что такое профиль деятельности работника
BOSSHUNT
Профиль вакансии — это список минимальных требований к кандидату, который указывается в размещенных вакансиях на определенные должности. Чаще всего он содержит:
a) Анкетные данные и обязательные компетенции, включают в себя: возраст, образование, опыт работы, адекватность ожиданий по уровню заработной платы, знание иностранных языков, наличие водительских прав и автомобиля, уровень владения ПК и т. д.
b) Личные качества (поведенческие навыки): активность, энергичность, коммуникабельность, нацеленность на результат, аналитическое мышление, лидерство и т. д.
c) Профессиональные навыки в зависимости от сферы деятельности и должности: продажи, финансы, логистика, менеджмент, реклама и т. д.
Важно понимать, что при составлении профиля учитываются особенности корпоративной культуры компании и специфика содержания работы.
Профиль вакансии «Торговый представитель»
Разберем на примере позиции торговый представитель. Профиль вакансии составляют, используя утвержденный в компании общий профиль должности.
Содержание работы:
1. Работа с клиентом
2. Работа с продукцией
3. Представление компании
Функции ТП:
1. Работа с клиентом:
• Товарооборот:
• Обеспечения наличия продукции в точках продаж;
• Работа с точками продаж и клиентами (ассортимент продукции, заказы, контроль за доставкой, платежи клиентов (дебиторская задолженность);
• Обеспечение продаж конечным потребителям (мерчендайзинг на полке, консультации в точках продаж);
• Создание и поддержание базы клиентов (АБК – активная база клиентов);
• Поиск новых клиентов;
• Сбор и анализ статистики по продажам;
• Обучение торгового персонала.
2. Представление кампании:
• Обеспечение соответствия корпоративному имиджу;
• Обеспечение авторитета роста компании;
• Обеспечение соблюдения стратегии марки;
• Обеспечение соблюдения политики и имиджа кампании;
• Обучение и передача опыта новым коллегам.
3. Профессиональные качества торгового представителя:
• Коммуникабельность;
• Предприимчивость;
• Сила убеждения;
• Нацеленность на результат;
• Способность представлять марку.
4. Организационные качества торгового представителя:
• Дисциплина и самоорганизация;
• Честность и порядочность;
• Пунктуальность;
• Планирование.
5.Личностные качества торгового представителя:
• Позитивизм (настрой победителя);
• Проактивность;
• Командный дух;
• Гибкость;
• Умение слушать;
• Автономность;
• Уверенность в себе;
• Целеустремленность.
Вот как выглядит описание вакансии по заданным критериям профиля сотрудника на позицию торговый представитель.
2. Профиль вакансии Должность: торговый представитель
Общие задачи позиции:
Выполнение целей по KPI ( ключевые показатели эффективности): объем продаж, дистрибьюция продукции, контроль ценообразования, увеличение представленности продукции на полке (доля, место размещения продукции, оформление рекламными материалами).
Основные обязанности:
Планирование контроль за продажами у клиентов по каждой торговой точке;
Согласование и контроль ассортиментной матрицы и ценообразования;
Доли и места выкладки продукции на торговых полках;
Размещение рекламного материала на торговых полках.
Подчиненность:
Менеджеру по продажам
Требования к кандидату:
Общие:
Опыт в продажах от 2-х лет, опыт в западной компании как преимущество;
Дополнительное образование, тренинги по бизнес навыкам как плюс;
Высшее образование;
Личный автомобиль в хорошем техническом состоянии;
Мобильный телефон с прямым городским номером;
Английский язык – как плюс для дальнейшего карьерного роста;
Пользователь КПК, ПК (Power Point, Microsoft Excel, Microsoft Word).
Личностные/Поведенческие характеристики:
Целеустремленность;
Энергичность/Активность;
Коммуникабельность;
Работа в команде;
Ориентация на клиента.
Профессиональные навыки:
Основы продаж (дистрибьюция, ценообразование, мерчендайзинг);
Семь шагов визита торгового представителя;
Правила и принципы проведения переговоров;
Навыки презентации.
Для чего соискателям нужно знать, что такое профиль вакансии и по каким параметрам его составляют?
Изучение профиля для кандидата является очень важным шагом и содержит ключевые слова, которые необходимо включить в резюме и использовать в ответах на собеседовании. Резюме, отправленное на размещенную вакансию должно максимально точно соответствовать указанным критериям, в противном случае ваше резюме даже не будет выходить в результатах поиска и шансы на просмотр минимальны.
В статье Как выглядит профиль должности регионального менеджера вы сможете узнать, какие общие требования выдвигают компании, и что необходимо включить в резюме на позицию менеджера по продажам.
Сотрудник в профиль. Профиль должности
Профиль должности – один из базовых HR-инструментов, содержащий ключевые сведения о позиции, включая задачи занимающих её специалистов и требования к ним. У этого инструмента есть широкий диапазон настройки. Отталкиваясь от задач, компания может сделать профиль должности основой своей работы с персоналом, а может ограничить его использование, например, только рекрутингом или проведением сокращения. В зависимости от цели и потребности конкретной организации объём сведений, вносимых в профиль, степень их детализации варьируются.
Полнота сведений – залог максимальной пользы в дальнейшем
Поговорим более подробно о том, кто должен принимать участие в написании портрета, чтобы он был максимально полезным в любой ситуации.
Поскольку речь идёт о конкретном рабочем месте (должности), а не о среднем представителе профессии, работать над составлением портрета должен как минимум профильный руководитель с поддержкой менеджера по персоналу. Последнего можно заменить специалистами HR-компании, нанятой для создания профилей. Главное, чтобы в итоговом документе отразились все главные факторы, влияющие на эффективность сотрудника. При более широком подходе к созданию профиля для сбора сведений можно использовать групповое интервью или опрос. Для этого следует составить опросники и попросить руководителей подразделений заполнить их. Или же провести интервью с ними и записать полученную информацию. Как пример, вопросы к руководителям могут быть следующими:
Какую информацию нужно еще добавить в профиль и откуда ее взять?
В нем должны быть отражены главные требования к сотруднику, его опыт работы, знания, навыки и прочее. Следует учесть и корпоративные компетенции – те, которые необходимы для соблюдения корпоративных установок (например, такие как честность или клиентоориентированность). Также имеет смысл зафиксировать в профиле ожидаемую мотивацию работника (интерес, деньги, возможность роста, коллектив), его модель поведения в различных ситуациях и при принятии решений (активная или пассивная), уровень лояльности к компании и ожидания по стилю руководства. Для оценки каждого из этих факторов существует некоторое количество методик, базирующихся на общей оценке ситуации, результатах собеседований и личных наблюдений, а также специализированных тестов и опросов.
Важно описать и «среду», в которой трудится специалист (именно такой широкий подход отличает профиль от просто должностной инструкции). Отображая среду, в документ вносят описание отдела, особенности рабочего места и прочую информацию – вплоть до портрета руководителя. Могут перечисляться и описываться должности сотрудников, с которыми необходимо взаимодействовать.
Конечной точкой в заполнении профиля будет отображение целей и задач специалиста, занимающего описываемую должность. На основании выполнения сотрудником этих задач, достижения указанных целей и прочего соответствия содержанию профиля в дальнейшем как раз и проводится оценка эффективности работника. В профиле должности может использоваться градационная система оценки по различным показателям требований. Градация позволяет определить степень компетентности сотрудника по конкретному критерию. Такие оценки (например, цифры от 1 до 10) удобно будет использовать при сравнении сотрудников и кандидатов.
Вот так выглядит профиль должности в самом общем виде:
1. Цель работы сотрудника (основной и испытательный срок):
2. Обязанности и задачи:
Знания, умения, навыки (компетенции)
Формальные (биографические) требования
Процесс сбора информации, существенной для составления профиля, может начинаться уже с момента открытия вакансии – в конце концов, решение о приеме специалиста на работу само по себе должно приниматься на основании информации о текущих и потенциальных требованиях к кандидату и степени его соответствия. Разумеется, в процессе работы профиль будет эволюционировать, как с точки зрения уточнения сведений, так и в результате развития компании.
Используй правильно
Но вот текущий профиль составлен. Все необходимые сведения внесены. Как применять его в дальнейшем?
Следует отметить, что использование работодателем профиля для принятия решения о действиях в отношении сотрудников увеличивает прозрачность процессов в организации, поскольку является стандартизацией. Согласитесь, в наше время это очень важно. Работник четко знает, что он него ждут, а также каковы возможные пути его развития в компании. В свою очередь, HR-служба может контролировать соответствие должности тех сотрудников, которых руководители принимают на работу или повышают на основании личной нерегламентированной оценки.
На основании профиля можно не только принимать решения о повышении, обучении, мотивации или сокращении сотрудника. Можно также использовать имеющиеся сведения и при внедрении в компании системы грейдирования, суть которой состоит в оценке значимости каждой должности путём внесения её в одну из иерархически выстроенных групп, различающихся «зарплатными вилками».
Нужно принять во внимание и тот факт, что информация, собираемая по профилям и компетенциям отдельных сотрудников, настоящую ценность приобретает при интеграции ее в общую схему управления предприятием. Именно тогда появляется возможность включения ее в аналитику, процессы кадрового планирования и оценку персонала.
Поможет автоматизация
Вести работу с профилем сотрудника можно вручную. Однако когда таких профилей десятки, а сотрудников, которых надо сопоставить с ними, тысячи, вручную уже не справиться. Задача обработки больших объемов информации может быть решена только при условии автоматизации, для чего в настоящее время существует множество способов и программ.
Первый способ – когда профили создаются через информационную систему, уже установленную в компании. Поэтому начиная работу, не лишним будет поинтересоваться о возможности ее автоматизации по средствам подключения компьютеров кадровых специалистов и руководителей в существующую систему.
Второй вариант предполагает использование специальных HR-программ, коих в настоящее время немало. Среди них есть программы, ориентированные исключительно на рекрутинг, на процессы обучения и оценки сотрудников, есть для управления схемами мотивации персонала и KPI, а также множество вариантов для ведения кадрового делопроизводства и учета зарплаты сотрудников в соответствии с законодательством. Встречаются как узкоспециализированные программы (например, для учёта иностранных работников), так и универсальные, совмещающие все или большинство перечисленных функций.
Выбирая программный продукт, помните – он должен давать четкую и ясную картину ситуации, какова бы не была структура организации, способствовать снижению затрат и улучшению возврата инвестиций на персонал. Только так и не иначе.
Обязательно поинтересуйтесь у производителя, заложена ли в HR-программу возможность учета и своевременного обновления продукта с учетом изменения законодательства, а также соответствия таким специфичным нормативным положениям как иммиграция и учет экспатов, материнство, норма по повышению квалификации сотрудников и т.п. Кроме того, следует уточнить, автоматизирует ли программа процедуру рекрутинга, обеспечивая тем самым минимизацию временных затрат и усилий на всех этапах этой работы. В частности, есть ли в системе возможность удобной публикации вакансий и рассмотрения резюме соискателей онлайн, что позволяет работать с интернет-аудиторией, снижая административные расходы, и самое главное – оперативно реагировать на многообещающее резюме талантливых кандидатов. Планирование и учет процессов обучения сотрудников, затрат на это обучение, а также результативность – это еще одна из важных составляющих «правильной» HR-программы. Имея такие данные, которые будут предоставляться вам по первому требованию, у вас будет понимание того, насколько проводимые программы обучения соответствуют стратегическим целям компании, а результаты влияют на их достижение.
Таким образом, в функционал качественной HR-системы должны быть заложены возможности не только учета, но и управления с анализом. Тогда от ее внедрения вы получите максимальную отдачу.
Немаловажным фактором, конечно же, является и удобство использования программы, ведь любая автоматизация проводится, в первую очередь, для того, чтобы сберечь время квалифицированных сотрудников. Узнайте, есть ли возможность формировать в системе необходимые бланки, будет ли информация заполняться там автоматически. Получится ли избавиться от рутинных операций, которые приходится выполнять снова и снова: можно ли сохранить основные настройки используемых документов или отчетов; удастся ли минимизировать ввод данных за счет максимального использования сведений, которые уже есть в системе (удобной функцией, например, является возможность формирования приказа на основании заявления сотрудника, которое, к примеру, он сам завел в систему, используя специальный интерфейс); можно ли сохранять различные версии документов и вести историю работы, чтобы без труда найти документы, над которыми вы в последнее время работали.
Что касается простоты внедрения, то благоприятный исход проекта может предопределить заблаговременное решение ряда ключевых задач. В частности, перед началом работ требуется описать бизнес-процессы компании, которые будут затронуты автоматизацией (или появятся в ее результате). Для этой цели многие компании пользуются консалтинговыми услугами. А после, когда формализация бизнес-процессов завершена, берутся за дело разработчики или внедренцы, которые на основании этой документации проектируют систему, или подбирают и кастомизируют существующий программный продукт под нужды клиента. Таким образом, можно предупредить множество рисков, связанных с ошибками, допущенными еще на этапе проектирования системы.
Однако такой подход является наиболее ресурсоемким, и не все компании готовы к нему. Но и в этом случае компания-внедренец зачастую может помочь клиенту –например, существуют варианты облегченных проектных технологий, когда предполагается, что использоваться будет, в первую очередь, стандартный функционал выбранной программы, и вместе с сотрудниками клиента моделируются их процессы в программе, отмечая, чего недостает. Затем выполняется детализация требований, и выполняются доработки системы, либо, если необходимости в них нет, программа внедряется в исходном (типовом) варианте. Этот подход, как правило, позволяет гораздо быстрее получить результат.
Немаловажным является и то, как происходит переход к использованию новой системы. Чтобы процесс был максимально комфортен для пользователей и прошел наиболее эффективно, следует проводить переход постепенно. Можно, например, начать с внедрения системы только в одной службе компании, затем переходить к следующим. Очень важно при этом, чтобы сотрудники, которые начинают работу в новой системе, прошли соответствующее обучение и имели возможность получить оперативную помощь и консультации. Для этого может быть организована группа поддержки, состоящая как из специально обученных внутренних специалистов компании, так и из людей, занимающихся непосредственно внедрением.
В зависимости от масштабов организации и сложности принятых в ней процессов, внедрение программы может занимать разное время. В самых простых случаях оно может продлиться от 1 месяца. Безусловно, проект в любом варианте потребует ощутимого участия HR-специалистов. Но потраченные усилия окупятся сполна – ведь в дальнейшем за счет автоматизации будет сэкономлено гораздо больше их ценного времени. И, как известно, ничто не обходится компании дороже, чем ошибки в управлении сотрудниками, а избежать их поможет прозрачная отлаженная система.
Профиль должности и оценка кандидатов на должность
«КОГДА В НУТРЕ МОЕМ НЕВРОЗ КРЕПЧАЕТ И ГЛАЗ ПРЕКРАСНОГО НЕ ЗАМЕЧАЕТ…», ИЛИ НЕБОЛЬШАЯ ЗАРИСОВКА ИЗ ПРАКТИКИ
В начале очередного рабочего дня в дверь кабинета тихонечко постучали и попросили разрешения войти. Передо мной менеджер по персоналу Татьяна, с зареванным лицом, хлюпает носом, нервно теребит скомканный носо вой платок, всхлипывает через слово.
«Хорошее начало дня однако, — тихо пронеслось в голове. — На часах 09:01, а в кабинете уже ходячая депрессия».
Наливаю кофе, за валокордином вроде бы бежать рановато… молоденькая девочка еще для сердечных приступов, а вот валерьяночка будет в самый раз. Ну что, послушаем, что опять стряслось…
Выслушиваю сбивчивую речь. Ясно! Опять зарубили кандидатов, а кандидатов на рынке нет, хороших, естественно, а она уже посмотрела 200 человек, и все они где-то работали же… В общем, можно писать сценарий для фильма, думаю, что не ошибусь в репликах, которые будут знакомы эйчар-специалистам до оскомины. Отпаиваю нашего страдальца чаем и кофе… Ага, уже улыбается, платочек выбрасываем в мусорку, берем листочек бумаги, анализируем ситуацию, ищем ошибки и видим, что менеджер плохо понимает цели и задачи должности, к сожалению, не умеет оценивать профессиональные компетенции кандидатов, часто ошибается в личностном профиле… Тоже все знакомо.
Проводим беседу на тему: «Таня, не боги горшки обжигают!»,составляем план действий. Все, тема закрыта, чай выпит, валерианка действует, настроение у нашей подопечной боевое. «Можете идти, товарищ боец HR-фронта!»
Ну вот, упорхнула, улыбаясь, а мы помозгуем теперь, что со всем этим делать. Увы, не внял моим рекомендациям директор по персоналу… Ладно, не хотите выполнять рекомендации, будут приказы.
Хорошо, что мой профессиональный опыт долгое время был связан с управлением персоналом и мне понятно, что и как делать.
Пишем грозное письмо. «Уважаемая госпожа Персональщикова!
С текущей даты Вы должны начать работу по профилированию должностей предприятия. Неделю назад мы с Вами обсудили всю методологическую составляющую этой задачи. Подготовьте свои предложения по срокам и графику выполнения, обозначьте, какие ресурсы Вам понадобятся. Жду предложений до завтра до 12:00.
С уважением, Ваш генеральный директор»
Жмем «отправить»…
Конечно же, все наши герои — участники гипотетической ситуации. Но как часто такие моменты случаются в реальной практике! И сколько уже написано, издано, рассказано на тренингах и семинарах о том, как правильно искать и оценивать кандидатов, а менеджеры до сих пор ошибаются, и по-прежнему ищут методы и способы увеличения точности и эффективности подбора новых сотрудников.
Но главный парадокс в том, что количество рекомендаций специалистов-практиков, признанных экспертов в теме поиска и оценки кандидатов, не исключает ошибок в подборе персонала. Наступаем на грабли? Изобретаем велосипед? Скорее нет, чем да. Ведь, получив рекомендации, многие менеджеры по персоналу применяют их, качество работы меняется, но ошибки все равно были, есть и будут. Почему?
Конечно же, в первую очередь, потому что все мы люди, а как известно с древних времен, нам изначально свойственно ошибаться. Во-вторых, проблема неточного подбора кроется зачастую в отсутствии системы не столько поиска кандидатов, сколько их оценки.
А если нет системы, то применение отдельно взятых, даже самых успешных методов, не корректирует всю систему в целом и не гарантирует ожидаемых результатов.
Что делать?
Строить систему оценки. И начинать нужно не с оценки кандидатов, а с оценки должности. Одновременно и формой, и инструментом оценки должности может и должен стать Профиль должности.
ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И СИСТЕМА ОЦЕНКИ КАНДИДАТОВ
Сегодня не существует стандартов в подходах к содержанию и структуре Профиля должности. И каждый, начинающий выполнять работу по профилированию, руководствуется лишь собственными представлениями о том, какую информацию и в каких объемах необходимо отразить в создаваемых профилях.
А для того, чтобы такое понимание было достаточным, Профиль должен включать в себя следующую информацию:
1. Место должности в общей организационной структуре предприятия.
2. Функциональные обязанности должности.
3. Профиль профессиональных компетенций.
4. Личностный профиль.
5. Формальные требования к сотруднику, выполняющему обязанности должности.
И этот перечень следует воспринимать как минимум.
Особенно мы бы хотели обратить ваше внимание на профиль профессиональных компетенций, поскольку именно его отсутствие в системе профилирования должностей и оценки персонала, приводит к значительным ошибкам, как при выборе кандидатов, так и при оценке уже работающего персонала.
Неоднократно высказывалось мнение о том, что менеджеры по персоналу, как правило, проводят оценку кандидатов по формальным критериям соответствия их опыта требованиям компании и оценивают личностные особенности будущих коллег. Часто слышишь, что рекрутер не может оценить профильные навыки специалистов. Но если так рассуждать, то только профильный специалист может оценить кандидата и его профессиональный уровень. Тогда зачем нужны рекрутеры? Чтобы отделять на первом этапе зерна от плевел? Тогда наши многоуважаемые профильные специалисты только и будут заниматься оценкой профессиональных знаний и умений кандидатов, а не выполнять свои рабочие задачи. А ведь мы хотим, чтобы именно рекрутер или менеджер по подбору персонала владел методиками оценки, в том числе, и профессионального профиля кандидата, и мог определить, каких кандидатов имеет смысл направлять на собеседования с внутренним или внешним заказчиком. А это значит, что мы должны создать систему такой оценки, в формировании методов которой будут участвовать профильные специалисты. И в этом случае, на этапе прохождения кандидатом интервью с рекрутером, последний сможет провести первичную оценку профессиональных компетенций и не допускать соискателей, не соответствующих требованиям компании, до второго этапа оценки, осуществляемого профильными специалистами предприятия.
Благодаря профилированию должностей такая система оценки становится возможной.
До появления Профиля как метода оценки должности чаще всего должность описывали с помощью профессиограммы или психограммы.
Однако ни тот ни другой метод не дает возможности описать должность полноценно, поскольку их задача – создать профиль профессии.
В текущих условиях должность и профессия – понятия уже давно не идентичные. Практически каждая должность включает в себя несколько профессиональных специализированных областей. А посему попытка описать должность с профессиографической точки зрения не приведет к должному результату, если должность является сплавом знаний, умений и навыков нескольких профессиональных специализаций.
Но отставим в сторону методологические основы выбора метода описания, и вернемся к профилированию должностей.
В первую очередь цель профиля должности – это, как мы уже говорили, формирование стандарта должности. Но поскольку не существует идеальных сотрудников, эталон нам нужен для того, чтобы определять меру соответствия сотрудника или кандидата требованиям должности. Поэтому, создавая эталон, мы должны провести и определенную градацию уровней соответствия требованиям. Благодаря таким уровням, мы определяем минимальный порог соответствия, который позволяет рассматривать кандидата, как перспективного для данной должности.
Если же уровень его знаний, умений и навыков находится за пределами этого порога, то понятно, что этот кандидат не просто нам не нравится и мы отказываем ему, а в первую очередь, мы оберегаем этого кандидата от ошибки – прийти и начать выполнять обязанности, к которым он пока не готов или предполагаемый уровень которых он давно перерос.
Эти же уровни помогают специалистам по управлению персоналом определять, на каком уровне соответствия эталону находится уже работающий на предприятии сотрудник, что, в свою очередь, позволяет выстроить правильную программу развития потенциала сотрудника, включая систему обучения и систематического контроля знаний и умений.
Профиль должности, как системный документ, должен существовать в компании еще до формирования заявки на подбор персонала.
Заявка, в свою очередь, составляется на основе Профиля, в разработке которого должны участвовать не только специалисты по управлению персоналом, но и руководители подразделений и специалисты конкретной предметной области.
Руководитель, формирующий Заявку на подбор персонала, руководствуясь комплексом требований к должности, должен определить уровень выраженности требуемых качеств по шкале, сформированной для конкретной должности и зафиксированной в Профиле.
Таким образом, менеджер по подбору персонала имеет четкое представление об уровне компетентности кандидата, требуемом для выполнения функционала должности, особенностях личностного профиля кандидата, дополнительных требованиях к формальным данным и его опыту.
В этом случае и руководитель, являющийся заказчиком, и менеджер по подбору персонала, выполняющий этот заказ, правильно и однозначно понимают, какой специалист нужен в данный момент и на какие нюансы требуется обратить внимание при оценке кандидатов.
ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ.
Поскольку Профиль должности является стандартом и эталоном, то он содержит четко сформулированные параметры, являющиеся не только требованиями к должности, но и непосредственными оценочными критериями.
Например, в профиле должности менеджера по подбору персонала в модели профессиональных компетенций, мы можем увидеть с вами следующие варианты компетенций:
Кластер «Навыки проведения интервью по компетенциям»
Компетенция
Индикатор
Знание функционала должности, на которую ведется поиск и оценка кандидатов
При анализе опыта кандидата менеджер учитывает опыт выполнения им требуемого функционала
Хорошо ориентируется в основных функциональных обязанностях, понимает их структуру и содержание.
В формулировках вопросов кандидатам функциональные задачи отражены правильно, рекрутер не допускает содержательных ошибок, неточностей, неправильных формулировок обязанностей и функций
Все задаваемые кандидатам вопросы конкретны и представлены в достаточном объеме
Понимание основных профессиональных компетенций должности, на которую ведется оценка кандидатов
Менеджер знает модель профессиональных компетенций, правильно понимает содержание и структуру компетенций, правильно формулирует вопросы для оценки компетенций
Выбираемые менеджером кейсы, проективные вопросы направлены на оценку конкретных профессиональных компетенций
При проведении интервью менеджер правильно и уместно использует бизнес-лексику и специальную терминологию, относящуюся к профессиональной сфере оцениваемой вакансии
Знание системы оценки выраженности компетенций: шкалы, уровни
Менеджер правильно понимает принцип оценочной шкалы: качественные и количественные параметры оценки
Знает шкалу оценки выраженности компетенций: количество уровней, описание структуры уровней
Правильно определяет соответствие уровня выраженности навыка кандидата шкале оценки
Наш пример элемента модели компетенций, приведенный в данной таблице, является одновременно и оценочным инструментом для рекрутера.
Остается лишь дополнить данную таблицу шкалами или уровнями выраженности и готова основа для построения оценочного интервью для отбора кандидатов на должность «менеджер по подбору персонала».
Эти же компетенции и индикаторы позволяют нам выстроить само интервью, поскольку уже сами индикаторы подсказывают нам и формы оценки.
Например, индикаторы, приведенные в таблице, уже говорят нам о том, что в процессе оценки от кандидата явно потребуется провести мини-интервью с рекрутером по какой-либо вакансии и оценить полученные результаты.
В идеале, каждый Профиль должности должен содержать и систему методов оценки, направленных на определение уровня выраженности профессиональных компетенций кандидатов. Это могут быть интервью по компетенциям, тесты профессиональных знаний, специальные профессиональные кейсы. В этом случае появляется стандарт оценки кандидатов, позволяющий не только оценить отдельно взятого кандидата, но и провести сравнительный анализ результатов нескольких соискателей на должность.
Такой подход заставляет менеджеров по персоналу формировать четкое представление о кандидатах, исключает понятия «нравится/не нравится», позволяет увидеть уровень знаний и навыков кандидатов достаточно объективно. От рассказов о себе, соискатель переходит на уровень предъявления реальных знаний и умений. В результате рекрутер, сравнивая итоги интервьюирования, получает возможность выбрать действительно наилучших кандидатов.
Безусловно, самостоятельно менеджеры по персоналу не справятся с задачей составления Профиля должности и формирования профиля профессиональных компетенций.
Для выполнения этой задачи должны привлекаться профильные специалисты, руководители отделов, директор по персоналу или руководитель HR-службы.
Да, такая работа требует времени и сил. Но в результате мы получаем качественный стандарт, который можно и нужно использовать в процессе поиска и оценки персонала.
На сегодняшний день думающие менеджеры по подбору персонала, нацеленные на получение качественного результата, самостоятельно пытаются разработать методы оценки профессиональных компетенций, понимая необходимость и востребованность этой оценки. Однако когда такой творческий поиск проводится ими самостоятельно, далеко не всегда получается столь желаемый качественный результат.
Нужно помогать специалистам по подбору персонала, обучать их методикам оценки профессиональных знаний, умений и навыков. Профиль должности в этом случае является для менеджеров по персоналу тем самым инструментом, который может решить задачу качественной оценки компетенций кандидатов.
ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ И ОЦЕНКА ЛИЧНОСТНОГО ПРОФИЛЯ КАНДИДАТА.
Отдельно хотелось бы сказать несколько слов о личностном профиле, как обязательной составляющей Профиля должности.
Зачастую, в компаниях существует общее представление о том, какими личностными качествами должен обладать сотрудник компании.
И, как правило, они касаются уровня ответственности, определенного типа мотивации, направленности на результат. Но далеко не всегда оценка этих особенностей гарантирует нам успешность нового сотрудника, поскольку эти личностные особенности, безусловно, оказывая значительное влияние на качество работы сотрудника, тем не менее, не гарантируют его успешности.
Должного внимания до сих пор не уделяется способностям кандидата и степени их выраженности, уровню развитости мыслительной гибкости, качественным характеристикам внимания, мышления и памяти. Думаем, вы согласитесь с тем, что если данные свойства, будучи востребованными на определенной должности, но развитыми в недостаточной степени, даже при самом благоприятном типе мотивации и высоком уровне ответственности, не смогут позволить сотруднику выполнять задачи должности с требуемым качеством.
Именно поэтому в Профиль должности должен быть включен личностный профиль сотрудника, обеспечивающий требуемое качество выполнения им рабочих задач в рамках занимаемой должности.
Имеет смысл включать в такой профиль описание только тех личностных свойств и качеств, которые оказывают существенное влияние на выполнение сотрудником задач должности, в том числе описать и когнитивный профиль, включающий в себя познавательные процессы, такие как: внимание, память, мышление. Важно не только обозначить эти процессы, но и определить уровень их выраженности, требующийся для конкретной должности.
ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ ИЛИ СТОИТ ЛИ ОВЧИНКА ВЫДЕЛКИ.
Мы уже говорили, что полноценная оценка должности – это достаточно сложная процедура, требующая времени, знаний, управленческого ресурса, поскольку в составлении профилей участвуют несколько сотрудников разных подразделений.
Более того, создать такой профиль и получить сразу качественный результат – иллюзия. Прежде чем данный инструмент будет приносить свою пользу, необходимо научить всех участников процесса поиска и оценки кандидатов умело им пользоваться.
В нашей практике, вводя профилирование должностей, как обязательный элемент системы управления персоналом, мы проводили целый цикл обучающих программ для различных категорий персонала.
В первую очередь, нужно провести установочный семинар для руководителей предприятия, на котором важно довести до умов управленцев цели и задачи профилирования, организовать рабочие группы по разработке профилей.
Важно также при организации процесса разработки не переложить бОльшую часть задач на профильных специалистов. Основная доля функций по оценке должностей должна находиться в службах по управлению персоналом. Все остальные подразделения в этом случае выполняют функцию консультантов и экспертов.
Затем после выполнения задачи по профилированию необходимо обучить менеджеров по персоналу правилам использования Профилей и методик, включенных в их структуру.
Требуется пересмотреть существующие регламенты по организации процесса поиска и оценки кандидатов, внести изменения в этот бизнес-процесс, включив в него Профиль должности, как его основу.
Поразмыслив, многие могут просто отказаться от такой объемной работы.
Ведь существуют же заявки на подбор персонала, всегда можно уточнить детали по ним в рабочем процессе, а принятие решения о том или ином кандидате – это всегда разделенная ответственность между службой персонала и конкретным заказчиком – руководителем подразделения, оформившим заявку на подбор.
Но важно помнить другое. Профиль является основой для всех HR-процессов: рекрутинга, адаптации, оценки, развития, мотивации. В данной статье мы показали лишь влияние профилирования должностей на одну из ключевых HR-функций – подбор персонала.
Понимая место профилирования в общей HR-системе, становится понятно, что единожды проведя эту работу, мы практически систематизируем все процессы и процедуры, касающиеся организационной структуры предприятия и сотрудников, выполняющих свои обязанности на своих рабочих местах в рамках бизнес-процессов, осуществляемых на предприятии.
Но как решить эту задачу быстро?
Скорее всего, нужно говорить не о скорости, а о качестве, поскольку попытка написать быстренько и коротенько не приведет к требуемому результату.
Поэтому, понимая уровень сложности задачи и ее объем, мы могли бы порекомендовать проводить профилирование в несколько этапов.
В первую очередь, требуется определить наиболее важные для предприятия должности, которые важно описать в первую очередь.
Параллельно, имеет смысл создавать профили компетенций, которые потом будут вами включены в Профили должностей. А если посмотреть внимательно на то, что уже выполнено в вашей компании, вы наверняка увидите большое количество разработок, которые уже можно включать в будущие Профили. Это и модели компетенций, и разработки в области оценки личностного профиля сотрудников, и функционалы должностей, одним словом, все то, что уже есть, но не собрано и не систематизировано в единую систему. А такая разрозненность не позволяет Вам создать систему и стандарт оценки и отбора кандидатов.
В общем, важно начать, и, как говорится, глаза боятся, а руки делают!
А мы искренне желаем вам успехов в создании и описании стандартов должностей – важном шаге на пути систематизации всех HR-процессов.