технического обслуживания и ремонтно-восстановительных работ.
Положительный эффект – 243 млн рублей
Программа энергоэффективности
Программа рассчитана на долгосрочный период и включает в себя более 30 инициатив, направленных на оптимизацию потребления и сдерживание операционных затрат на топливно-энергетические ресурсы.
Выгода от реализации программы составляет 5 млрд рублей на горизонте 10 лет.
В частности, программа охватывает контроль за расходованием и переход на оптимальные тарифы энергопотребления в зависимости от профиля потребления на каждом конкретном объекте, модернизацию устаревшего энергооборудования с низким КПД на более современное, оптимизацию расходов теплоресурсов и горюче-смазочных материалов.
В 2018 году был получен первый положительный эффект от внедрения комплекса мероприятий по контролю за передвижением транспортных средств, оборудованных системами спутникового мониторинга, в размере 37 млн рублей. Ожидается, что в 2019 году программа наберет обороты и эффект от ее реализации существенно возрастет.
Положительный эффект – 37 млн рублей в 2018 году
Проекты в региональном разрезе
В дополнение к централизованным проектам, разработанным на уровне корпоративного центра, в компании внедрена практика региональных инициатив по повышению эффективности бизнес-процессов. В рамках этих инициатив макрорегиональные филиалы и дочерние компании самостоятельно ищут возможности для повышения внутренней эффективности. Наиболее яркие примеры таких проектов представлены ниже.
ПОЭ в межрегиональных филиалах (МРФ)
В макрорегионах «Урал», «Дальний Восток» и «Северо-Запад» реализуется проект «Хозяин территории». Проект направлен на возвращение принципа персональной ответственности за территорию в систему управления на местах. Таким образом, руководители линейно-технических участков и цехов наделяются полномочиями и ответственностью не только за качество работы сети, но также за выручку и прибыль на их территории.
Проект ПОЭ «Хозяин территории» 
Каждый линейно-технический участок (ЛТУ) и линейно-технический цех (ЛТЦ) получил на 2018 год цель по выручке и OIBDA с разбивкой по сегментам. Реализуя эту задачу, руководители и сотрудники ЛТУ и ЛТЦ работали над увеличением выручки, а также над оптимизацией затрат. Для достижения этих целей подразделения реализовывали, в частности, инициативы по адресной стройке оптических линий для клиентов В2С и В2В, оптимизации расходов на охрану, освобождению зданий от неиспользуемого оборудования с последующей сдачей в аренду или продажей, оптимизации расходов на ЖКХ, сокращению автопарка.
ПОЭ в дочерних и зависимых обществах (ДЗО)
В 2018 году был проведен ряд внутренних аудиторских проверок ДЗО ПАО «Ростелеком» в целях оптимизации их инвестиционных и операционных затрат, повышения доходов, реализации непрофильных активов и поиска синергетических эффектов от взаимодействия с «Ростелекомом». По результатам проверок разработаны инициативы по повышению операционной эффективности ДЗО. Наиболее значимый эффект удалось получить в двух дочерних компаниях – ПАО «Башинформсвязь» и АО «Северен-Телеком».
ПАО «Башинформсвязь»
Основным источником экономии средств стала организация совместной закупки контента с ПАО «Ростелеком».
Положительный эффект – 90 млн рублей
АО «Северен-Телеком»
Основными источниками повышения эффективности стали продажа новых услуг «Ростелекома» текущим и новым клиентам, проведение мероприятий по выявлению предикторов оттока клиентов и их удержанию, применяемому в «Ростелекоме», оптимизация
организационной структуры ДЗО, аудит договоров, по результатам которого было решено перейти на централизованные договоры МРФ по послегарантийному техническому обслуживанию, закупкам оборудования и программного обеспечения.
Положительный эффект – 70 млн рублей
Оптимизация портфеля недвижимости
Одним из приоритетов повышения внутренней эффективности «Ростелекома» является оптимизация портфеля недвижимости, которая направлена на более рациональное использование имеющихся в распоряжении компании площадей. Согласно действующему стратегическому плану доходы от управления недвижимостью в период 2018–2022 годов составят более 30 млрд рублей, а экономия операционных затрат от реализации инициатив по оптимизации портфеля достигнет суммарно более 3 млрд рублей.
В настоящий момент портфель недвижимости «Ростелекома» включает около 21 тыс. объектов. На города с населением более 100 тыс. человек, включая Москву и Санкт-Петербург, приходится чуть менее половины всех площадей.
В 2018 году компании удалось сократить размер портфеля недвижимости «Ростелекома» на 3 % (или на 0,3 млн кв. м), до 8,3 млн кв. м. В результате дополнительные доходы от продажи недвижимости составили 8 млрд рублей. При этом, с учетом поступлений от аренды, общие доходы от управления недвижимостью в 2018 году достигли 11 млрд рублей. Экономический эффект на операционные расходы от инициатив по оптимизации портфеля недвижимости в 2018 году составил 200 млн рублей.
Из наиболее крупных сделок 2018 года выделяется продажа офисно-технологического здания Центрального телеграфа в Москве общей площадью 12 тыс. кв. м. Сумма сделки составила 2 млрд рублей с учетом НДС.
Производственная система «Ростелекома» в Сибири набирает обороты
«Ростелеком» в Сибири продолжает развивать собственную производственную систему (ПСР), основанную на инструментах и методах бережливого производства. Один из примеров такой технологии сотрудники «Ростелекома» увидели на экскурсии в новосибирской компании NPM, выпускающей устройства розлива напитков и предлагающей IT-продукты для бизнеса.
Бережливое производство (англ. lean manufacturing) — концепция управления предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Подход предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и ориентацию на клиента. Компания NPM адаптировала эту методологию в бизнес-процессы.
«Об успехе применения бережливого производства говорит тот факт, что нам удалось сократить количество брака до 2%, — делится опытом Екатерина Воробьева, HR–менеджер NPM. — У нас высокие требования к каждому этапу. Даже мелкое пятнышко на изготавливаемой детали может послужить причиной отбраковки. Каждый сотрудник несет личную ответственность на рабочем месте».
Сотрудники «Ростелекома» отметили необычный подход в управлении проектами и организацией в целом. Все подразделения NPM работают как самостоятельные участки полного цикла — с разработкой, производством и продажами. Команды сами ставят себе планы и требуют от сервисных служб ресурсы на реализацию проектов. Причем те или иные запросы между подразделениями или коллегами предварительно оформляются через приложение в детальный договор. По итогам выполнения задачи по договору они получают условное денежное вознаграждение.
«Руководство компании организовало среди коллег некую игру в бизнес. Такое решение возможно внедрить и в “Ростелекоме”, только необязательно в ход пускать живые деньги. Их заменят, например, бонусы», — считает Евгений Аралов, главный методолог центра учета и отчетности «Новосибирск» филиала Общего центра обслуживания «Ростелекома».
Подобные экскурсии — часть плана по постоянному совершенствованию бизнес–процессов в компании и улучшению качества предоставляемых услуг.
«Мы тщательно изучаем компанию, прежде чем отправиться туда на экскурсию. Лучшие практики — внедряем. Например, по итогам визита на Новосибирский завод химконцентратов переняли “фабрику процессов”, которая помогает освоить инструменты бережливого производства. Система уже отрабатывается в Иркутском филиале “Ростелекома”. С завода имени Чкалова позаимствовали технологию 5С, позволяющую привести в порядок рабочее пространство сотрудников», — рассказала руководитель офиса трансформации макрорегионального филиала «Сибирь» ПАО «Ростелеком» Ольга Дьячук.
«Ростелеком» собирается закрыть свои макрорегиональные филиалы ради экономии
Макрорегиональные филиалы «Ростелекома» — «Центр», «Урал», «Волга», «Сибирь», «Юг», «Северо-Запад» и «Дальний Восток».
По информации издания «Ведомости», в 2021 году «Ростелеком» собирается закрыть все свои семь макрорегиональных филиалов (МРФ) ради экономии средств.
Текущая структура оператора связи предполагает, что с помощью МРФ осуществляется непосредственное управление бизнесом на местах в регионах страны. Они занимаются маркетингом, закупками, работой с крупными клиентами. Сокращение филиалов позволит РТК сократить свои расходы примерно на 5 млрд рублей в год. Это около 1% годовой выручки компании.
Источник издания пояснил, что такое решение руководство РТК приняло в апреле в рамках новой стратегии компании. В ближайшее время эта информация будет объявлена нескольких тысячам сотрудникам МРФ. «Ростелеком» собирается предложить им рабочие места в других подразделениях компании, например, в региональных филиалах.
В рамках реорганизации своей структуры ПАО «Ростелеком» станет корпоративным центром, который будет управлять основным бизнесом оператора. Также внутри компании будут созданы пять бизнес-подразделений (кластеров) — «ЦОД и облачные сервисы», «Информационная безопасность», «Цифровой регион», «Государственные цифровые услуги и сервисы», «Цифровая медицина».
Эксперт пояснил «Ведомостям», что ликвидация МРФ позволит оператору не только сэкономить на зарплате, но и повысит управляемость компании, так как часть дублирующих функций, которые выполняли сотрудники в центре и на местах, будет упразднена. Раньше региональные филиалы компании получали указания от МРФ, которым давали информацию и задачи из центрального аппарата оператора. Теперь все местные филиалы будут работать напрямую с центральным офисом.
Эксперт издания опасается, что такая резкая трансформация может на начальном этапе повредить компании — сокращенные менеджеры могут увести за собой часть крупных клиентов, Также это может привести к различным утечкам информации из компании, в том числе конфиденциальной, если недовольные сотрудники смогут перед уходом скопировать себе на личные носители доступные им базы данных.
«Ростелеком» закроет макрорегиональные филиалы
О том, что уже в этом году «Ростелеком» может закрыть семь своих МРФ – «Центр», «Северо-Запад», «Юг», «Волга», «Урал» «Сибирь» и «Дальний Восток», – «Ведомостям» рассказал человек, знакомый с топ-менеджерами «Ростелекома», и подтвердил источник, близкий к компании. Именно эти структуры сейчас непосредственно управляют бизнесом компании на местах: координируют маркетинговую, техническую, закупочную политику региональных подразделений – также они выстраивают коммерческие отношения с наиболее крупными и важными клиентами, объясняют собеседники «Ведомостей».
Решение о ликвидации МРФ правление «Ростелекома» готовит во исполнение новой стратегии «Ростелекома», принятой в апреле, – в ближайшее время решение об упразднении МРФ будет объявлено трудовому коллективу, утверждает источник «Ведомостей».
«Опыт централизации функций в корпоративном центре «Ростелекома» уже есть. Например, в 2013 г. компания создала объединенный центр обслуживания, куда было перенесено большинство кадровых и бухгалтерских операций филиалов», – добавил собеседник «Ведомостей».
Точную численность сотрудников МРФ в «Ростелекоме» не раскрывают – близкий к нему источник говорит, что их несколько тысяч. Другой собеседник «Ведомостей» утверждает, что, упразднив МРФ, «Ростелеком» планирует сократить расходы примерно на 5 млрд руб. в год. Это около 1% годовой выручки оператора, составившей в прошлом году (с учетом показателей дочернего Tele2) 547 млрд руб.
Пока рано говорить о том, сколько сотрудников в результате реорганизации потеряют работу, утверждает близкий к компании источник, большинству будут предложены места в других подразделениях операторской компании: «Часть перейдет в региональные филиалы».
Схема управления с крупными филиалами в каждом из федеральных округов досталась «Ростелекому» в наследство от холдинга «Связьинвест», активы которого оператор поглотил в 2013 г. Тогда «Связьинвест» состоял из семи межрегиональных компаний связи, в которые были собраны операторы из большинства регионов России.
Комментировать управленческую реформу в «Ростелекоме» не стали. Его представитель напомнил, что в апреле оператор обнародовал стратегию развития, предполагающую повышение эффективности и оптимизацию затрат, в том числе за счет упрощения ключевых внутренних бизнес-процессов. Из стратегии следует, что, с одной стороны, корпоративный центр будет управлять бизнесом, связанным с обслуживанием частных клиентов, государственных и корпоративных заказчиков, а с другой – новыми тематическими бизнес-подразделениями (кластерами). Их пока пять: «ЦОД и облачные сервисы», «Информационная безопасность», «Цифровой регион», «Государственные цифровые услуги и сервисы», «Цифровая медицина». В дальнейшем количество кластеров может увеличиться, не исключают в «Ростелекоме». При этом схема, приведенная в стратегии «Ростелекома», не предусматривает участия МРФ в управлении его бизнесом.
Сколько стоит увольнение сотрудника «Ростелекома»?
В 2020 г.«Ростелеком» потратил на зарплаты сотрудникам 98,6 млрд руб., а на страховые взносы – 26,4 млрд руб. В прошлом году в компании работало 136 700 сотрудников. То есть средняя зарплата сотрудника, включая страховые взносы, составила 76 180 руб. в месяц (без взносов – 60 080 руб. в месяц). Трудовой кодекс предусматривает при сокращении максимальное выходное пособие в пять месячных заработков, т. е. на одного сотрудника «Ростелеком» может в среднем потратить до 380 900 руб., включая взносы во внебюджетные фонды.
«Упраздняя МРФ, «Ростелеком» ставит целью сокращение расходов и повышение управляемости, – считает гендиректор «ТМТ консалтинга» Константин Анкилов. – Эффективной эта реформа будет при ликвидации дублирующих функций в центре и на местах и правильном выстраивании операционного контроля на более высоком уровне».
Идея упрощения управления выглядит логично, особенно учитывая предстоящее объединение «Ростелекома» с компанией Теле2, считает гендиректор Telecom Daily Денис Кусков: «Возможным риском, связанным с ликвидацией МРФ, является изменение привычной системы коммуникаций внутри компании, когда регионы получали указания от МРФ, а те – из центрального офиса. На первых порах региональный менеджер может просто не найти сотрудника, ответственного за принятие тех или иных решений, в штаб-квартире и наоборот. Не всегда просто будет общаться друг с другом менеджерам в Москве и, к примеру, во Владивостоке из-за разницы во времени. Хотя в целом коммуникации можно наладить».
«Опыт показывает, что массовое сокращение менеджеров приводит к тому, что их новым работодателям достается и часть клиентов, с которыми те работали, – переманивание перешедшими к другому оператору сотрудниками заказчиков «Ростелекома» может привести к оттоку крупных клиентов, – отмечает руководитель проекта Content-Review Сергей Половников. – При этом возможны утечки информации, в том числе конфиденциальной, – зачастую при увольнении менеджеры стремятся забрать с собой как можно больше баз данных».-
В 2020 г.«Ростелеком» потратил на зарплаты сотрудникам 98,6 млрд руб., а на страховые взносы – 26,4 млрд руб. В прошлом году в компании работало 136 700 сотрудников. То есть средняя зарплата сотрудника, включая страховые взносы, составила 76 180 руб. в месяц (без взносов – 60 080 руб. в месяц). Трудовой кодекс предусматривает при сокращении максимальное выходное пособие в пять месячных заработков, т. е. на одного сотрудника «Ростелеком» может в среднем потратить до 380 900 руб., включая взносы во внебюджетные фонды.