Что такое показатель otif
Универсальный показатель эффективности процесса
Изобразим в виде следующей таблицы все входящие данные и расчеты показателей OTIF, приведенные на предыдущей странице, для стадии приемки товаров нашего склада:
Далее построим такую же таблицу для этапа раскладки товаров на мезонине. Здесь в качестве операций рассматриваются товары, которые прошли приемку. В соответствии с нашими вводными после того как в учетной системе отмечено, что товар принят, его необходимо разместить на мезонине в определенное место в течение 15 минут, поэтому все товары, которые приняты в период с 23:45 по 24:00, не обязаны быть разложенными в ту же смену. Итак, пусть таблица с входящими данными и расчетами показателей OTIF для стадии размещения товаров на мезонине нашего склада выглядит следующим образом:
где операционный (финансовый) показатель In-Full рассчитывается как отношение количества (стоимости) всех размещенных товаров к количеству (стоимости) всех товаров, которые должны были быть размещены:
OperIF = 188 / 194 = 97% (FinIF = 312 920 / 333 680 = 94%);
операционный (финансовый) показатель On-Time рассчитывается как отношение количества (стоимости) всех товаров, размещенных в регламентный срок – 15 минут, к количеству (стоимости) всех товаров, которые должны были быть размещены:
OperOT = 174 / 194 = 90% (FinOT = 280 440 / 333 680 = 84%).
На этапе сборки заказов одна операция это формирование одного заказа из принятых и размещенных товаров. Для расчета финансовых показателей эффективности используется стоимость одного заказа, как суммарная стоимость всех товаров, из которых состоит заказ. Рассчитаем зону сборки заказов:
Учет операций по перемещению готовых (собранных) заказов в зону отгрузки начинается с момента ввода в информационную учетную систему компании информации о готовности заказа и заканчивается учетом времени перемещения, что должно составлять в соответствии с нашим регламентом 10 минут. Пусть данный этап «выглядит», как показано ниже:
Наконец изобразим стадию отгрузки заказов. На этом этапе началом операции является время перемещения заказа в зону отгрузки, завершением – погрузка заказа в машину, на что выделено по регламенту не более 4-ех часов, т.е. в течение этого времени должна быть подана машина для отгрузки заказа.
Теперь все готово для расчета итогового показателя OTIF-эффективности для склада в целом.
Обозначим через totalOperOT, totalFinOT, totalOperIF, totalFinIF соответствующие итоговые показатели для нашего склада. Итоговые операционные показатели считаются, как средневзвешенное по количеству операций каждой стадии, а финансовые – как средневзвешенное по стоимости. Изобразим расчет этих показателей в виде следующих двух таблиц:
Для понимания формулы расчета изобразим развернуто расчет показателя totalOperOT:
totalOperOT = (180*92% + 174*90% + 110*94% + 113*97% + 83*88%) / 660 = 92%.
Аналогично рассчитан итоговый финансовый показатель totalFinOT, а также нижеследующие итоговые показатели IF.
Перемножая соответствующие показатели OT и IF, мы получаем итоговые (универсальные) показатели OTIF-эффективности (операционный и финансовый) управления складским бизнес-процессом:
totalOperOTIF = totalOperOT*totalOperIF = 92%*97% = 90%,
totalFinOTIF = totalFinOT*totalFinIF = 89%*96% = 86%.
Управление эффективностью бизнес-процессов можно выстраивать следующим образом. В рамках бюджетирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия необходимо, во-первых, определить показатели OTIF-эффективности в качестве ключевых показателей эффективности (система KPI), во-вторых, рассчитать текущие фактические значения этих показателей, как для каждой стадии бизнес-процесса, так и итоговые в целом, в-третьих, задать целевые уровни показателей эффективности на конец бюджетного периода (обычно это декабрь или четвертый квартал) и, наконец, в четвертых, задать целевые значения на каждый промежуточный период (месяц или квартал), которые постепенно приближают значения показателей OTIF-эффективности к итоговой цели бюджетного периода.
В качестве примера на следующей странице будет представлен вариант внедрения системы управления эффективностью бизнес-процессов на базе показателя OTIF для торговой компании, которая в том числе производит продажи через интернет, т.е. пример системы контроля OTIF-эффективности операционных бизнес-процессов онлайн ритейла, включающих такие этапы, как прозвон клиентов коллцентром, закупка товаров, входящая логистика, складская логистика, исходящая логистика, возврат товаров.
Также на следующей странице будет представлен для скачивания Excel-файл с примером системы оперативной управленческой отчетности, раскрывающей аналитику показателя OTIF.
ООО «П++»
ОГРН:1187746086054,
ИНН:7728395910;
КПП 772801001
Юридический, фактический и почтовый адрес:
117246, г. Москва, Научный пр-д, д.8, стр.7, оф.14
Адрес эл. почты: i@mngmnt.ru
Банковские реквизиты:
Расч./счет: 40702810138000009983
Банк: ПАО СБЕРБАНК Г.МОСКВА
Кор./счет: 30101810400000000225
БИК: 044525225
Повышаем эффективность управления цепочкой поставок
Эффективное управление цепочкой поставок – один из наиболее актуальных вопросов для логистов-практиков. Во многих компаниях активно работают над решением этой задачи. Представляем Вашему вниманию практический кейс качественного улучшения деятельности подразделения логистики с помощью внедрения в практику показателей эффективности от эксперта в сфере логистики Игоря Литвиненко.
На одном из предыдущих мест работы г-на Литвиненко логистическое подразделение испытывало ряд затруднений, которые негативно сказывались на деятельности группы компаний в целом. В частности, несвоевременная доставка сырья на завод приводила к увеличению товарных запасов и простоям транспорта. В свою очередь, машины контрагентов, вывозивших готовую продукцию, также длительное время находились на территории предприятия во время погрузки, создавая определенные проблемы. Задержки сроков поставок продукции приводили к штрафам, налагаемым на компанию.А неравномерное распределение нагрузки на технику и персонал в разные дни выливалось в дефицит ресурсов или их избыток, что также снижало уровень сервиса.
Чтобы исправить сложившуюся ситуацию, логисты решили заняться планированием цепочки поставок из центрального склада на региональные, а также сфокусироваться на процессах внутри самого центрального склада – начиная с момента заезда авто на территорию склада до момента его выезда. Далее контроль распространился на цепочку поставок от региональных складов до контрагентов, начался мониторинг своевременности поставки сырья на завод. Для контроля транспортировки был введен показатель DIFOTAI, состоящий из трех элементов:
• «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full);
• «Своевременно» (On Time);
• «С корректными документами» (Accuracy invoiced).
Вычислялся показатель по формуле DIFOTAI (%) = IF (%)*OT (%)*AI (%) (отношение фактически отгруженной продукции к заказанному объему продукции). При этом «своевременность» измерялась в точке поставки – на региональном складе или у контрагента. Информация поступала из двух источников: через обзвон и смс представителей компании, а также через контроль ТТМ и фиксирование времени получения груза. Отдельно для центрального склада на предприятии был введен показатель OTIF, который является частью DIFOTAI: «Отгружено» / «Доставлено в полном объеме» (Delivered in full) х «Своевременно» (On Time) и измеряется по формуле OTIF (%) = IF(%) х OT (%).
При этом «своевременность» измерялась по времени отгрузки со склада. С целью контроля процессов внутри распределительных центров (РЦ) был задействован проект «Управление двором». Он представлял собой комплекс мероприятий, направленных на сокращение времени пребывания транспорта на территории завода и контроль своевременности подачи транспортных средств под загрузку. Показателями «Управления Двором» выступали «Время загрузки транспортного средства» (время от момента регистрации до момента выезда с территории), «Своевременность подачи транспортного средства» (разница между плановым временем подачи и фактическим). Учитывались они автоматизированной системой (талоны + сканер), а также вручную (контроль по № заявки, Журнал, др.).
Время загрузки транспортных средств измерялось, начиная с момента регистрации на заводе до момента выезда с территории. К указанным показателям была «привязана» система мотивации и поощрения персонала. Это привело к тому, что с момента введения измерений вся команда начала фокусироваться на улучшении показателей, появилась вовлеченность персонала в результат.
РЕЗУЛЬТАТЫ: Благодаря четкому плану отгрузки с завода стало возможным прогнозировать объем работ, существенно сэкономив на персонале. Более того, сокращение стоимости обслуживания паллеты позволило повысить производительность труда в 1,9 раза. В свою очередь, контроль своевременности поставок сырья и отгрузки готовой продукции позволил «вытянуть» 2 дня из запасов сырья и материалов, «разморозив» значительную сумму денежных средств. Возрос и сам показатель DIFOTAI: с 85% до 97% в течение года. По мере роста DIFOTAI предприятие стало избавляться от штрафных санкций. Также повысилась управляемость цепочкой поставок в целом. Для этого в компании начали работать с поставщиками сырья (своевременность поставок) и потребителями продукции предприятия (уровень сервиса, оказываемый дистрибуторами).
Для того, чтобы заинтересовать самих дистрибуторов, был запущен проект «Бонус-малус». Суть его в том, что при оказании контрагентом сервиса на высоком уровне он получал премию, при недостаточном уровне – на него налагался штраф. Благодаря этому своевременность доставок продукции увеличилась на 10%, по ряду логистических операторов (дистрибуторов) — до 30%. Г лавным же результатом реорганизации логистических процессов на предприятии стало сокращение срока оборачиваемости запасов до 45 дней, что в целом уступает показателям, н апример, к омпании Toyota (оборачиваемость запасов 32 дня), н о тоже является неплохим результатом.
Благодаря метрике OTIF можно уменьшить расходы цепочки поставок. Только как ей пользоваться?
Пандемия COVID-19 еще больше усложнила ситуацию по переносу нагрузки продажи из стационарных магазинов, в сферу растущей Интернет-торговли в различных форматах. Независимо от канала дистрибуции розничные клиенты ожидают доступности товара на полке.
Поэтому основным операционным вызовом на рынке потребителя является достижение высокого уровня доступности продуктов на полке при удержании низких расходов на цепочку поставок и одновременно контролировании запасов.
Эти цели все сложнее достичь. Все большее усложнение цепочки поставок связано с потребностями клиентов и все большим ассортиментом, ростом канала дистрибуции и увеличением количества акций.
Как посчитать «case-fill rate»?
Вместе с увеличением ожиданий в контексте доступности продуктов на полке и снижения расходов на содержание запасов, увеличилось значение эффективности поставок – такая необходимость возникла по отношению к производителям, розничным сетям и перевозчикам, а результатом должно быть создание эффективных, добросовестных и адаптивных цепочек поставок.
В своих усилиях, связанных с оптимизацией цепочки поставок, розничная отрасль эволюционировала в способе измерения эффективности реализации заказов, отходя от традиционного «case-fill rate» и адаптируясь к более ригористическому «on-time in-full» (OTIF).
«Case-Fill rate» – это выражаемых в процентах показатель, который означает количество заказов клиента, которые фирма может без промедления отправить со склада без возникновения задолженного заказа (заказы, которые фирма не может реализовать из текущих запасов, но клиенты заказали их с датой реализации в будущем) или потери масштаба (продажи).
Рассчитать «case fill rate» очень легко. Делится количество реализованных заказов на количество полученных заказов. Умножая результат на 100, мы получаем процентную величину.
(Общее количество реализованных заказов / Количество полученных заказов) * 100
Проблематический показатель
Как на этом фоне выглядит OTIF? Прежде всего, нужно понимать, что отсутствует стандартное определение данного показателя, также из-за того, что каждый участник цепочки поставок может интерпретировать его различными способами.
Например, означает ли «on-time» ожидаемую розничным продавцом дату или может дату, обещанную производителем? А может касается срока частичной доставки всего груза или любого срока широкого временного окна всей поставки?
В свою очередь «in-full» должно измеряться полнотой заказа, линии заказа или даже конкретных упаковок?
Эта разница имеет большое значение. Эффективное сотрудничество в рамках цепочки поставок зависит от точности и взаимопонимания ожиданий к эффективности цепочки поставок. Сегодняшнее разнообразие подходов означает, что партнеры тратят время на ненужное обсуждение данных вместо того, чтобы заняться основными причинами проблем с доставкой.
Формула OTIF
Несмотря на вышеописанные трудности, удалось разработать некое определение OTIF, которое можно было бы назвать стандартным. Оно показывает, что OTIF является одним из ключевых показателей эффективности на предприятиях (так называемый KPI – key performance indicator). Он выражает уровень совершенства поставок (соответствующих заказу) с использованием процентных данных.
Формула выглядит так:
OTIF =% Количественное соответствие * % Качественное соответствие * % Временное соответствие
В каких ситуациях это можно использовать? Предприятия очень часто внедряют показатель OTIF для внешнего клиента, но его также можно использовать в отношении логистической деятельности внутри фирмы – он может относиться к своевременности документооборота или функционированию процессов.
Благодаря показателю OTIF для внутренних процессов руководство может более эффективно отслеживать внутренние процессы и совершенствовать их, стараясь достичь максимально возможного уровня этого показателя. Что, в конечном итоге, должно минимизировать затраты на логистику внутри компании и тем самым снизить затраты на цепочку поставок в целом.
Уже есть доказательства попыток избежать штрафов за просрочку поставок , которые могли быть результатом неэффективности со стороны производителя и операций, связанных с цепочкой поставок в розничной сети.
Например, около 25 процентов поставок прибывает более чем на два часа быстрее, чем это нужно. Их более ранняя разгрузка может нарушить работу дистрибутивного центра, в то время как задержка грузовиков до запланированного времени приводит к тому, что активы остаются без дела, потребляя производственную мощность отрасли и вызывая потери из-за простоя.
С другой стороны, лишь 4 процента грузов, предназначенных для розничных продавцов, прибывают с задержкой более чем на 12 часов, что, вероятно, повлияло бы на доступность продукта на полке.
Проверка надежности поставщика. Как это сделать?
OTIF также помогает классифицировать поставщиков по группам уровня надежности, что, в свою очередь, может позволить сократить время, затрачиваемое на контроль поставок:
Высочайший уровень надежности реализации поставки
Для поставщика из этой группы можно применять базовые проверки, например, проверка соответствия количества упаковок и ассортимента согласно документам поставки. Детальный контроль можно выполнять только в случае возникновения подозрений на возможные количественные и качественные несоответствия.
Повышенный риск реализации поставок
Для поставщика из этой группы контроль должен выполняться, как указано выше с учетом дополнительного проведения детального контроля определенного процента товара (например, 5-10 процентов поставок должны контролироваться подробно).
Самый высокий риск надежности реализации поставок
В свою очередь для этого поставщика лучше всего осуществлять 100-процентный контроль поставки, но исходя из принципа, что если появится несоответствие в первой обнаруженной упаковке, то нужно сразу подавать рекламацию и на все остальные, а поставщик должен нести расходы на сортировку и проверку всей поставки.
В заключение нужно однозначно констатировать, что показатель OTIF, его внедрение и постоянный мониторинг как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе значительно улучшит эффективность всей цепочки поставок. А его универсальность позволяет широко использовать не только в конце цепочки поставок, то есть при обеспечении доступности продукта для розничного покупателя. Он также может эффективно повлиять на улучшение процессов внутри каждой компании, повышение операционной эффективности или то, что так нравится финансовым директорам – лучший контроль денежных потоков за счет оптимизации управления запасами.
Исследование американского отделения McKinsey показывает, что:
– 79 процентов компаний комплексно отслеживает показатель OTIF,
– 17 процентов предприятий отслеживает показатель OTIF раздельно (отдельно «on-time» и «in-full»),
– 4 процента предприятий вообще его не отслеживает.
Когда торговой сети начинать использовать РЦ?
Помимо крупных федеральных сетевых ритейлеров в России работает немало региональных торговых сетей, которые задумываются о повышении конкурентоспособности через оптимизацию бизнес-процессов. Учитывая, что на логистику может приходиться от 2 до 10% в стоимости товарооборота, очевидна возможность улучшения экономики бизнеса и через эту составляющую. Одна из ключевых возможностей снижения логистических затрат находится в организации распределительного центра (РЦ). О том, в каком случае сети стоит открывать собственный РЦ, как рассчитать экономию и определить, какой РЦ нужен, в статье рассказывает Владимир Дорохов, член Совета директоров холдинга STS Logistics.
Внешне работа РЦ выглядит просто и логично – это большой склад, который централизованно принимает товары от поставщиков, формирует их по заказам и организует развоз по магазинам в соответствии с требуемым графиком.
Основные преимущества использования РЦ
Розничная сеть получает возможность закупать крупные партии товаров по минимальным закупочным ценам.
Планирование и стабилизация поставок в магазины вне зависимости от поставщиков.
Увеличение торговых площадей в магазинах.
Повышение производительности сотрудников магазинов.
Оптимизация использования транспорта.
Безусловно, в вопросе использования РЦ есть и свои недостатки. В настоящей статье я постараюсь осветить все стороны использования дополнительного элемента в логистике и систематизировать принятие решения по переходу регионального ритейлера на новый способ обеспечения магазинов сети. Статья будет полезна относительно небольшим региональным розничным торговым сетям FMCG и DIY с годовым оборотом от 10 млрд рублей, управляющим более 20 магазинами и с артикульной базой свыше 1500 наименований, которые задумываются об оптимизации своей логистики. Материал будет особо интересен ритейлу, где уже есть магазины формата супер- и гипермаркет.
Предпосылки использования РЦ
Потребность розничной торговли в наличии собственного транспортно-распределительного центра возникает, когда модель товароснабжения, при которой большая часть товаров поступает непосредственно от поставщиков, а остальная – от посредников, перестает отвечать специфике сети. Эта необходимость начинает проявляться, когда магазины не располагают достаточными складскими площадями и нуждаются в поступлении товаров по всей широте ассортимента в небольших количествах в готовом к реализации виде и с высокой степенью цикличности.
Для понимания необходимости создания собственного РЦ можно воспользоваться несколькими критериями, скорее всего, уже имеющимися в статистике любого ритейлера.
1. Бизнес растет, а рентабельность падает.
Иногда легко объяснить, когда с увеличением масштаба операций теряется контроль за их эффективностью, что приводит к уменьшению прибыльности бизнеса. Учитывая, что в абсолютном заработке собственник выигрывает, часто снижение относительной рентабельности остается за гранью контроля.
Но ведь ситуацию можно рассмотреть и с другой стороны. Рост масштаба бизнеса за счет повышения возможностей закупки и снижения относительных управленческих затрат должен приносить большую прибыльность.
Если вы столкнулись с аналогичной ситуацией – самое время разобраться в причинах падения рентабельности. И даже если поставщики повышают закупочные цены – это тоже может быть следствием отсутствия оптимизации логистики расширяющейся сети.
2. Стратегия полноты товарной матрицы в магазинах.
Если конкурентным преимуществом товарной сети является полнота товарной матрицы, то, скорее всего, у вас имеются сравнительно большие излишки товара во всех магазинах.
Расчет уменьшения объема страхового запаса при управлении на уровне распределительного центра сразу покажет экономию оборотных средств.
В случае решения вопроса полноты ассортимента за счет поставщика, частота доставок в магазин может достигать 7 раз в неделю с увеличением времени ожидания разгрузки, как характерным последствием высокой интенсивности потока. При этом необходимо понимать, что при такой схеме поставок поставщик будет забирать на логистику до 15% стоимости товара.
Если же поставка товара организована из РЦ, то гарантия наличия полноты товарной матрицы легко достигает 95% в совокупности с регулируемым временем поставки от 3 до 24 часов с момента заказа.
3. Планы по увеличению торговой сети за счет открытия дополнительных площадей продажи.
Как известно, торговые площади можно увеличивать как с помощью открытия новых магазинов, так и через увеличение полезной площади текущих. Естественно, можно это делать и с применением обоих методов.
Перенос технического функционала предпродажной подготовки и хранения товаров из магазина в распределительный центр поможет вам расширить полезные торговые площади даже без открытия новых точек.
Фото: Siwakorn1933/shutterstock
4. Количество и удаленность магазинов сети от поставщиков.
В отличие от федеральных сетей, у региональных ритейлеров большая удаленность магазинов наблюдается не так часто, но, если масштаб компании приближается к такой постановке вопроса, то его необходимо рассматривать безотлагательно.
Данный критерий зависит от формата магазинов, и на сегодня для его решения нет единого видения.
Выделяют две модели — американскую и европейскую.
В первой оптимальное «плечо» доставки — 400–500 км. Заказ формируют к концу дня, груз перевозят ночью и доставляют покупателю на следующий день.
В Европе это «плечо» обычно в два раза меньше и время доставки сокращено до трех–четырех часов.
Из российского опыта смешанных торговых сетей гипер- и супермаркетов видно, что в среднем один РЦ открывается на 20 магазинов с удаленностью от основных регионов-производителей до 3,000 – 4,000 км. с временем доставки не более 4–5 суток.
Если рассматривать формат магазинов у дома площадью 350–400 кв. м, то на примере «Пятерочки» можно сказать, что здесь соотношение уже составляет порядка 280 магазинов на один распределительный центр.
5. Объем артикульной номенклатуры в торговой сети или количество операций в программе учета.
Наверняка каждый согласится, что чем больше ассортимент продукции в сети, тем сложнее его обрабатывать и представлять на полках магазинов. Согласно эмпирическим цифрам опыта российского ритейла, следует задуматься об использовании РЦ, когда у вас в артикульной базе присутствует более 1500 наименований.
Объем операций обычно выражается в количестве строк обработки в складской программе и может превышать артикульную базу в случае, если вы отгружаете сборные заказы, ведете партионный учет или отгружаете товары более мелкими партиями.
Как ни странно, но и по данному критерию пограничной цифрой начала использования распределительного центра является все то же количество от 1500 строк.
6. Регулярные жалобы магазинов на сбои в снабжении.
Причины сбоев в снабжении магазинов могут быть разными, но большинство отклонений зависит от логистики.
Если текущая схема построения логистики не позволяет вам быть гибкими или улучшения стоят значительных дополнительных затрат – самое время подумать об использовании централизованного распределения товаропотока через РЦ.
7. Рост доли просроченного товара.
Неправильно расставленные приоритеты в логистике обеспечения магазинов или их зависимость от возможностей поставщика могут привести к несоответствию наличия товара на полках покупательской способности района. Естественным результатом переизбытка товаров с ограниченным сроком использования может быть увеличение доли просроченной продукции.
Таким образом, невозможность управления поставками может привести к достаточно дорогим последствиям такой ошибки.
8. Стоимость логистики торговой сети демонстрирует динамику устойчивого роста.
Стоимость логистики достаточно легко посчитать, но необходимо понимать, что ее весомая часть скрывается в стоимости товара и может быть не всегда доступна объективному анализу.
Невозможно утверждать о каком-то бенчмарке стоимости логистики в торговой сети по причине различных принципов учета, но если регулярно измерять эту составляющую по единым правилам, то в течение определенного времени можно выяснить тренд этой статьи затрат.
Опыт показывает, что измерение любого параметра бизнеса даже без каких-либо внешних воздействий, по понятным причинам обычно приводит к его улучшениям.
Естественно, если с началом измерений стоимость логистики ритейла не только не улучшается, но и демонстрирует устойчивый тренд к увеличению, это требует подробного анализа причин даже независимо от рассмотрения вопроса использования РЦ.
Фото: Travel mania/shutterstock
Оценка логистики товарной сети
Логистика хороша тем, что здесь все расходы можно четко посчитать и разложить на единицу товара.
Существует множество способов оценки эффективности логистики ритейла, но, в конечном счете, все приходят к двум основным универсальным показателям:
Стоимость логистики от товарооборота (транспорт + склад)
On-Time-In-Full (OTIF) – оценка цепи поставок (Supply Chain)
Стоимость логистики от товарооборота
Для расчета показателя стоимости логистики берется процент отношения всех расходов на транспорт и содержание складского хозяйства к общему товарообороту.
На практике существуют различные вариации этого показателя, как, например, стоимость логистики за палету или один короб товара. Такие распределения позволяют сравнивать расчеты эффективности той или иной схемы цепи поставок.
Стоимость логистики зависит от формата ритейла и в современных сетях может колебаться от 2,5 до 5%.
При измерении логистической составляющей необходимо понимать, что часть затрат всегда находится в закупочной стоимости. Поэтому для расчета экономики РЦ необходимо учитывать, что часть стоимости товара перейдет в логистику за счет скидки поставщика. Но здесь уже важно учитывать итоговую себестоимость товара до поставки в магазин.
On-Time-In-Full (OTIF)
Показатель OTIF дает уже более широкую оценку всей цепи поставок и зависит от результатов действий связки поставщик – закупки, транспортной и складской логистики, а также деятельности магазинов вплоть до выкладки товара на полки.
Иными словами, оценка цепи поставок показывает совершенство выполненного заказа покупателя или магазина.
Расширенный вариант показателя OTIF состоит из триады составляющих поставки.
1. В срок – отношение количества своевременно доставленных товаров к общему количеству товаров.
2. В полном объеме – отношение количества доставленного в полном объеме товара к общему количеству товара.
3. Без ошибок – отношение количества отгруженных и доставленных товаров без ошибок к общему количеству поставленного товара. Данный элемент оценивается по отсутствию ошибок в документации, в маркировке и в повреждении как упаковки, так и самого товара.
В международной практике данный параметр рассчитывается по формуле:
ОТ – поставлено вовремя (On-Time)
IF – полнота объема поставки (In Full)
Если показатель OTIF считать в количестве товара – он отражает только операционную эффективность и называется операционным (OperOTIF), а если вместо количества товара использовать его стоимость, то он будет отражать финансово-экономическую эффективность и являться финансовым (FinOTIF). Как вы понимаете, при одинаковой ситуации эти показатели не будут равны друг другу. Поэтому иногда используют оба варианта раздельно, но ставят им различные целевые значения.
К сожалению, на сегодня в ритейле нет единой методики подсчета показателя OTIF, так как параметры составляющих формулы показателей относительны и могут зависеть от субъективного видения ситуации в каждой компании.
Однако в среднем для обычного ритейла принято считать следующие границы критериев:
до 90% – очень плохо.
Оценка и постановка целевых значений параметра OTIF зависят от бизнеса. Например, у интернет-магазинов, где возврат является дорогой процедурой и порой может стоить дороже самого товара, требования к OTIF составляют порядка 99,9%.
В настоящее время как такового бенчмарка по данным параметрам в отрасли нет. Но, повторюсь, что здесь важны постоянная изменяемость и единая методика расчета любого параметра для понимания результативности и динамики развития бизнеса.
С другой стороны, всегда необходимо понимать, что повышенный уровень сервиса требует соответствующих затрат и для каждого бизнеса их оптимальное соотношение индивидуально.
Расчет экономики использования РЦ
Для принятия решения по использованию распределительного центра, в первую очередь требуется понять экономическую эффективность рассматриваемой модели на горизонте ожидаемого периода окупаемости.
В расчете экономики использования РЦ необходимо идти по пути выявления составляющих снижения и увеличения себестоимости логистики, их оцифровки и расчета итогового результата.
В качестве примера хотел бы привести основные факторы, которые необходимо учитывать при расчете экономики проекта.
Снижение расходов
Снижение закупочных цен за счет увеличения объемов единоразовых закупок
Экономия расходов поставщика на транспорт за счет уменьшения точек и частоты доставки, ожидания выгрузки и оформления документов
Снижение закупочных цен за счет снижения транспортных расходов поставщиков на поставку товара
Снижение расходов на организацию приемки более крупных партий товаров от поставщика
Повышение производительности приемщиков
Повышение качества приемки от поставщика за счет применения единых критериев оценки продукции
Систематизация по единым критериям возврата бракованного и нереализованного товара поставщикам
Сокращение хранения общего количества основного товарного запаса для бесперебойного обеспечения магазинов в полной ассортиментной матрице
До 30% сокращение страхового товарного запаса на складе за счет прогнозирования на основе РЦ, а не отдельных магазинов
Возможность хранения сезонных и целевых запасов для проведения маркетинговых мероприятий
Управляемое снижение транспортных расходов
Повышение утилизации транспорта за счет централизованного планирования поставок и отказа от переброса товара между магазинами
Сокращение порчи и просрочки товаров в магазинах
Правильное распределение товаров между магазинами в соответствие с необходимостью, а не логистическими возможностями поставщика
Повышение производительности персонала и уменьшение ФОТ в магазинах за счет упрощения приемки товара с РЦ
Возможность предпродажной подготовки и подсортировки по заявкам магазинов, когда поступающий товар уже находится в базе по количеству и срокам годности, а также приходит подготовленным по качеству, упаковке и комплектации праздничных наборов
Увеличение продаж за счет уменьшения подсобных помещений и расширения торговых площадей
Повышение суточной нормы продажи товара от запаса магазина. В передовых российских розничных сетях 10–15%, на Западе 15–20%.
Увеличение продаж за счет снижения времени отсутствия товаров в магазинах
Увеличение расходов
Фактор повышения расхода
Аренда или покупка собственного помещения
Расходы на запуск и содержание собственного РЦ
Закупка / аренда складской техники
Оборудование склада системой видеонаблюдения и WiFi
Выбор, настройка и поддержание Warehouse Management System (WMS), а также ее интеграция с текущей ERP-системой
Организация страхования и охраны склада
Поиск и удержание высококвалифицированного руководства склада
Кадровая работа по подбору складского персонала
Регулярное обучение сотрудников
Собственные затраты на доставку от РЦ до магазинов
Подготовка к изменению бизнес-процессов
В переходный период построения системы централизованного распределения возможно ослабление влияния на поставку директоров магазинов, которые знают особенности продаж своего магазина
Повышение рисков нереализации товара
Возможное падение продаж в переходный период
Наверняка найдутся и другие составляющие, но это уже может быть обусловлено особенностями бизнеса или спецификой товара.
Если получившиеся расчеты наложить на стратегию развития торговой сети, то вполне можно получить достаточно ясную картину для принятия решения в зависимости от вашего видения на 3–5 лет вперед.
В случае, если РЦ необходим для реализации логистической стратегии, а инвестиционные возможности не позволяют это организовать в полной мере, для снижения издержек можно рассмотреть такие альтернативные варианты, как, например, «открытый» РЦ, который берет на аутсорсинг товародвижение сторонних потребителей.
Какой РЦ нужен торговой сети?
В первую очередь важно выбрать размещение распределительного центра. Для этого необходимо учитывать следующие параметры.
Максимальная доступность и удобство подъезда для планируемых видов и типов транспорта. При этом необходимо понимать, что критерий близости к федеральной трассе и наличие подъездных ж/д путей, безусловно, важные, но не определяющие составляющие.
Равноудаленность от магазинов или же приоритетное расположение к наиболее сконцентрированным торговым районам.
Потенциальные угрозы пробок на въезде или выезде к РЦ.
Вторым критерием выбора является планировка склада, которая зависит от профиля деятельности компании и ее логистической стратегии. Для этого необходимо проанализировать ряд параметров:
особенности видов деятельности (дистрибуция или ритейл);
входной и выходной грузопоток;
требуемый уровень логистического сервиса, с учетом особенностей видов деятельности и перспектив развития компании;
коэффициент развития на перспективу по направлениям бизнеса и возможности по реализации задуманного посредством внедрения новых складских технологий и оборудования.
Важной составляющей является выбор технологического оснащения, топологии оборудования и компоновки зон склада. Для этого также необходим анализ по следующим составляющим:
анализ грузопотоков склада;
определение условий хранения товаров;
определение основных и вспомогательных зон склада, расчет их размеров и взаимного расположения с учетом их взаимодействий;
разработка оптимальной технологической схемы (технологии) работы склада;
имитационное моделирование складских процессов;
подбор необходимого оборудования по количеству и качеству;
оптимизация ресурсов склада;
определение требований к информационной системе склада.
Для понимания правильности подбора параметров будущего РЦ можно воспользоваться критериями загрузки и производительности склада от Х5 Retail Group, озвученными Денисом Шульгой на 23-м Московском международном логистическом форуме ММЛФ-2020:
1. Количество коробов, отгружаемых с 1 кв. м склада в сутки:
от 10 – высший результат.
2. Общая производительность (коробов в час), измеряемая соотношением всех коробов отгружаемых на все, даже не производственные, часы:
от 100 – лучший результат.
Хороший ресурс для относительного сравнения критериев своего РЦ с рынком можно получить из статистики онлайн проекта Log Audit.
Как вы уже представляете, выбор критериев будущего распределительного центра – задача многофакторная и непростая. Ошибка в ее подборе впоследствии может оказать негативное воздействие на бизнес и принести значительные дополнительные затраты.
Поэтому планирование и выбор параметров будущего РЦ необходимо поручать профессионалам, у которых за плечами уже есть опыт организации не одного логистического центра. Но даже в случае привлечения специалистов извне, необходимо понимать все указанные выше параметры или источники их получения.
Риски перехода на собственный РЦ
Безусловно, собственный распределительный центр в целом дает свои преимущества в экономии затрат на логистику и оптимизации распределения товаропотока по магазинам. Но следует понимать, что это реализуемо лишь при правильной организации и максимальной оптимизации работы РЦ. Поэтому основные риски здесь зависят от скорости внедрения изменений, которые могут зависеть от множества причин.
Необходимо понимать, что с внедрением РЦ потребуются серьезные изменения бизнес-процессов. Чтобы процесс перехода прошел максимально быстро, необходимо заранее детально отработать и внимательно протестировать новые схемы взаимодействия. В противном случае вы рискуете затянуть время и темпы перехода, что сразу же скажется на уровне продаж.
Важной составляющей работы склада является квалификация его персонала. Если работников по полу можно обучить за сравнительно короткий период времени, то для настройки даже опытной управленческой команды необходимо продолжительное время. В случае же прихода на склад некомпетентных управленцев, вы рискуете долго мучиться с настройкой всего склада, причем с непредсказуемым результатом.
При выборе программы управления складом, Warehouse Management System (WMS), необходимо понимать, что это основной рабочий инструмент склада, который должен быть в состоянии реализовать все нюансы товарного учета, обработать большое количество наименований товара, сроки годности и наличие на складе, а также был бы совместим с программой коммерческой продажи товара в магазинах и имел возможности для реализации стратегической перспективы развития логистики сети.
В период отладки товарораспределения по сети важно осознавать, что в случае ошибочного формирования схемы взаимодействия возможны противоречия централизованной системы закупок с интересами отдельных магазинов. А при обработке скоропортящегося товара, неэффективно работающий РЦ вообще может оказаться лишним звеном в логистической цепи.
Очевидно, что в таком серьезном проекте, как переход на собственный распределительный центр, невозможно обойтись своими силами без привлечения сторонних консультантов. Хотел бы обратить особое внимание, что правильность выбора в этом вопросе особенно важна.
Оперировать самому или нанимать стороннего складского провайдера?
На первый взгляд кажется, что безусловное наличие коммерческой прибыли в услугах логистического оператора добавит лишние расходы в деятельность распределительного центра, но это далеко не всегда так.
Во-первых, провайдер может качественно рассчитать все затраты на логистику, а, если проводить эти расчеты самостоятельно, возможны нестыковки в исходящих данных и, как следствие, отличающийся от ожидаемого результат.
В отличие от возможных ошибок расчетов бюджета, вы изначально понимаете, сколько вам будут стоить операции склада. И даже, если опытный оператор совершил невероятное и в чем-то ошибся – это будут его проблемы, которые не касаются вашего бизнеса.
Во-вторых, у серьезного логистического оператора основные процессы уже отлажены и вам не придется терять драгоценное время на их разработку и внедрение с нуля.
В-третьих, федеральный логистический оператор наверняка уже имеет свою команду высококлассных специалистов, которых, скорее всего, сложно будет найти в региональном масштабе. В связи с этим вам не понадобится тратить ресурсы на поиск управленцев и настройку системы обучения персонала.
При этом необходимо понимать, что, исходя из распределения затрат на весь бизнес, себестоимость опытных управленцев у провайдера будет значительно ниже отдельно взятого бизнеса торговой сети.
Выбор максимально продвинутой WMS-системы тоже не даст мгновенного результата, так как любая программа требует настройки с ориентацией на индивидуальные требования бизнес-процессов. Использование же программы логистического оператора имеет преимущество в плане наличия готовых настроек под основные наработки его технологий. Правда, здесь есть риск остаться зависимым от его программы, но его можно уменьшить через предварительные договоренности о покупке требуемых настроек в случае разрыва договора.
Кроме того, при правильном подписании договорных обязательств, вы заранее можете обговорить с логистическим оператором критерии качества работы РЦ, за которые он будет нести финансовую ответственность.
Учитывая, что изменение схемы логистики – проект далеко не простой, неизбежные ошибки самостоятельных шагов могут обойтись дороже стабильной работы профессионала.
В целом, привлечение логистического оператора позволит вам сконцентрироваться на собственном бизнесе, но в любом случае это должно быть ваше решение, основанное на взвешенном сравнении всех плюсов и минусов, понимании требуемого результата и на сопоставлении бюджетов в обоих вариантах.