Что такое пилотный проект и где применяется
Любые нововведения плотно связаны с риском, чтобы избежать неудачи, большинство профессионалов пользуется пилотным проектом – это действенный способ, он помогает проверить перспективу на дальнейшее развитие задуманного. Не менее интересно разобраться во всех деталях приема, организацию всех моментов и применение в различных сферах деятельности. Пользоваться современными методами достаточно важно, ведь в случае провала можно понести существенные убытки. Подобное предварительное исследование может не только избавить от нерациональной траты средств, но и сберечь драгоценное время, которое придется потратить на устранение оплошностей. Внедрение масштабных изменений нельзя представить без такого действенного приема.
Применение метода на практике
Пилотный проект – это в первую очередь грамотный подход к реализации задуманного действия, если он потерпел неудачу, то внедрять в крупную отрасль разработанную схему не стоит. Это касается не только предприятий в список входят такие сферы как:
Это лишь несколько примеров, когда использование метода будет максимально оправданным. Предварительные испытания реально помогают избежать очень неприятных ситуаций, напрасной траты финансовых средств и времени. Чтобы реализовать проект и объективно оценить действенность мероприятия в состав команды, занимающейся подобной работой, должны входить только те люди, которые соответствуют демографической и социальной сфере. Для проведения повторной работы, набирают других участников, чтобы мнение не было размытым.
На производстве
Такое понятие, как пилотный проект изначально применялось именно в этой деятельности, у него было инженерное назначение. Как только новый товар был запущен в производство, его часть незамедлительно продавали, чтобы посмотреть спрос на продукцию такого плана, и стоит ли продолжать изготовление. От этих нюансов зависит целесообразность вложения финансовых средств, ведь суммы могут быть достаточно большими. Без ожидаемого результата дальнейшие траты будут тщетными, а оценку принято считать максимально объективной. Не менее часто такой прием используют для испытания удобства определенных социальных услуг.
Образование
Одним из хороших наглядных примеров будет пилотный проект, направленный на проверку введения в школы электронных пропусков. «Школьная карта» выдавалась каждому зарегистрированному школьнику, при посещении и сразу на выходе ребенок отмечался посредством современных технологий, на телефон родителям приходило уведомление о происходящем.
Педагоги полностью поддержали подобное нововведение, но школьники стали возмущаться излишним контролем и посягательством на личное время. После проведения исследований выносилось решение, стоит ли продолжать внедрение технологии в остальные учреждения. На процесс государство изначально выделило 15 миллионов рублей, что является хорошей суммой. Когда риск был сведен к «0», пропускные системы стали вводить в кружки дополнительного образования, деньги из бюджета небыли потрачены впустую, а все благодаря пилотному проекту.
Применение в ФСС
Прежде чем поддержать единогласно изменения, касающиеся выплат через отделения Фонда социального страхования, было проведено исследование рациональности грядущих изменений. Смысл затеи чиновников заключался в том, чтобы деньги поступали не через работодателей на счета, а от государства. Если работоспособные граждане не зарегистрированы в банках, то средства будут доставляться посредством почтовых переводов.
Учитывая практичность разработанного плана, пилотный проект подтвердил рациональность изменений. Работодатели также остались довольны, ведь оборотные средства экономятся, ситуации с мошенничеством от недоброжелателей были сведены к минимуму. После решения правительства такую систему выплат ввели в 10-ти регионах РФ.
Фармакология
Для смертельно больных людей разрабатывалось лекарство, но его тестирование было не завершено. Тогда компания, занимающаяся этим вопросом, решила провести пилотный проект по созданию комитета для назначения препаратов. Пользуясь историей такие шаги могли принести положительные результаты, ведь в 80-е годы именно лекарства, которые еще небыли одобрены для массовых производств спасали жизни людей, больных СПИДом.
На примере США можно сделать вывод о том, правильно ли было создавать комитет по таким вопросам. Ведь в истории американцев существует инцидент, когда не прошедшее испытаний лекарство было выпущено в продажу, а потом объявили, что оно закончилось. Наглядный пример указывает на опасения создателей препарата и фактическую нехватку, этих двух проблем можно было избежать. В специальный комитет будут входить такие личности как:
Важные моменты
Пилотные проекты используют давно, но польза от этих мероприятий остается под вопросом, в некоторых ситуациях без них не обойтись, а иногда это приводит к поступлению на рынок некачественных товаров. Метод развивается, но перспективы вплотную связаны с ресурсами среднего качества, о благоприятных условиях для осуществления исследований говорить рано. При недостаточном бюджете страны – это будет настоящим спасением, но потребуется объективная оценка результатов.
Пилотный проект в бизнесе
Представьте ситуацию: ваш начальник попросил вас разработать новый сервис для привлечения или удержания клиентов и вы придумали несколько идей, которые могут сработать. Проблема в том, что вы точно не знаете, какая из идей лучше других. Также у вас нет времени и ресурсов для того, чтобы внедрить все идеи и выявить наиболее эффективную. Это один из примеров ситуации, когда можно прибегнуть к запуску так называемого пилотного проекта. Реализуя его, вы можете протестировать свои идеи в небольших масштабах прежде, чем возьмете на себя большие риски и привлечете ресурсы для реального проекта.
Зачем нужен пилотный проект?
Современный бизнес не может выжить и процветать, если не внедряет инновации, которые в свою очередь требуют разработки и применения новых идей. Инновации по своей сути всегда несут большие риски: основные предположения могут быть неправильными, в новых продуктах ваши клиенты могут не нуждаться, также как и в ваших идеях. Это очень непредсказуемая сфера бизнеса. Конечно, если проект сработал, находится масса людей, которые точно знали, что так и будет, однако им все равно никто не верит. Можно предсказать успех одного продукта в отдельности, но затем наверняка наступит момент больших заблуждений относительно других проектов.
Вот почему так важен пилотный проект. Тестируя идеи, вы можете приблизительно предсказать их успех в более крупном масштабе. Кроме того, это возможность учиться на своих ошибках, так как что они будут не такими катастрофическими, если бы речь шла о полном проекте. Вы можете дорабатывать и улучшать свои продукты и сервисы.
Пилотный проект может касаться самых простых (изменение приветственного сообщения на вашем сайте) или сложных вещей (тестирование нового продукта на небольшом количестве клиентов).
Пилотный проект и риск
Пилотные проекты могут показаться несовершенными, ведь даже в случае успешного тестирования никто не гарантирует вам успех. Однако это своего рода стартовая позиция, от которой можно отталкиваться и уже от вас зависит, какие выводы вы сделаете. В конце концов вы можете управлять рисками, ведь маневренность пилотного проекта очень высока. Поиск слабых мест в проекте тоже может сэкономить вам много денег и времени.
В краткосрочной перспективе пилотный проект может показаться слишком рискованным и не стоящим усилий. Но в долгосрочной — можно приобрести массу преимуществ, поэтому многие бизнесмены сходятся на том, что пилотные проекты чаще все-таки нужны. Вы учитесь понимать, почему некоторые идеи работают, а некоторые нет, что тоже можно считать хорошей причиной для внедрения этого метода.
Как организовать пилотный проект
Создание гипотезы
Так же, как и в научном эксперименте, первым шагом будет создание гипотезы: это ваше предположение о том, что случится, если ваш тест будет успешным. Это что-то вроде «Перемещение навигации сайта на левую сторону экрана поможет удерживать посетителей на нем дольше».
Когда вы создали гипотезу, ответьте на такие вопросы:
Если хотя бы на один вопрос ответ «нет», значит вам нужно пересмотреть свою гипотезу и улучшить ее.
Также крайне важно понять, при каких условиях эксперимент будет признан успешным. Как это измерить? Как выглядит успех в вашем случае? Скорее всего это будут цифры — запросы, количество посещений, продажи, доходы.
Разработка эксперимента
Что именно вы будете тестировать и на какой период рассчитан эксперимент? Тестирование нового продукта может показаться сравнительно простым — вам нужно запустить эксперимент на определенный промежуток времени и определить, как вы будете измерять успех проекта. Однако все становится намного сложнее, если вы создаете модификацию существующего продукта.
Предположим, вашей гипотезой было: «Открытие магазинов в 10 утра принесет больше прибыли». Если у вас четыре магазина, вам нужно их разместить в две условные группы — два магазина будут открываться в 10 утра, остальные два не изменят своего расписания. Через три месяца вы можете сравнить результаты и сделать вывод о том, стоит ли внедрять новое расписание для двух других магазинов. Конечно, ваши ставки повысятся, если у вас всего один магазин, да и пилотный проект создать не получится, однако наш пример с четырьмя магазинами является удачным.
Ваш эксперимент должен быть максимально простым. Чем сложнее он, чем больше самых разных факторов, тем более размытым получится результат. А чтобы получить более точный, могут понадобиться годы.
Запуск эксперимента
Проинформируйте всех сотрудников о начале эксперимента. Они должны знать почему вы его проводите и каким образом он будет проведен. Когда эксперимент начался, на первых порах нужно тщательно наблюдать за ним и выявлять факторы, которые могут помешать его чистоте. Например, на ваши продажи может повлиять плохая погода, поэтому тот факт, что вы открываетесь в 10 утра можно уже даже не рассматривать как реальный фактор.
Если же вы запускаете новый сервис или продукт, обязательно скажите своим клиентам об этом — это защитит вашу репутацию. К тому же люди обычно любят принимать участие в экспериментах и ценят, когда их просят об этом.
Анализ результатов
Сравните фактические результаты со своей гипотезой:
После проведения эксперимента вы чему-то научились и что-то поняли. Не сбрасывайте со счетов и свой личный опыт. Как можно использовать его для следующих экспериментов? Например, теперь вы можете предположить и проверить гипотезу, стоит ли открывать магазин в другое время.
Что такое пилот проекта
Пилотные проекты применяются для проверки новых идей. В контексте внедрения процесса и инструментов это означает апробирование новых процессов и новых инструментов.
Пилотным может быть любой из следующих проектов:
Первая полная итерация реального проекта разработки программного обеспечения, с одной лишь особенностью: основное внимание в ней уделяется изучению и оптимизации процесса, а не разработке программного обеспечения.
Еще один вариант заключается в том, чтобы выбрать один из планируемых проектов по разработке программного обеспечения, отличающихся низкими финансовыми и техническими рисками. Таким образом можно ограничить содержание проекта и сделать его пилотным.
Для получения максимальной отдачи от пилотного проекта необходимо выполнять его в реальной среде разработки и относиться к нему как к полноценному реальному проекту.
В выполнении пилотного проекта должны быть задействованы ключевые сотрудники, обладающие следующими характеристиками:
К ним прислушивается коллектив
Они могут выступать в роли кураторов
Их считают экспертами в определенной области
Довольно сложно дать конкретные рекомендации по продолжительности пилотных проектов и объему выделяемых ресурсов. Однако цифры, указанные ниже, были справедливы для многих пилотных проектов:
В проекте заняты менее 10 сотрудников
Приведем еще одно определение термина «пилотный проект»:
© Copyright IBM Corp. 1987, 2006. Все права защищены..
Берись и делай. Как стартапу запустить пилотный проект с корпорацией
Дмитрий Курин
Виды пилотных проектов
Спектр возможных результатов сотрудничества корпорации и стартапа очень широк, поэтому составить полную классификацию фактически невозможно. Но можно выделить несколько наиболее распространённых видов пилотных проектов.
Экономия затрат. В рамках таких пилотов запрос на решения стартапа состоит в том, что ваш продукт позволит корпорации снизить затраты на какой-либо ресурс. Это могут быть как трудочасы сотрудников, так и оплата услуг подрядчиков или другое.
Рост доходов. В рамках такого партнёрства корпорация использует продукт стартапа для предоставления клиентам новых возможностей или услуг, таким образом монетизируя клиентскую базу. Речь идёт о вариантах сотрудничества через White Label, когда продукт стартапа перерабатывается под бренд корпорации, или лидогенерацию, представляющую собой перенаправление клиентов корпорации на продукт стартапа. Здесь, как правило, речь идёт о разделении доходов между партнёрами.
Новые возможности. Для экономии как времени, так и средств на собственную разработку решения в периметре корпорации, нередко используются уже востребованные на рынке продукты стартапов. По сути, IT-решения являются частью одного конструктора, в который можно добавлять предоставляемые клиентам услуги и товары уже готовыми модулями — в зависимости от потребностей. На этот вариант, как правило, приходятся основные сделки по поглощению.
Кроме того, бывают специфические пилоты, когда, например, продукт стартапа нацелен на повышение комфорта сотрудников корпорации или улучшение экологических показателей. То есть запрос на ваше решение обязательно есть. Важно правильно определить, где именно и как оно будет применяться, а главное — какой результат партнёры будут считать успешным.
Формирование гипотезы и KPI при запуске пилота со стартапом
Пилотный проект имитирует будущее партнёрство. Поэтому важно, чтобы оба участника пилота — и стартап, и корпорация — понимали, что получат от совместной работы, если продолжат её. Не стоит пытаться показать все возможности своего продукта в ходе пилота или предлагать посмотреть «интересное решение».
Важно именно конкретное прикладное применение продукта стартапа в периметре корпорации. Иначе мы получаем успешный пилот с работающим продуктом, который плохо применим под задачи крупного игрока и в итоге не позволяет выйти на долгосрочное партнёрство.
Если пилот не будет имитировать будущее партнёрство, корпорация не сможет определиться с интеграцией вашего решения. Вы попросту останетесь недовольны сотрудничеством, так как потратите время впустую, даже не вынеся из сотрудничества возможности для улучшения своего продукта или новую задачу для его применения.
Во избежание таких проблем на старте пилотного проекта формулируется гипотеза, а также конкретный и измеримый KPI под неё. Это прозрачные для обоих сторон критерии того, какой результат будет считаться успехом и какую потенциальную выгоду продукт принесёт при внедрении.
Если описывать универсальную формулу, то она будет звучать так:
Допустим, ваш продукт по оптимизации поиска может помочь компании увеличить конверсию продаж в интернет-магазине. То есть рост конверсии — наша гипотеза. Теперь нужно сделать определённые шаги, чтобы её проверить — например, добавить семантический поиск товаров. Результат же будет считаться успешным, если конверсия пользователей в покупателей, использовавших поиск, вырастет с 1% до 2% в течение одного месяца относительно контрольной группы.
Или для проверки интереса клиентов корпорации к вашему продукту мы предположим, что он принесёт эффект в X рублей в ближайшие три года. Чтобы это проверить, корпорация ставит рекламу продукта партнёра в раздел «Предложения партнёров» на своём сайте и запускает рекламную кампанию в соцсетях на сумму Y рублей с редиректом на предложение партнёра на сайте корпорации. Гипотеза будет считаться подтверждённой, если за один месяц проверки продукт партнёра будет куплен на Z рублей.
Рассмотрим на более подробных примерах
Гипотеза: мы предполагаем, что сможем увеличить средний чек в интернет-магазине, внедрив рекомендации «С этим товаром покупают», которые будут появляться при переходе на карточку определённого товара.
Гипотеза будет считаться подтверждённой, если за два месяца покупатели, которым показываются рекомендации, купят в среднем на 10% больше, чем покупатели, которые этот блок не видели.
Гипотеза: мы предполагаем, что обучение сотрудников колл-центра на нём повысит уровень и качество подготовки, одновременно снизив затраты времени на кураторство стажёров. Для этого нужно провести обучение ста стажёров по два часа в течение трёх недель.
Гипотеза будет считаться подтверждённой, если оценка качества работы стажёра по балльной системе оценки после окончания обучения и недельной стажировки в колл-центре будет не ниже, чем показатели аналогичного тестирования стажёра, который работает в колл-центре уже месяц, но не тренировался на тренажёре.
Гипотеза: удалённый мониторинг позволит снизить затраты на бензин, а также уменьшить объём автопарка и количество водителей. Для этого нужно оборудовать датчиками 100 мусорных контейнеров и на два месяца предоставить платформу для их мониторинга сотрудникам оператора по обращению с отходами. На основе данных, полученных от датчиков, появляется возможность оптимизировать маршрут.
Если за этот срок средняя длина пути всего автопарка сократится на 20% относительно эталонной, гипотеза считается подтверждённой.
Ошибки при формировании гипотезы пилотных проектов
Чаще всего ошибочные гипотезы сводятся к двум базовым проблемам.
Речь идёт об отсутствии конкретного описания, как именно будет проводиться измерение. К примеру, в рамках гипотезы по обучению сотрудников колл-центра может быть задан такой KPI: «Сотрудник после обучения на тренажёре будет хорошо знать, как общаться с клиентами». Стоит ли говорить о расхождениях в оценке, что такое «хорошо» у вас и у корпорации? Тем более здесь даже не определено, кто будет давать эту оценку. Пилот проведён, а его результаты непонятны. Поэтому проверяйте, с чем в результате будут сравниваться итоги проекта.
Такие KPI могут быть поставлены под вопрос из-за сторонних факторов. Например, в случае датчиков для мусорных контейнеров и оптимизации движения транспорта может быть задан результат: «За два месяца проведения пилота корпорация снизит свои затраты на 10%». Несмотря на то что это вполне конкретный и осязаемый результат, за время пилота он может быть не достигнут из-за сторонних факторов.
Допустим, в этот период произошёл рост стоимости топлива — фактор, который не зависит от эффективности вашего решения. Таким образом, нужно анализировать, могут ли сторонние причины повлиять на значение вашего KPI. Если их много и они могут оказать значительное влияние на результат пилотируемого продукта, лучше отказаться от такого сотрудничества или настоять на изменении KPI.
Подытоживая, важно обращать внимание на чёткость формулировки и возможность проверки KPI, чтобы избежать двусмысленных толкований или ошибочных суждений.
Отрицательные результаты пилота
Даже если гипотеза не подтвердилась и по итогам пилотного проекта корпорация не видит смысла в продолжении сотрудничества с вами, некорректно говорить о пустой трате времени или денег. Если KPI были поставлены верно, то теперь вы можете проанализировать, не сработало ли ваше решение именно с этим кейсом или просто нужно доработать продукт.
В любом случае не нужно пытаться искусственно стремиться вытянуть результаты пилота или ждать этого от корпорации. На каждое решение найдётся свой партнёр или заказчик, и нужно принимать объективные результаты проведённой работы и извлекать урок, в том числе и из неподтвердившейся гипотезы.
Продать новое решение крупному бизнесу — пошаговая инструкция для молодого проекта Статьи редакции
Директор по работе с портфельными компаниями ФРИИ Сергей Негодяев о том, как стартапу обеспечить первые продажи продукта.
Прежде чем задумываться о пилотах, стартапу необходимо понять, действительно ли у корпоративного заказчика есть проблема, которую он планирует решить. Многие стартапы берутся за несуществующие проблемы, поэтому в лучшем случае оказываются банкротами, а в худшем — должниками.
Чтобы уточнить, нужно ли решение стартапа корпорации, стоит провести customer development, поговорив с потенциальными клиентами — топ-менеджерами целевых компаний.
Для этого надо примерно представлять, как устроена работа в крупном бизнесе, и сформировать ряд гипотез о том, для кого из профильных топ-менеджеров или функциональных заказчиков может быть актуальна проблема, которую может решить стартап. С этими людьми стоит провести ряд встреч, чтобы удостовериться в том, что проблема существует.
Как правило, крупной компании нужны три типа продуктов (решений, услуг), которые позволяют:
Сегодня мы будем говорить только про первые два пункта. Каждый стартап, продающийся корпорации, должен оценивать экономический эффект от использования этой компанией того решения, которое он предлагает.
К примеру, в условном банке есть юридическая служба. Часть операций, которые она выполняет, — типовые, рутинные и однообразные. Предположим, что наш стартап может автоматизировать часть этих типовых операций. Ему нужно оценить в деньгах эффект от внедрения своего решения.
Например, можно начать с подсчёта численности юридического департамента банка:
Итого расходов на операцию по поиску и проверке документа:
45 человек * два раза в день * 45 минут * 2 тысячи рублей в час ежедневно * 250 рабочих дней = 33,75 млн рублей в год.
160 человек * два раза в день * 45 минут * 1 тысяча рублей в час ежедневно * 250 рабочих дней = 60 млн рублей в год.
В сумме почти 100 млн рублей в год.
А если мы внедрим ИТ-решение по оптимизации, то 80% работы будет делать машина, и мы сможем уменьшить этот расход до 20 млн рублей в год. То есть получить 80 млн рублей экономии для корпорации. Подобный расчет позволяет помочь заказчику оценить возможности, которые вы предлагаете, а вам — максимизировать стоимость вашего решения для клиентов.
Стоит помнить, что экономия — не всегда главный KPI в работе: экономический расчет может и не привести к успешной продаже. Например, в нашем случае менеджер юридической службы редко оценивает в деньгах размер какой-либо проблемы. Его могут премировать за количество исправлений, которые он внес в договор с контрагентом. И всё. План продажи через экономику разрушен.
Но будем считать этот случай исключением и предположим, что наших заказчиков действительно волнует экономика. Когда основатель проводит оценку решаемой проблемы в рамках корпорации, ему надо понять:
Стартапам нет смысла общаться с корпорацией-заказчиком, если у неё нет возможности заплатить за пилот. Им может понравиться решение, но без бюджета сделки не случится.
В условиях ограниченного финансирования надо фокусироваться только на тех, кто может заплатить за решения своих задач. Поэтому мы рекомендуем стартапам чётко идентифицировать клиентские сегменты и работать с клиентами из сегмента А (которые понимают ценность, готовы и могут купить решение).
Когда стартап посчитал стоимость решения проблемы для выбранного сегмента компаний, ему необходимо выйти на лицо, принимающее решение (ЛПР). Простейший метод поиска таких контактов — это поиск по знакомым, например, через публикации в Facebook.
Выбор целевого сегмента — отдельная тема: b2b-стартапам стоит в первую очередь смотреть на сегменты рынка, в которых есть рыночная конкуренция и, как следствие, востребованы инновации. Проще и быстрее всего проводятся пилоты в крупных бизнесах, где клиенты — физлица: банковская, страховая системы, ритейл, интернет-магазины.
Это высококонкурентные рынки, такие компании сильно заинтересованы в повышении эффективности своей работы, увеличении прибыли, экономии, ускорении. Если такой заинтересованности нет (например, это госкорпорация, у которой есть свои задачи, но она не очень «быстрая»), пилот может длиться около полутора лет.
Когда у предпринимателя есть контакт одного из первых лиц корпорации (генерального директора, акционера, профильного топ-менеджера), самое простое — прийти к нему с лаконичным описанием решения и на пальцах рассказать, что делает продукт и почему он будет полезен компании.
Например: «У меня есть работающий прототип (система), который решает проблему X и поможет вам сэкономить Y рублей. На полномасштабном развертывании это будет стоить 10-15% от сэкономленной суммы. Я готов провести для вас пилот в самое ближайшее время».
На этом этапе важно уметь донести ценность до ЛПР на его языке. У некоторых предпринимателей получается продавать с помощью вау-эффекта, но это не всегда работает одинаково хорошо. Например, один из стартапов в сфере информационной безопасности на встрече с клиентом начинал с того, что взламывал его личную переписку и показывал, как может читать его сообщения. А потом недоумевал, почему сделка снова сорвалась.
Если встреча прошла успешно, предприниматель начинает свой путь по компании. Первое лицо обычно спускает предложения на своего заместителя. Он в свою очередь определяет уровень проблематики. Технологическую компанию такой профильный зам отправит к «технарям» и бизнес-заказчику.
Технические специалисты должны дать обратную связь о том, работает ли вообще такое решение, как оно может быть интегрировано в ИТ-ландшафт компании. Заказчики от бизнеса должны понять, как решение может улучшить их жизнь, помочь выполнить KPI или высвободить бюджет за счет повышения операционной эффективности. Все эти стороны по итогам высказывают своё мнение по поводу решения.
В случае общения с корпорацией нельзя сказать, что ты работаешь с одним человеком. Это работа параллельно с 3-15 людьми, от каждого из которых нужно получить хороший референс, чтобы перейти на следующий этап.
Процесс подготовки к пилоту и его проведение обычно состоит из нескольких частей.
Это один из самых важных этапов подготовки, на котором стартап вместе с заказчиками предельно четко прописывает, что именно будет сделано в процессе пилотирования, какой результат планируется получить, как должна работать система и так далее.
Именно этот этап позволит управлять ожиданиями от результатов совместного сотрудничества. Максимально подробно прописанная функциональность позволит в будущем апеллировать к ней в случае возникновения каких-то вопросов и споров — а они случаются достаточно часто.
Проблемы на этом этапе обычно не возникают, однако по итогам пилота, если описание было составлено неточно, у заказчика могут появиться претензии. Поэтому гарантированный результат от использования сервиса стоит обещать только в том случае, если вы уверены, что можете на него влиять и это проверено кейсами.
Если пилот платный, желательно заранее иметь разработанный и выверенный юристом вашей компании договор на его проведение. Это позволит сэкономить время на его подготовку и сразу перейти к этапу формального согласования юридических нюансов сотрудничества. Договор будет смотреть юридический департамент заказчика.
Проблемы на этом этапе: у менеджеров крупных компаний параллельно может вестись сотня проектов, в юридической службе лежит огромное количество договоров — и о вашем могут просто забыть. Поэтому важно быть на связи и иметь хорошие рабочие отношения на всех уровнях принятия решения: как с профильными юристами, так и с представителями бизнес-заказчика или курирующей силы внутри корпорации.
Тут важно периодически напоминать о себе в позитивных тонах: просить коллег «протолкнуть» договор либо подтянуть юристов. Это касается взаимодействия со всеми отделами корпорации.
Этот процесс может идти параллельно с взаимодействием с юридическим департаментом (да, проекты зачастую стартуют до подписания формальных документов). Стартап работает с инженерами, которые смотрят на продукт и решают, как правильно его встроить в ИТ-экосистему предприятия.
У крупных корпораций может быть очень большое количество ИТ-систем. И без одобрения со стороны профильных специалистов стартап не продвинется к пилоту, если для него потребуется интеграция во внутренние системы корпорации. Так, в одном из наших проектов, задействующем технологии искусственного интеллекта, этап обсуждения с ИТ-департаментом заказчика форматов интеграции и разработки двух необходимых API с обеих сторон занял около шести месяцев.
Другой стартап — B2B Family — потратил на общение с крупной ИТ-компанией три месяца, прежде чем понял, что для работы сервиса необходима интеграция с CRM-системой. Тогда проект не мог себе позволить длительные работы по интеграции и отложил сделку в долгий ящик.
Проблемы на этом этапе: компания может выставить стартапу дополнительные технические требования. При работе с технологическими проектами с необходимостью интеграции это происходит достаточно часто, если же стартап предоставляет услуги — таких проблем нет.
Стартапу лучше иметь «финансовую подушку», то есть денежные средства, чтобы доработать продукт или платформу для максимально простой и быстрой интеграции в ИТ-инфраструктуру заказчика. Доработка тоже займет какое-то время, и это очень важно учитывать.
Этот этап предусмотрен в любой корпорации. Служба безопасности смотрит на стартап с точки зрения рисков для компании-заказчика. Агентов волнует, могут ли подрядчики обеспечить безопасность персональных данных заказчика, исполнить контракт, нет ли у них каких-то негативных кейсов работы с другими клиентами, не сошли ли основатели компании с ума и не подвергались ли они ранее уголовному преследованию.
Проблемы на этом этапе: для проверки предпринимателям порой приходится готовить до двух килограмм бумажной документации. Без предоставления этих документов не всегда есть возможность продвинуться по проекту дальше. Стоит помнить, что этот процесс занимает достаточно много времени, поэтому важно учитывать расходы этого времени в процессе подготовки проекта.
Бизнес-заказчик должен защитить бюджет под определенный проект перед ответственным за этот процесс внутренним органом. Но если бизнес-заказчик очень заинтересован в продукте — проект могут вынести на внеочередной бюджетный комитет или внутренний орган, который по итогам обсуждения перераспределит ресурсы, и стартап сможет контрактоваться с заказчиком.
Идеальна ситуация, когда у компании есть нераспределенный бюджет на проведение такого или аналогичного проекта. В этом случае стартап может пойти и быстро его освоить. Если у внутреннего подразделения корпорации остается нераспределенный бюджет — это его проблема. В следующем году финансирование могут урезать или уже сейчас перераспределить в сторону более нуждающихся.
Проблемы на этом этапе: цикл бюджетирования в крупной корпорации обычно занимает год. Если в текущем году бюджет на реализацию проекта отсутствует, то денег придётся ждать не меньше года.
Когда сумма сделки превышает 500 тысяч рублей (у многих компаний закупки на такую сумму не требуют проведения тендеров), в работе с корпорацией появляются новые действующие лица — представители отдела или департамента закупок. Это специальные сотрудники из числа топ-менеджеров или менеджеров среднего звена, KPI которых — снизить стоимость на 10-50%. Это нужно учитывать при ценообразовании.
Закупщики могут потребовать провести тендер, чтобы сравнить варианты решений с другими рыночными аналогами и обосновать цену закупки или признать её нерыночной и искать пути к её понижению. Закупщики также должны согласовать условия оплаты подрядчика и формат платежей. Комиссия одобряет договор и условия работы. Возможно, снижает цену. После этого стартап выставляет счет, и только тогда его передают в бухгалтерию.
Проблемы на этом этапе: бухгалтерия — далеко не самая быстрая единица крупного бизнеса. Счёт может пролежать в отделе достаточно долго — или даже потеряться. Как и в случае с другими департаментами, с бухгалтерами нужно поддерживать человеческие отношения и не забывать им о себе напоминать.
После того, как договор согласован, возможность работы в ИТ-ландшафте подтверждена техническими специалистами, получены положительные референсы от бизнес-заказчика и технической команды, служба безопасности и закупочная комиссия дали своё одобрение, происходит подписание договора и начинается сам процесс пилотирования.
В процессе пилота самое важное — ни с кем не поругаться и управлять ожиданиями всех сторон. Поскольку мы говорим о стартапах, нередки случаи, когда решение не работает так, как ожидалось. Если оно смогло избавить заказчика хотя бы от части «боли», то результат будет зависеть от поведения подрядчика в процессе пилотирования.
Насколько хорошим партнером его воспринимают, как оперативно подрядчик отвечает на звонки, решает проблемы, насколько комфортно с ним общаться сотрудникам разных отделов — от всего этого зависит, продолжится ли сотрудничество и будет ли масштабирован пилотный проект.
Чтобы перевести пилот в функционирующий проект, а также начать масштабировать свой бизнес в других корпорациях, необходимо выглядеть крайне убедительно. Крупный бизнес не очень любит быть первопроходцем и экспериментировать со стартапами — он хочет получать гарантированный результат и принимать решения, исходя из результатов, которые стартапы смогли обеспечить другим заказчикам.
Для этого по итогам пилотов проект должен подготовить конкретные кейсы. Это красивые информационные материалы с результатами внедрения своих решений у других клиентов, рекомендательными письмами и контактами представителей довольного заказчика.
Референсы или кейсы выглядят как несколько слайдов презентации с подтверждением успешных пилотов — результатами и отзывами клиентов. Ценностное предложение и упаковка кейса зависят от задач профильного топ-менеджера, его KPI и целей, которые стоят перед корпорацией.
В зависимости от ситуации на рынке и стратегии корпорации ей нужно одно из двух: либо увеличить доходы, либо сократить расходы.
С топ-менеджера часто спрашивают финансовые показатели: выручку и прибыль, из которой выплачиваются дивиденды. От выручки зависит капитализация, от дивидендов зависит, сколько денег получат акционеры компании. Если текущая цель компании и её генерального директора — рост выручки, это и должно быть отражено в кейсе как результат пилота.
Для технологических b2b-стартапов самый тяжелый этап жизненного пути — это сделать первые три-пять пилотов: процесс занимает крайне много времени, клиенты недоверчиво относятся к новому подрядчику, в стартапе ещё не отработаны подходы к работе с такими заказчиками.
Нередко у стартапов в процессе пилотирования заканчиваются деньги. Но как только эти кейсы появляются, то жить становится намного лучше и веселее. В момент, когда появляются референсы и кейсы, конверсия из встречи с корпорацией в запуск пилота увеличивается на 50%.
Чтобы стартапу запустить свой первый пилот с корпорацией, лучше искать среди представителей таких компаний новаторов. Например, для HoloGroup (стартап-разработчик голографических решений в VR и AR) такой корпорацией стал «Ашан», которому проект помог с запуском нового молла.
Решение стартапа было использовано при проектировании нового здания — дополненная реальность помогла ускорить процесс выбора архитектурного решения и запуска. HoloGroup развернул голографическую модель здания в полном масштабе, это позволило ощутить реальное расстояние между стеллажами, их высоту, просмотр участков. В дальнейшем проект использовал этот кейс при продаже другим компаниям.
Другой пример — стартап BFG-Soft. Эта компания выстраивает и анализирует цифровую модель производства — заводов, процессов, вовлеченных сотрудников — и формирует предложение по его оптимизации, используя теорию ограничений.
В презентационных кейсах проекта отражен рост выручки и прибыли, а также другие преимущества оптимизации производства: сокращение срока отгрузки товара, стоимости хранения складских запасов, увеличение объемов производства.
Если корпорация находится на том этапе жизненного пути, когда ей нужно экономить (все процессы построены, продукт понятен, но он слабо растет, либо стагнирует) — это также важно отразить в кейсах и ценностном предложении. Порядок показателей также имеет значение: компании интереснее рост (или экономия) не на 1-2%, а хотя бы на 30-40%.
Когда представители бизнес-заказчика довольны результатами пилота, они могут рекомендовать его коллегам из других компаний. Например, по итогам пилота Stafory с PepsiCo директор по персоналу рассказала про продукт — робота Веру — на HR-конференции Avito. А компания «Связной» опубликовала результаты пилота с роботом в профильной группе в Facebook.
Если пилот успешно проведен, собраны все референсы о его эффективности, все стороны довольны стартапом, — может быть принято решение о превращении пилота в полномасштабный проект. И тут начинается всё то же самое, что уже прошли все стороны — только со значительно большим размахом. Зато именно здесь для стартапа кроются основные деньги.