что такое процессы проекта

Управление проектами

Процессы управления проектами

Общепринятым на современном этапе подходом к управлению проектами является процессный подход.

Все процессы проектов и продуктов были должным образом выстроены и связаны с другими процессами для облегчения их координации. Эти взаимодействия между процессами часто требуют согласования требований и целей проекта. В рамках большого и сложного проекта могут происходить процессы, которые надо будет повторить несколько раз, чтобы определить и выполнить требования участников проекта и достичь согласия относительно результатов.

1. Процессы управления проектами

Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию.

Эта глава представляет собой введение в концепцию Управления Проектами, как совокупность взаимосвязанных процессов, которые будут подробно описаны в последующих главах.

В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт.

Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различныефункции управления:

Наложение групп процессов в фазе.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке.

И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации).

В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться.

Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат.

Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через:

Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах.

Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации.

Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта.

Цели продукта— это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта.

Основные процессы планирования

Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся:

Вспомогательные процессы планирования

Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя:

Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта.

Процессы исполнения и контроля

Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта.

Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта.

Среди вспомогательных процессов отметим:

Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта.

Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения.

Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями.

Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные.

К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта:

Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают:

В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов).

В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий

Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа.

К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся:

Среди вспомогательных процессов управления отметим:

Завершение проекта сопровождается следующими процессами:

Источник

Организация эффективного управления

Главная страница » Блог » Основное отличие процесса от проекта

Основное отличие процесса от проекта

«Нам не нужен процессный подход, мы управляем проектами». Именно такое заявление мне однажды довелось услышать. Аккуратную попытку объяснить, что процессное управление касается в том числе проектов, прервали на полуслове. Но в чем основное отличие процесса от проекта?

О том, что такое бизнес процесс, мы уже говорили. Но что такое проект?

Отличие процесса от проекта

Проект – ограниченная во времени деятельность, направленная на достижение уникальных результатов.

Т.е. если мы выполняем работу, в результате которой получается нестандартный продукт, а еще и ограничены во времени и ресурсах – это проект. Для демонстрации отличий лучше всего привести ряд примеров:

Теперь давайте обратим внимание на разницу.

Наверное, лучшим примером будет производство автомобиля. Результатом проекта будет автомобиль, готовый к массовому производству. Это образец, который сконструировали впервые и посчитали, что он достаточно хорош, чтобы начать его производить в больших количествах. Как только принято решение о массовом производстве, запускается процесс. Процесс повторяется много раз, и каждый раз с конвейера сходит новый автомобиль, как две капли похожий на предыдущий. Кстати, для того чтобы конвейер запустить, необходимо его настроить. А это проект. Почему? Потому что оборудование настраивается под уникальные требования нового автомобиля.

Вроде бы все понятно. Так? Так, но хочу вас немного запутать двумя утверждениями:

Да, управление проектами — это процесс. Потому что мы можем производить проект за проектом по одному и тому же циклу. В итоге будем получать один и тот же продукт — проект.

Казалось бы, зачем все усложнять и пытаться установить зыбкие границы в понятиях процесса и проекта. Но подобное разграничение очень важно с точки зрения того, к чему мы прикладываем усилия.

Проект сосредоточен на получении результата как такового. Нам важно получить в итоге продукт. При этом мы не можем четко сказать, какие характеристики будет иметь полученный продукт и сколько мы потратим на проект. Проект отвечает на вопрос «ЧТО?»

Когда мы говорим о процессе, продукт нам уже известен. Важнее оказывается метод его получения. Снижение затрат на производство при заданных характеристиках продукта возможно только при рассмотрении хода процесса. Процесс концентрируется на вопросе «КАК?»

В итоге. То, что мы делаем впервые, является проектом. То, что мы делаем постоянно — процесс. Переезд в новый дом — проект. Уборка квартиры — процесс.

Источник

Сила процессов в проектном менеджменте

Всем привет. Меня зовут Даша Викторова, я Project Lead направления автоматизации доставки в Lamoda. Сегодня поговорим про проектный менеджмент… Но не совсем 🙂

Как правило, проджект-менеджер (или просто PM) отвечает за реализацию проектов — как ни странно! Однако любой проект состоит не только из задач, которые ведут к достижению конечной цели, но и из процессов, от которых зависит качество и скорость их достижения.

В статье я расскажу, из каких сущностей состоит проектный менеджмент, почему зачастую недостаточно просто решать задачи и что делать, чтобы процессы не превратились в нечто неконтролируемое.

Сущности, с которыми работает PM

Project manager — сама по себе очень неоднозначная позиция. Почти во всех вакансиях она сформулирована одинаково, но при этом подразумевает абсолютно разные функции, учитывающие специфику конкретного места работы.

Все определяется тем, что считается проектом для организации: рекламная кампания, какой-то ивент, иногда даже продукт. В зависимости от этого будет разный набор хард скилов, начиная от собственных знаний об отрасли и заканчивая специфическими инструментами: таск-трекеры, сервисы, интерфейсы, визуализаторы. Тем не менее, можно выделить общие ключевые сущности, с которыми работает Project manager.

Таких сущностей всего три: проекты, процессы и коммуникации. Проекты — это ключевая сущность, но она не будет иметь ценности и приносить достаточного эффекта, если не будет работать в синергии с остальными двумя. Коммуникации тесно взаимосвязаны со всеми сущностями сразу, да и вообще это краеугольный камень не только в проектном, но в любом менеджменте, в особенности, когда он выходит на более высокий уровень (здесь я имею в виду lead- и head-управление). А вот процессы — вещь более многогранная и интересная и сегодня мы как раз о них поговорим.

Процессы в проектном менеджменте

Что же такое процессы в Project Management? Ответ очень прост — это любой шаг, который мы предпринимаем для решения той или иной задачи. И все эти шаги можно и нужно описывать и регламентировать. Для кого-то может звучать неожиданно, что процесс, в котором человек работает каждый день, можно описать, а не просто «договориться на словах», но именно такой подход позволяет процессу жить, а всем участникам — соблюдать его.

Давайте разберем на примерах.

Каждое утро у вас есть стендап с командой. Он длится 15–20 минут, где все участники кратко рассказывают, что делали вчера и что собираются делать сегодня. Это кажется абсолютно обыденным действием, но на самом деле это самый что ни на есть процесс: он был построен кем-то из менеджеров или тимлидов этой команды, его правила были оговорены с участниками, его проведение было регламентировано и самое главное — его соблюдают.

Еще пример. К вам пришел новый проект от вашего продакта. Вы прочитали BRD и поняли, что в нем недостаточно описания, поэтому вы пока не можете отдать его команде для проработки технического решения. Продакт дорабатывает документ и возвращается с обновленной версией. Она вас вполне устраивает, поэтому вы отдаете проект техлиду системы для декомпозиции и описания архитектуры — он оценил эту задачу в одну неделю. Он создает страницу в Confluence и проектный эпик в Jira, наполняет их по шаблону данными, нарезает и описывает задачи. Все вышеописанные действия — уже несколько процессов: процесс взаимодействия с продактом и процесс работы над проектом внутри команды. И каждый из них требует своих правил игры, которые должны соблюдаться.

Ну и последний пример. Вы заходите в привычное вам банковское приложение на телефоне и вместо стандартного главного экрана вам отображается туториал по новой фиче. Несколько простых экранов, на которых от вас не требуется ничего, кроме как ознакомиться с нововведением и тем, как им пользоваться. Например, что перевод по номеру телефона теперь будет не в разделе А, а в разделе Б, потому что экран Б явно для вас удобнее и вы чаще им пользуетесь, как и самими переводами. Здесь процессом выступает ваше обучение и ознакомление с продуктом. По сути это даже не процесс, а всего лишь его часть, которой вы стали, когда продакт вместе с PM продумывали и внедряли новую фичу. Они придумали процесс появления и интеграции новой функциональности, а туториал — это ознакомление пользователей с ней.

Я привела все эти примеры, чтобы показать, что почти в любой деятельности мы так или иначе сталкиваемся с процессами. Иногда они работают настолько четко, что мы даже не замечаем их стабильность, а иногда — наоборот, все спотыкаются об одну и ту же мелочь.

Не всегда все идет по плану, и не всегда получается с наскока увидеть истинную причину несоблюдения, казалось бы, скоординированных действий. Но именно умение увидеть процессные недочеты, проанализировать их и правильно выстроить стратегию по их исправлению поможет достичь хороших результатов, особенно в проектном, командном и даже продуктовом менеджменте.

Теперь разберемся, как это делать.

С чего начинать изменение процесса

А начинать стоит с проблематики. Как и в проектном управлении, сначала задаем себе вопрос — какую проблему мы хотим решить? Не всегда ответ на него лежит на поверхности.

Например, у вас ежедневно зависает много задач в код-ревью. Вы постоянно пушите своих разработчиков, чтобы они планировали время и быстрее двигали задачи по доске, но это не работает. В голову приходят сразу несколько причин, почему так может быть:

разработчики уделяют ревью недостаточно времени;

разработчики не успевают проводить ревью;

на доске слишком маленькое ограничение на колонку ревью;

качество задач слишком низкое и среди них большой процент брака, поэтому ревью идет долго.

Довольно часто мы слишком поверхностно оцениваем ситуацию и моментально принимаем решение, которое основано лишь на наших предположениях. Например, в данном случае можно сказать, что проблема очевидна — надо пушить ребят еще чаще, потому что они забывают про ревью. Скорее всего такие действия либо не принесут результата, либо он будет краткосрочным. Временное залечивание проблемы однажды «выстрелит вам в колено», если грамотно не подойти к решению.

Отмечу, что никто не отказывается от методологий. В том же Agile много говорится о том, какие метрики надо использовать, как измерять эффективность проектов и как работать с командой. Однако не говорится о том, как использовать эту информацию для решения процессных сложностей.

Итак, попробуем подойти к ситуации с разных сторон. Есть выявленная проблема — ревью тормозит реализацию задач. Следующий вопрос, который поможет вам определиться с действиями: «А как оно должно вообще работать сейчас? Как и почему оно работало раньше?» — типичное AS IS. Возможно, разработчики просто действуют вразнобой, потому что не понимают, как это надо делать «по ГОСТу». Так мы выявили одно из действий, которое предстоит предпринять в починке процесса — создать документацию по процессу.

Но среди нас есть и «Короли Артефактов», которые следят за документацией — предположим, что по процессу ревью она уже есть. Тогда вполне логично будет обратиться к ней и проверить, что описанное там актуально, а участники процесса соблюдают все действия. Если хоть что-то из этого не выявлено — это снова очередной пункт для будущих улучшений.

Проработка вариантов решения проблемы

Итак, у нас есть документация, которая регулярно обновляется. Разработчики ее читали и даже стараются соблюдать — что тогда? Возвращаемся к началу и смотрим на другие возможные причины и прорабатываем гипотезы. Рано или поздно вы нащупаете root cause (то есть истинную причину возникшей проблемы) и тогда останется дело за малым.

Я предлагаю использовать продуктовый подход: просто отнеситесь к процессу как к продукту.

Проблему мы определили, гипотезы накидали и даже поняли, в какой из них вероятнее всего скрывается root cause. Теперь нужно понять, кто же потребители этого продукта (то есть — проблемы)? Иными словами, определяем ЦА. Важно учесть всех участников процесса, потому что для каждой группы нужно найти свое решение — такой же подход используется с b2b и b2c-продуктами. Проведите исследование и узнайте про аналогичные процессы у коллег: посмотрите, как они работают у них, с какими проблемами сталкивались команды и как их решали.

Когда решение начнет более-менее вырисовываться, можно начинать A/B-тестирование процесса. Придите в людей, которые занимают ключевые позиции, и обсудите с ними ваши гипотезы и какие действия по вашему мнению нужно предпринять. Этот шаг нельзя пропускать, так как самостоятельный анализ зачастую ограничивает ваш взгляд на проблематику, а люди с другой экспертизой смогут поделиться своими мыслями и помогут разделить ответственность за решение задачи.

Нашли проблему, выбрали решение — что дальше?

Дальше все просто — выработали решение, согласовали новый процесс, задокументировали и раскатили. Кстати, раскатывать тоже нужно постепенно, как и в продукте: тестируйте улучшения, получайте обратную связь от участников и наблюдайте за результатами.

Но не забывайте и про внедрение процесса. Все молодцы, проделали огромную работу, нашли проблему, продумали решение и устранили ее… А устранили ли?

Чтобы убедиться в успехе устранения проблемы, нужно чтобы об изменениях в процессе знали все участники, понимали, как ими пользоваться, и главное — соблюдали его. Поэтому не игнорируйте важный шаг на финишной прямой — презентовать измененный процесс участникам.

Итак, время подводить итоги

К изменению процесса стоит подходить так же, как и к любому проекту или продукту. Для успешной реализации нужно проходить точно такие же шаги: создание BRD (AS IS и TO BE), выявление проблемы, проработка решения, аналитика и декомпозиция, внедрение и постподдержка.

Процессы — неотъемлемая часть работы. Они улучшают качество и эффективность работы команды. Чинить процессы долго и сложно, но оно явно того стоит. И если вы решили за это взяться, то важно делать это комплексно. Иначе в лучшем случае вы просто не увидите результата, а в худшем — он будет негативным.

Починка процессов — ценный скилл для проджект-менеджера. Умение работать с проблемой и аудиторией, а также комплексно мыслить и анализировать ситуацию — это далеко не базовые навыки. Поэтому, вы можете использовать это как точку роста и спокойно перешагнуть ступеньку с junior-позиции на middle.

Полезные материалы

Джефф Сазерленд «Scrum. Революционный метод управления проектами»

Михаил Рыбаков «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить»

Источник

Процессы управления проектами: последовательность, методологии

Процессы управления проектами, по сути, представляют собой пошаговое выполнение запланированных задач на каждом из этапов реализации: инициация, планирование, реализация, контроль и т. д. От того, насколько хорошо отработаны эти процессы, будет зависеть финальный результат.

В рамках этой работы применяются различные методы. Это либо классический каскадный вариант, либо гибкие методологии. Из нашего материала вы узнаете об этапах процессов управления проектами, а также методах, которые можно и нужно применять для более успешного результата.

Принципы управления проектами

Процессы управления проектами являются интегрированными. Это означает, что совершенное действие в одном направлении оказывает влияние на другие направление. За счет этой взаимосвязи получается балансировать между несколькими задачами проекта. Например, если улучшить одну область, другая неизбежно ухудшится.

Чтобы наглядно показать, что управление проектами является интегрированным, опишем процессы, из которых оно состоит, а также их взаимозависимость.

Следует отметить, что в нашей стране термин «процесс» не принят в том контексте, в каком мы будем использовать его далее. Прежде всего необходимо дать определение термину «процесс» – это действия и процедуры, которые связаны с реализацией управленческих функций. Именно так трактуется данное понятие во всем мире.

Проект включает в себя несколько процессов. Процесс – это последовательность действий, которые приносят определенный результат. Какие процессы включает управление проектами? Существует две группы процессов, выполняемых менеджером, а именно:

На практике зачастую происходит взаимодействие организационных процессов управления проектами и процессов, ориентированных на продукт, а также их наложение друг на друга. К примеру, невозможно определить цели проекта, если не понятно, как производить товар.

6 групп процессов управления проектами

Процессы управления задачами проекта подразделяются на несколько групп в зависимости от функций управления:

Процессы контроля и управления проектом могут накладываться друг на друга, происходить более интенсивно в зависимости от стадии проекта. Кроме того, у таких проектов есть взаимосвязь, она заключается в достигнутом результате. То есть полученный при реализации одного процесса результат является основанием для реализации другого процесса.

Также стоит отметить, что группы процессов различных фаз проекта взаимосвязаны. К примеру, после закрытия первой фазы начинается инициация второй фазы. Для большей наглядности приведем пример: когда проектирование завершено, клиент должен одобрить проектную документацию, чтобы можно было начать реализовывать задуманное.

Но это в теории, а на практике последовательность процессов управления проектом меняется. К примеру, фазы могут как предшествовать друг другу, так и накладываться. За счет того, что инициация на разных фазах проекта повторяется, становится возможным отслеживать актуальность выполнения проекта. В случае, когда проект больше не нужно реализовывать, благодаря инициации этот момент можно отследить и исключить ненужные траты.

Процессы управления исполнения проектов внутри каждой группы взаимосвязаны друг с другом через входы и выходы. Сфокусировавшись на данных связях, дадим описание процессам через эти составляющие:

Результат каждого этапа управления проектами

На данной стадии процесса управления проектами происходит принятие решения о запуске проекта. Также необходимо определиться с концепцией, для этого нужно понять, существует ли потребность в проекте, есть ли у компании ресурсы для его реализации. После этого следует собрать всю необходимую информацию, сформировать цели и задачи. На данной стадии также нужно назначить проектного менеджера.

Планирование процесса управления проектом необходимо для того, чтобы составить сводный план проекта. При его создании важно продумать следующие нюансы: содержание, сроки реализации, бюджет, которым компания располагает, качество, пути достижения целей и решения задач, риск-менеджмент.

Планирование нельзя назвать отдельным этапом, поскольку это непрерывный процесс. Как только реализация проекта начнется, может потребоваться внести в план корректировки.

Во время организации процесса управления проектами менеджер делегирует полномочия каждому участнику команды, наделяя сотрудников ответственностью, координируя их работу, выполнение оговоренных сроков, достижение определенного качества, контролирует бюджет. Если потребуется, корректирует действия членов команды. Данный этап является сложным, проектный менеджер должен быть опытным профессионалом с лидерскими качествами.

Обязательная фаза процесса управления проектом – контроль. Менеджер сравнивает реальные показатели, которых удалось достигнуть при реализации проекта, к примеру сроки, расходы, результаты, с запланированными. В случае, когда есть отклонения от плана, проектный менеджер должен проанализировать причины этого и скорректировать работу команды.

Контроль, так же как и организация и планирование, является цикличным процессом.

Управление процессом завершения проекта – важная фаза, на которой должна быть закончена работа, составлен заключительный отчет, оформлены документы, найдено решение в спорных ситуациях. После совершения всех необходимых действий менеджер сдает проект клиенту.

Метод управления проектами Waterfall

Цель всех процессов управление проектами – успешная реализация задуманного. Для этого необходимо выбрать эффективные методы, которые будут соответствовать особенностям вашего бизнеса. Так как не существует одинаковых проектов, также нет и универсальных методов, подходящих для любой ситуации.

Благодаря разнообразию технологий управления проектами вы сможете подобрать оптимальную методику, которая идеально подойдет для вашей сферы деятельности.

Далее приведены методы, использующиеся чаще всего.

Waterfall – это водопадная модель процессов управления проектами, которую можно считать классической. Другое ее название – каскадная. Суть этого метода заключается в поэтапных и последовательных действиях. Важная каждая стадия, нельзя пропускать ни один шаг. Как только будет завершен предыдущий шаг, можно приступать к последующему.

Такая система процессов управления проектами будет состоять из следующих этапов, которые подходят для любой области деятельности:

Какие достоинства есть у каскадной модели управления проектами? Прежде всего стоит отметить понятную логику процессов, поскольку каждый шаг детально описан и задокументирован, требования оговорены и являются однозначными. Заблаговременно устанавливаются сроки реализации и бюджет.

Участники процесса управления проектами легко контролируют работу команды исполнителей за счет простой системы отчетности.

Если потребуется, даже на этапе реализации можно сменить команду исполнителей, поскольку новые сотрудники быстро разберутся в методологии.

Однако программисты нередко предпочитают не каскадную модель, а более гибкие методы. Объясняется это тем, что Waterfall имеет жесткие ограничения, внести необходимые изменения достаточно сложно. Поэтому оптимизация проекта в момент его реализации невозможна. К примеру, во время выполнения проекта стало понятно, что исполнители не могут уложиться в установленный срок, требуется увеличить финансирование.

Чтобы реализовать проект, приходится отказаться от тестирования, это приводит к тому, что будут допущены ошибки. Чтобы устранить их после запуска продукта, придется потратить огромные суммы, особенно если сравнивать их с затратами на стадии разработки продукта.

Процессы и методы управления проектами agile

Agile — является гибкой моделью управления проектами. Несмотря на то что она была разработана не так давно, данная методология стала по-настоящему популярной. Agile представляет собой систему принципов, на основе которых было создано множество методов.

Чем отличается данная модель от каскадной? Для большей наглядности рассмотрим пример разработки программного обеспечения. Построение процесса управления изменениями проекта происходит по принципу коротких итераций (циклов), по завершении каждого из них клиент получает готовый продукт. Конечно, его еще нужно доработать, однако он может решить часть задач (пользовательских историй).

Скорость разработки составляет 4-6 историй в неделю. Причем непрерывно тестируется код в автоматическом режиме.

Расстановка приоритетов в agile происходит иначе: на первом месте стоит не документация, а рабочий продукт. В гибких методах гораздо важнее возможность изменений, но не строгое следование плану. Учитываются потребности заказчика, а не только условия договора. Если вы используете agile, значит, исполнители должны непрерывно общаться по рабочим вопросам с владельцем продукта и пользователями.

Это необходимо, чтобы определить, какие истории нужно делать прежде всего. Такой подход позволяет изменять пропускную способность, исключая перегрузки, к примеру, если запросов много, но ресурсы ограничены.

Основные преимущества данной модели заключаются в следующем: вы можете быстро реагировать на изменение требований к продукту за счет коротких циклов. В итоге клиент получает результат в максимально короткий срок. Благодаря постоянному тестированию при разработке продукта не допускаются ошибки, что исключает непредвиденные траты времени и бюджета.

Метод управления проектами scrum

Scrum — это еще один метод, который был создан на основе agile. Его отличие заключается в том, что процесс разработки разделен на спринты (итерации длительностью 2-4 недели). При этом срок не меняется на протяжении всего проекта. Когда один принт завершается, клиент получает часть продукта, которую можно использовать.

Основной инструмент данной модели – это бэклоги, они представляют собой списки приоритетных задач. Прежде чем начать спринт, команда исполнителей и владелец проекта должны решить, какие задачи следует выполнить прежде всего, в первом спринте.

Каждый день следует проводить мини-совещания, где каждый разработчик должен отчитаться, какие задачи он решил вчера, что ему необходимо сделать сегодня, какие сложности возникли.

Благодаря такому подходу становится возможным сразу обнаруживать и устранять препятствия, если потребуется, вносить корректировки в стратегию. После завершения одного спринта важно провести ретроспективный анализ. Он необходим для оценки того, насколько эффективно работала команда, каков прогноз для последующих итераций, как бороться с проблемами.

Scrum является наиболее структурированным методом, который основывается на agile. У данного метода есть множество преимуществ гибкой модели, к примеру способность быстро адаптироваться и клиентоориентированность.

Есть много эффективных методов управления проектами, чтобы сделать правильный выбор, важно учитывать специфику работы. Waterfall подходит для тех, кто использует четкое техзадание, где жесткие требования и нет необходимости в процессе работы вносить корректировки.

Если проект инновационный, а уровень непредсказуемости высокий и составлять план заблаговременно нецелесообразно, подойдут гибкие методы agile либо scrum. Так вы сможете сразу же внести необходимые поправки.

Источник