Что такое подразделения услуг и для чего они нужны
Обособленные подразделения в 2021 году: что важно знать
Руководство многих организаций нередко задумывается над тем, как начать работать в другом регионе. Что собой представляет обособленное подразделение, как его правильно открыть, каковы правила уплаты налогов при наличии подразделения, расскажем далее в нашей статье.
Что такое обособленное подразделение
В гражданском законодательстве выделяют два вида обособленных подразделений:
Ни филиал, ни представительство не признают юридическими лицами.
В налоговом законодательстве применяют более широкое определение: это любое территориально обособленное подразделение, оборудованное хотя бы одним стационарным (созданным на срок более одного месяца) рабочим местом (п. 2 ст. 11 НК РФ). Налоговая служба может признать рабочие места обособленным подразделением вне зависимости от того, отражено или нет его создание в уставе юрлица или других организационно-распорядительных документах.
Нужно ли регистрировать обособленное подразделение
Сведения о филиалах и представительствах должны быть включены в ЕГРЮЛ (пп. «н» п.1 ст. 5 Закона «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей» от 08.08.2001 № 129-ФЗ). Налоговая служба поставит их на учет автоматически на основании данных из реестра (п. 3 ст. 83 НК РФ).
О создании другого обособленного подразделения необходимо уведомить налоговиков, подав сообщение по форме № С-09-3-1, утвержденной Приказом ФНС РФ от 04.09.2020 № ЕД-7-14/632@. Сделать это нужно в течение одного месяца (пп. 3 п. 2 ст. 23 НК РФ). Прикладывать какие-либо подтверждающие документы не требуется (письмо ФНС РФ от 30.10.2018 № ГД-4-14/21195). За непредставление сообщения в установленные сроки организации грозит штраф в размере 200 рублей (п. 1 ст. 126 НК РФ), генеральному директору — 300–500 рублей (ч. 1 ст. 15.6 КоАП).
Обособленное подразделение следует поставить на налоговый учет по месту его нахождения. Из этого правила есть два исключения (п. 4 ст. 83 НК РФ, письмо ФНС РФ от 28.09.2011 № ПА-4-6/15886):
В течение пяти рабочих дней организацию уведомят о постановке на учет в налоговом органе. В документе будет указан КПП, присвоенный обособленному подразделению. Его необходимо использовать в том числе при заполнении счетов-фактур (п. 7 порядка, утвержденного Приказом ФНС РФ от 29.06.2012 № ММВ-7-6/435@, письмо ФНС РФ от 16.11.2016 № СД-4-3/21730@).
Отказать в постановке на учет обособленного подразделения налоговая не может.
Открытие обособленного подразделения
Для открытия обособленного подразделения в форме филиала или представительства необходимо:
1) провести собрание участников или совета директоров общества в зависимости от того, в чью компетенцию входит решение этого вопроса (п. 2 ст. 65.3 ГК РФ, пп. 7 п. 2.1 ст. 32 Закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 08.02.1998 № 14-ФЗ, пп. 14 п. 1 ст. 65 Закона «Об акционерных обществах» от 26.12.1995 № 208-ФЗ);
2) решить вопрос о включении (невключении) сведений о филиале или представительстве в устав организации. Закон требует, чтобы сведения о филиалах и представительствах были включены в ЕГРЮЛ, однако не требует, чтобы данные о них были в уставе. Это можно сделать по собственному желанию. В зависимости от решения этого вопроса будет отличаться процедура регистрации;
3) зарегистрировать филиал или представительство:
4) получить документы о регистрации — лист записи ЕГРЮЛ, а также устав с отметкой налогового органа, если в него были внесены правки. На проведение регистрационных действий налоговикам отведено 5 рабочих дней (п. 3 ст. 18, п. 1 ст. 8 закона № 129-ФЗ). Если документы были поданы через нотариуса или МФЦ, еще два дня уйдет на пересылку документов, таким образом, срок регистрации увеличится до семи рабочих дней.\
Обособленное подразделение, не имеющее статуса филиала или представительства, считается созданным при соблюдении четырех условий (письмо Минфина РФ от 28.12.2017 № 03-01-15/88027):
В течение месяца о подразделении нужно уведомить налоговую. О том, как это сделать, мы рассказали выше.
Еще больше обо обособленных подразделениях мы рассказываем в онлайн-курсе «Клерка»: записывайтесь и начинайте проходить.
Постановка на учет обособленного подразделения
Любое обособленное подразделение, в том числе филиал и представительство, нужно поставить на учет в ПФР и ФСС, если оно имеет счет в банке и будет осуществлять выплаты физлицам (пп. 3 п. 1 ст. 11 Закона «Об обязательном пенсионном страховании в РФ» от 15.12.2001 № 167-ФЗ, п. 2 ч. 1 ст. 2.3 Закона «Об обязательном социальном страховании на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством» от 29.12.2006 № 255-ФЗ, пп. 2 п. 1 ст. 6 Закона «Об обязательном социальном страховании от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний» от 24.07.1998 № 125-ФЗ).
Для регистрации в ПФР необходимо подать в налоговую инспекцию по месту нахождения организации сообщение о наделении обособленного подразделения полномочиями производить выплаты в пользу физлиц. Его форма утверждена Приказом ФНС РФ от 04.09.2020 № ЕД-7-14/632@. Направить сообщение нужно в течение месяца со дня издания приказа о наделении подразделения такими полномочиями (пп. 7 п. 3.4 ст. 23 НК РФ). Налоговая самостоятельно передаст сведения в ПФР.
Для постановки на учет в ФСС не позднее 30 календарных дней со дня создания подразделения нужно подать в отделение фонда по месту его нахождения (пп. 6, 9, 10 порядка регистрации и снятия с учета в ФСС РФ, утвержденного Приказом Минтруда РФ от 29.04.2016 № 202н):
За нарушение 30-дневного срока на организацию может быть наложен штраф (ст. 26.28 закона № 125-ФЗ):
В этом случае подразделение самостоятельно удерживает НДФЛ с доходов своих сотрудников и перечисляет его в бюджет, а также сдает отчетность по форме 6-НДФЛ.
Бухгалтерский учет обособленного подразделения
Организация может выделить свои обособленные подразделения на отдельный баланс. Она самостоятельно устанавливает конкретный перечень показателей для формирования такого баланса и отражения имущественного и финансового положения подразделения на отчетную дату для нужд управления компанией (письмо Минфина РФ от 29.03.2004 № 04-05-06/27).
Бухгалтерская отчетность организации должна включать показатели деятельности всех ее обособленных подразделений, в том числе выведенных на отдельные балансы (п. 8 ПБУ 4/99). Из этой нормы следует, что подразделения не формируют отдельную бухгалтерскую отчетность и не составляют отдельный бухгалтерский баланс (под термином «отдельный баланс» следует понимать перечень показателей, установленных предприятием).
Способы ведения бухгалтерского учета, избранные организацией при формировании учетной политики, применяются всеми обособленными подразделениями, включая те, которые выделены на отдельный баланс (п. 9 ПБУ 1/2008 «Учетная политика организации», письмо Минфина РФ от 10.08.2010 № 07-02-06/119).
В учетной политике следует установить план счетов, используемый обособленными подразделениями, а также порядок их взаимодействия с головным предприятием при совершении хозяйственных операций и формировании бухгалтерской отчетности.
Все операции между головным предприятием и обособленным подразделением (передача основных средств, затрат, финансовых результатов) отражают у обеих сторон на счете 79 «Внутрихозяйственные расчеты». К этому счету можно открыть субсчета 79-1 «Расчеты по выделенному имуществу» и 79-2 «Расчеты по текущим операциям».Таким образом, обособленные подразделения, выделенные на отдельный баланс, ведут бухучет самостоятельно в соответствии с учетной политикой организации. Головное предприятие отражает в бухучете только свои хозяйственные операции. При составлении бухгалтерской отчетности в целом по учреждению показатели головного предприятия и обособленных подразделений суммируются.
Налог на прибыль обособленного подразделения
Налог на прибыль в федеральный бюджет организации уплачивают по месту своего нахождения без распределения суммы налога по обособленным подразделениям (п. 1 ст. 288 НК РФ). Налог, зачисляемый в региональный бюджет, необходимо распределить между головным подразделением и всеми обособленными подразделениями пропорционально долям прибыли, которые на них приходятся. Эти суммы нужно перечислить в бюджеты субъектов РФ по месту нахождения головной организации и каждого обособленного подразделения (п. 2 ст. 288 НК РФ).
Если на территории одного субъекта РФ находится несколько обособленных подразделений организации, то она может выбрать одно из них и сделать его ответственным подразделением. Через него будет уплачиваться налог в бюджет этого субъекта РФ. Об этом нужно уведомить налоговые органы (письмо ФНС РФ от 26.12.2019 № СД-4-3/26867@).
Долю прибыли обособленного подразделения рассчитывают по формуле: удельный вес трудового показателя (среднесписочная численность сотрудников или расходы на оплату труда) удельный вес стоимости амортизируемого имущества / 2.
Организация самостоятельно решает, какой из двух трудовых показателей она будет применять для расчета: среднесписочную численность работников или расходы на оплату труда (п. 2 ст. 288 НК РФ). Выбранный показатель нужно закрепить в учетной политике и не менять до конца года (п. 1 ст. 285, п. 2 ст. 288, ст. 313 НК РФ).
Если у организации и обособленного подразделения нет амортизируемого имущества, расчет по формуле нужно произвести, взяв только среднесписочную численность работников или расходы на оплату труда (письмо Минфина РФ от 20.02.2021 № 03-03-06/1/12084).
Удельный вес среднесписочной численности работников следует считать по формуле: среднесписочную численность работников обособленного подразделения / среднесписочную численность работников в целом по организации х 100 процентов.
Удельный вес расходов на оплату труда рассчитывают по формуле: расходы на оплату труда подразделения / расходы на оплату труда в целом по организации х 100 процентов.
Удельный вес остаточной стоимости амортизируемого имущества следует считать по формуле: среднюю остаточную стоимость амортизируемых основных средств подразделения / среднюю остаточную стоимость амортизируемых основных средств в целом по организации х 100 процентов.
Декларация по налогу на прибыль должна быть подана по организации в целом и по каждому обособленному подразделению либо группе подразделений, если налог в региональный бюджет уплачивает ответственное подразделение.
Налог на прибыль по закрытому обособленному подразделению в отчетном периоде, в котором оно было ликвидировано, считается в общем порядке. В последующих отчетных и текущем налоговом периодах налог рассчитывается с учетом следующих особенностей:
Это следует из подпунктов 10.2, 10.12 порядка заполнения декларации по налогу на прибыль, утвержденного Приказом ФНС РФ от 23.09.2019 № ММВ-7-3/475@.
Если же прибыль организации в следующем отчетном периоде или в текущем налоговом периоде уменьшилась либо получен убыток, то ранее исчисленные авансовые платежи по налогу как в целом по организации, так и по обособленным подразделениям, включая закрытое, уменьшаются (п. 10.12 порядка). Для этого необходимо произвести перерасчет налоговой базы исходя из зафиксированной доли прибыли ликвидированного подразделения (письмо Минфина РФ от 10.08.2006 № 03-03-04/1/624, письмо ФНС РФ от 01.10.2009 № 3-2-10/23).
Если после уменьшения исчисленного по закрытому обособленному подразделению налога произошло увеличение налоговой базы в целом по организации, перерасчет авансовых платежей по налогу ликвидированного подразделения не производят (письмо ФНС РФ от 28.05.2019 № СД-4-3/10244@).
Ежемесячные авансовые платежи за последующие после закрытия отчетные периоды по обособленному подразделению не рассчитывают и не уплачивают (п. 10.12 порядка).
Налог на имущество обособленного подразделения
Организация, в состав которой входят обособленные подразделения, имеющие отдельный баланс, уплачивает налог на имущество в бюджет по местонахождению каждого подразделения в отношении имущества, находящегося на его отдельном балансе (ст. 384 НК РФ).
Налог рассчитывают как произведение налоговой ставки, действующей на территории субъекта РФ, на которой расположено подразделение, и налоговой базы (1/4 средней стоимости имущества), определенной за налоговый (отчетный) период в соответствии со ст. 376 НК РФ, в отношении каждого обособленного подразделения.
Если адрес объекта недвижимого имущества находится вне местонахождения организации или ее обособленного подразделения, имеющего отдельный баланс, то налог следует уплачивать в бюджет по местонахождению такой недвижимости (ст. 385 НК РФ).
Таким образом, налог с недвижимости, которая числится на балансе обособленного подразделения, организация платит по месту нахождения имущества. По месту нахождения обособленного подразделения налог следует уплачивать, только если оно совпадает с местом нахождения недвижимости.
Cнятие с учета обособленного подразделения
Чтобы закрыть обособленное подразделение, не являющееся филиалом или представительством, достаточно снять его с учета в ИФНС и ФСС, если оно имело счет и производило выплаты сотрудникам.
Для этого нужно подать в налоговую службу сообщение по форме № С-09-3-2, утвержденной Приказом ФНС РФ № ЕД-7-14/632@. Сделать это нужно в течение трех рабочих дней с момента принятия решения о закрытии (пп. 3.1 п. 2 ст. 23 НК РФ). За нарушение срока грозит штраф:
Сведения о снятии обособленного подразделения с учета налоговый орган передаст в ПФР, который снимет с учета подразделение в течение трех рабочих дней с момента получения информации. Подавать отдельное заявление в ПФР не нужно.
Для снятия подразделения с учета в ФСС необходимо подать заявление (приложение № 2 к Административному регламенту № 217). К нему необходимо приложить копию справки из банка, подтверждающую, что расчетный счет подразделения закрыли. Срок подачи документов не установлен. В любом случае рекомендуем это сделать до конца текущего отчетного периода.
Закрытие обособленного подразделения
Закрытие филиала или представительства требует большего числа действий. Это связано с тем, что сведения о них нужно исключить из ЕГРЮЛ. Для закрытия филиала или представительства нужно:
1) провести общее собрание участников или совета директоров общества в зависимости от того, к чьей компетенции отнесено принятие таких решений.
2) подать документы на регистрацию изменений в налоговую по форме № Р13014, а также:
Следует уведомить налоговую службу и ФСС о прекращении деятельности подразделения по правилам, изложенным выше.
Как организовать отдел продаж: типы структур и функции
Организация отдела продаж обычно зависит от специфики деятельности и размера компании. Но есть и другие факторы, которые влияют на это: клиенты, каналы сбыта, сам продукт, уровень конкуренции, навыки персонала и многое другое.
Продажи имеют огромное значение для бизнеса. Не зря этим направлением занимается отдельная группа специалистов. Они вкладывают совместные усилия для достижения качественных и количественных целей, которые связаны с объемом продаж, прибыльностью и долей компании на рынке.
В этой статье разберемся в следующих вопросах:
Базовые принципы отдела продаж
Некоторые эксперты не зря сравнивают отдел продаж с электростанцией. Он тоже вырабатывает энергию, которая затем тратится на рекламу и продажи определенных продуктов. До того момента, пока товар не найдет своего покупателя, происходит огромная потеря энергии. Поэтому постоянно возникает острая необходимость в планировании, организации и контроле всех этапов процесса сбыта.
Любой отдел продаж строится на нескольких принципах:
Чтобы процесс сбыта был эффективным, сначала нужно определить ожидания от отдела продаж. Для этого придется сформулировать корпоративные цели — качественные и количественные, а затем решить, как их достичь и с помощью каких ресурсов.
Не менее важно классифицировать продажи по направлениям и разобраться кто кому подчиняется. Затем назначить на должности подходящих специалистов. Структура отдела продаж, которая получится в итоге, должна быть сбалансированной и гибкой.
Считается, что в хорошо отрегулированной системе продаж:
Критерии эффективного отдела продаж
Таких критериев не менее семи.
1. Диапазон контроля
Под контролем понимается количество подчиненных, которых менеджер по продажам может контролировать.
2. Единообразие распоряжений
Принцип единоначалия гласит, что сотрудник должен взаимодействовать не более чем с одним руководителем. Хотя для современного бизнеса этот принцип слишком жесткий: горизонтальные коммуникации сейчас играют важную роль, особенно в многопрофильных организациях.
3. Стабильность и преемственность
Менеджеры должны распределять должностные обязанности в соответствии со специализацией продавцов, если у них есть знания и навыки для выполнения определенных задач. Это важно для поддержания стабильности и роста бизнеса.
4. Централизация и децентрализация
Этот критерий имеет отношение к степени контроля и полномочиям, которыми обладает высшее руководство.
Централизация означает, что полномочия и контроль сосредоточены на вершине организации, а децентрализация предполагает распределение контроля между высшим и другими уровнями.
Абсолютной централизации и децентрализации нет ни в одной компании. Обычно централизуются одни виды деятельности и децентрализуются другие.
5. Линейные и функциональные составляющие
В линейной организации продаж менеджеры контролируют ряд сотрудников и подчиняются руководителям более высокого уровня.
Функциональные организации лишены прямого подчинения. Людям доверяют управление определенными функциями, такими как набор и отбор персонала, обучение, продвижение продаж, обслуживание и т.д.
И линейные, и функциональные элементы могут сосуществовать в одной организации.
6. Координация и интеграция
Традиционно в компаниях принято общение с покупателями напрямую — через отдел продаж, который в таких случаях выступает в роли фронт-офиса. И тогда коммуникация становится однонаправленной, никакой координации между функциональными направлениями нет.
Большинство современных организаций прописывают разные роли для разных отделов. Например, отдел продаж отвечает за решение проблем клиентов. Коммуникации в таких компаниях — это двусторонний процесс между отделом продаж, который изучает потребности клиентов, и другими отделами.
Также важна интеграция всех направлений бизнеса для разработки предложения, отвечающего ожиданиям клиентов.
Умный поиск клиентов для бизнеса. Подберите организации, которым подходит ваш товар или услуга. Исключите неплатежеспособных.
7. Специализация
Отдел продаж представляет собой комбинацию различных видов деятельности, связанных с продажами и маркетингом. А потому требует наличия менеджеров и торгового персонала со специализацией в соответствующих областях.
Считается, что менеджер по продажам должен уметь составлять планы звонков и графики работы для продавцов. А продавцы должны эффективно общаться с клиентами и решать их проблемы.
Если взять, например, финансовую компанию, то ей нужны продавцы со знаниями в области бухгалтерского учета и финансов. А компании, связанной с технологиями, потребуются люди с технической квалификацией.
Суть специализации заключается в использовании опыта и знаний менеджеров по продажам. Это позволяет компании лучше понимать потребности и ожидания клиентов, профессионально решать их проблемы и обеспечить качественное постпродажное обслуживание.
Какой бывает структура у отдела продаж
Чтобы продажи были эффективными, в рамках отдела продаж нередко создаются разные направления. Это разделение происходит в зависимости от продукта, клиентов, географии, функций или комбинации нескольких факторов.
Структура на основе продукта
Когда на рынок выводят несколько продуктов, отдел делится на подразделения с учетом специфики продуктов. Каждый продукт закрепляется за конкретным подразделением под руководством менеджера. Для общего контроля и координации ситуации назначается ведущий менеджер по продажам.
В целом такая структура отдела продаж на основе продукта подходит для компаний, у которых:
На основе продукта могут быть сформированы два типа отделов:
В этом случае есть линейное управление и система подчиненности. Ведущий менеджер по продажам подчиняется руководителю отдела маркетинга. Сотрудники подчиняются ведущему менеджеру по продажам. Административные полномочия в отношении всех продуктов остаются за одним человеком. Но на каждый продукт распространяется линейное управление. А именно есть менеджер по продажам продукта А и менеджер по продажам продукта В.
Специалисты назначаются исходя из возлагаемых на них функций.
Сотрудники назначаются отдельно для каждого продукта, так как продукт отличается сложностью и техническими особенностями.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Каждый продукт одинаково важен | Сложности в координации деятельности различных продуктов / отделов |
| Специализация и разделение работы | Затраты на продажи обычно выше, если показатели не достигают предполагаемого уровня |
| Отсутствие ненужных вмешательств в различные функции | Операционные расходы выше из-за большего числа сотрудников |
| Сравнительная оценка эффективности отделов | |
| Высокая удовлетворенность клиентов |
Структура отдела продаж с учетом потребителя
Такая структура встречается в компаниях, которые работают с разными типами клиентов. Так, например, для продажи промышленных и потребительских товаров могут создаваться разные отделы.
В такой структуре полномочия специалистов для всех типов клиентов схожи.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Каждой категории клиентов уделяется достаточно внимания | Затраты на создание отдела продаж слишком высокие |
| Клиентам предоставляется максимум услуг для удовлетворения их потребностей | Контроль и координация процессов создают проблемы |
| Продажи планируются с учетом каждой категории клиентов | Структура основана на рыночных принципах |
| Продавцы назначаются с учетом особенностей клиентов в каждой категории |
Увеличьте прибыль с помощью интуитивно понятной CRM для управления продажами
Структура отдела продаж на основе рынка
География сбыта делится на сегменты, и для каждого подразделения создается свой отдел продаж. Ответственность за каждый отдел возложена на менеджера. Для координации и контроля деятельности подразделений назначается ведущий менеджер по продажам.
Такая структура подходит в случаях, когда компания работает на больших рынках и у каждого рынка есть своя специфика. В этом случае продукты могут быть дифференцированы по качеству в зависимости от рынка, и это будет положительно влиять на объем продаж.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Более качественные услуги могут быть доступны для клиентов отдельного рынка сбыта | Затраты на создание отдела продаж слишком высокие |
| Требования к новым продуктам определяются для каждой области | Трудно координировать деятельность разных рынков |
| Транспортные расходы можно минимизировать | Возможны конфликты из-за распределения ресурсов и других инструментов |
| Продукция может иметь модификации в соответствии с требованиями конкретного рынка | |
| Для каждого рынка формулируются свои маркетинговые стратегии | |
| Возможен сравнительный анализ продаж на различных рынках |
Структура отдела продаж на основе функций
Направления отличаются в зависимости от выполняемых функций: планирование продаж, управление персоналом, продажи и продвижение, реклама и стимулирование продаж, анализ продаж, маркетинговые исследования и т.д.
При создании подразделений особое внимание уделяется каждому аспекту торговой деятельности, поэтому прибыль может увеличиваться.
Такая структура подходит для небольших компаний с ограниченным количеством продуктов.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Решения принимаются максимально быстро | Нельзя уделять больше внимания конкретному продукту |
| Количество отделов может быть уменьшено или увеличено в зависимости от потребностей | Из-за повышенной ответственности ведущего менеджера могут возникнуть проблемы с координацией деятельности |
| Простота координации функций | Между отделами могут возникать разногласия |
| Более экономный вариант по сравнению с другими типами структур | Неправильное функционирование отдела может повлиять на эффективность организации в целом |
Комбинированная структура
Крупный бизнес, производящий диверсифицированные продукты и работающий на обширных рынках, использует отдел продаж комбинированного типа. Это позволяет специализировать подход на каждом этапе маркетинговой деятельности. Для этой цели обычно объединяются продукты, рынки и т.д.
| Плюсы | Минусы |
|---|---|
| Пристальное внимание ко всем потребностям в процессе продаж | Более высокие операционные расходы из-за чрезмерной специализации |
| Преимущество специализации | Проблемы контроля за сотрудниками различных подразделений |
| Высокий уровень координации между продуктами, географией продаж и отделом сбыта | Проблема с коммуникациями |
Основные типы организации продаж
Формальные организации отличаются четкими структурами и подчинением, что часто приводит к медленному обмену информацией.
Неформальные организации не имеют жесткой иерархической структуры, регламентированных каналов связи или четкой подчиненности.
Вертикальная организационная структура — это традиционная структура управления, в основе которой лежат полномочия. Она предполагает больше иерархических уровней.
Горизонтальная организация — это такая организация, в которой значительно сокращены как уровни управления, так и границы отделов.
Децентрализованная организация — это организация, в которой каждое подразделение имеет собственный отдел продаж.
Линейный тип
Это самая простая форма организации продаж. Как правило, она характерна для небольших компаний, чья деятельность ограничена территориально либо менеджеры по продажам имеют дело с узкой линейкой продуктов.
Такая структура широко используется в компаниях, где весь персонал, связанный с продажами, подчиняется непосредственно менеджеру по продажам. В таких компаниях руководство занимается активным контролем и имеет мало времени на работу в тандеме с другими руководителями.
Простота линейного типа — это основная причина, почему он становится интересен для многих компаний. Поскольку здесь каждый специалист подчиняется непосредственно одному начальнику, проблемы с дисциплиной и контролем практически исключены. Кроме того, порядок подчинения настолько ясен и логичен, что не возникает никаких проблем при внесении необходимых изменений в политику продаж.
Но есть и недостатки: линейные руководители, как правило, не получают достаточной поддержки со стороны подчиненных, обладающих специальными знаниями, и у них остается мало времени на планирование или анализ. Многое зависит от начальника отдела — он должен хорошо разбираться во всех аспектах управления продажами, чтобы обеспечить бесперебойную работу.
Для крупных компаний линейная структура неприемлема, поскольку лишь незначительная часть менеджеров действительно способна управлять крупными организациями в одиночку.
Линейно-функциональный тип
Подобные структуры обычно наблюдаются в крупных и средних компаниях, где работает много менеджеров по продажам, и они, как правило, продают диверсифицированные продуктовые линейки на обширных территориях.
Разница между линейным и линейно-функциональным типами заключается в том, что в рамках последнего руководитель высшего звена взаимодействует с группой специалистов, которые являются экспертами в различных областях продаж и маркетинга, таких как отношения с дилерами и дистрибьюторами, анализ продаж, планирование продаж, стимулирование продаж и т.п.
Именно эти эксперты помогают высшему руководству сосредоточиться на различных стратегических вопросах, а не только на повседневных задачах и контроле. При этом сотрудники отдела продаж не имеют права давать указания и распоряжения. Необходимые рекомендации, озвученные ими, после одобрения высшего руководства реализуются по принципу линейного подчинения.
Некоторые из преимуществ такого типа организации — эффективные маркетинговые решения и хорошие показатели продаж. Группа экспертов предоставляет помощь в различных узких областях, деятельность по планированию распределяется между сотрудниками, принимаемые таким образом решения более обдуманные.
Есть и недостатки: возможные проблемы в совместной работе, медленное принятие решений и рабочие конфликты, высокие расходы на привлечение специалистов.
Функциональный тип
Такие организации основаны на принципе, что каждый человек в организации должен иметь как можно меньше обязанностей. Важна специализация.
Распределение обязанностей и делегирование полномочий осуществляется в соответствии с функциями. Каждый узкий специалист несет линейную ответственность за отдел продаж.
Функциональный тип организации можно наблюдать в крупных компаниях, имеющих дело с разными продуктами или сегментами рынка. В данном случае продавцы получают задачи от нескольких руководителей, но это касается разных аспектов их работы.
Одно из преимуществ таких структур — высокая производительность. Здесь квалифицированные специалисты руководят продажами, и эти организации просты с точки зрения администрирования.
Но есть и недостатки: поскольку продавец получает задачи от нескольких источников, это нередко создает путаницу и становится причиной конфликтов. Кроме того, из-за огромного размера команд во многих крупных компаниях любые сбытовые операции становятся слишком централизованными.
Горизонтальный тип
Такой тип структуры не предполагает уровни управления и какие-то границы между департаментами. Обычно его используют компании, которые поддерживают партнерские отношения с клиентами.
Основные преимущества горизонтального типа — это минимальный контроль, сокращение ненужных задач и затрат, повышение эффективности при обработке запросов и жалоб клиентов.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.