Что такое первая линия поддержки

Рекомендации от экспертов. Блог Okdesk

От наших клиентов мы часто слышим, что они не видят смысла в организации выделенной первой линии поддержки, которая будет получать деньги за прием и распределение клиентских обращений по исполнителям. Дескать, эту задачу можно решать и автоматически. Сегодня мы поговорим о том, насколько такая позиция оправдана.

Первая линия поддержки. Как без нее работается?

Многие сервисные компании действительно работают без первой линии, заменяя ее «подручными инструментами». В лучшем случае используются какие-то средства автоматизации, позволяющие провести базовую классификацию или автоназначение заявок на исполнителей с помощью алгоритмов АТС. Но таких компаний единицы. В худшем — клиенты напрямую звонят тем, с кем ранее общались при заключении договора на поддержку или в ходе решения последнего инцидента, не разбираясь, в их ли компетенции новая проблема.

Такой подход приводит к серьезным негативным последствиям.

Во-первых, довольно легко потерять заявки или подробности по ним. Заявки будут попадать в компанию по нескольким разным каналам, через разных сотрудников, которые в момент обращения могут находиться на больничном, в командировке или на отдыхе (клиенты не беспокоятся о графике своего «контакта»). Нет гарантии, что сотрудник вне офиса не забудет о звонке, все корректно запишет и проследит, что проблема будет взята в работу. Что делать, если для приема заявки в работу нужна дополнительная информация от клиента? Где держать все детали? Кто должен фиксировать заявку и как ее передавать в случае привлечения к решению коллег?

Во-вторых, практически невозможно контролировать сроки ответов по обращениям и решения заявок. Не ясно и то, кого следует считать ответственным.

В-третьих, неконтролируемый поток обращений приводит к перегрузу ключевых сотрудников. На них в огромном количестве сваливаются не только профильные задачи, но и проблемы, решаемые банальной перезагрузкой (в качестве примера типовых вопросов), да и просто звонки не по адресу. В результате дорогостоящий сотрудник большую часть своего рабочего времени тратит на задачи, которые по плечу обычному диспетчеру.

Взять ситуацию под контроль помогает выделение первой линии поддержки.

Первая линия поддержки. Функции и обязанности

Основная задача первой линии — поддержание контакта с клиентом. Т.е. в первую очередь это инструмент реализации стратегии более клиентоориентированной поддержки, что особенно важно на рынке с высокой конкуренцией (клиентский сервис и его качество — это тема отдельного разговора).

Первая линия служит «единой точкой входа» для клиентских вопросов и заявок. Без нее клиентам по любому вопросу приходится иметь дело с «узкими» специалистами. И, скорее всего, недовольны этим взаимодействием все участники. С одной стороны, ключевые сотрудники постоянно заняты. С другой — в состоянии перегруза простыми задачами они вряд ли корректно отвечают на запросы, что не самым лучшим образом влияет на восприятие клиентом уровня сервиса. Иными словами, времени и денег на зарплату сотрудников потрачено много, а результат — так себе.

Первая линия берет на себя львиную долю нагрузки, связанную с простым общением, оптимизируя расходы.

Первая линия принимает заявку клиента и классифицирует её.

Корректность классификации обращения зависит от предоставленной клиентом информации. Но сам он не знает, что важно, а что нет. Задача первой линии — выудить необходимые данные, задать дополнительные вопросы, чтобы уточнить классификацию. Так снижается вероятность выбора неверного исполнителя.

Специалисты первой линии устанавливают качественные характеристики обращения: к примеру, выставляют приоритеты — эту задачу довольно сложно решить автоматически с учетом всех входящих данных.

Самые простые проблемы первая линия может решить без передачи заявки специалистам. В зависимости от специфики отрасли и методов разделения поддержки на линии, доля обращений, закрытых на первой линии, может достигать 80%. А при отсутствии первой линии не только простейшие проблемы, но и нецелевые обращения (из разряда «не туда попали») вынуждены решать квалифицированные сотрудники — себестоимость решения таких проблем получается довольно высокой.

Одна из важнейших задач первой линии, — распределение заявок между исполнителями. Как было отмечено выше, распределение можно автоматизировать, например, передавать заявку в определенную группу или регион в соответствии с классификацией. Но в этом случае также не обойтись без первой линии, ведь корректность распределения полностью зависит от правильной классификации.
Кстати, автоматизация на этом уровне работает не всегда. В небольших сервисных компаниях, где все отвечают за все, зачастую эффективнее распределять задачи вручную с учетом ситуации. Здесь первая линия также играет ключевую роль, т.к. именно она, понимая компетенции коллег и их текущую загрузку (количество задач в очереди, местоположение на выезде и т.п.), может корректно распределять заявки, исходя из идеи их скорейшего выполнения.

В крупных сервисных компаниях распределение заявок упирается в иную проблему. Если служба поддержки большая и есть разделение исполнителей по функциональным признакам или компетенциям (тем более, если вовлечены взаимодействия с вендором или подрядчиком), исполнители часто начинают пересылать задачи друг другу с пометкой «не мое». В этом контексте первая линия помогает остановить так называемый «футбол» заявок, так как только она понимает, кому и куда ее можно эскалировать далее.

Передачей заявки на другие уровни поддержки работа первой линии не заканчивается. Именно она уточняет информацию по заявке, если возникла такая необходимость, и теребит клиента, когда он долго не отвечает, собственноручно затягивая процесс.

После закрытия заявки для оценки качества работы службы поддержки многие сервисные компании собирают обратную связь от клиентов. Ориентируясь на долгосрочные взаимоотношения, они стараются выборочно обзванивать клиентов через некоторое время после закрытия проблемы, чтобы собрать более подробные отзывы. Эта задача также ложится на сотрудников первой линии.

В целом первая линия закрывает довольно обширный спектр задач. Лишь некоторые из них можно автоматизировать, другие же при попытке исключить первую линию лягут на плечи других сотрудников поддержки. В каждом отдельном случае, конечно, нужно учитывать индивидуальные факторы при оценке целесообразности такого переназначения обязанностей. Однако в общем случае использование более «узких» специалистов для решения «общих» задач финансово не выгодно.

Источник

Последний рубеж: как работает вторая линия техподдержки в ритейле

В сфере ритейла любой технический сбой — это большой стресс для сотрудников магазина и прямые потери бизнеса из-за прерванных бизнес-процессов. В одном из прошлых материалов мы выяснили, как возникающие неполадки решают специалисты первой линии поддержки сервисных компаний, занимающихся сопровождением торговой инфраструктуры.

На этот раз Вячеслав Шамбазов, руководитель службы технической поддержки «Пилота» рассказал о второй линии поддержки, инженеры которой разбираются с самыми сложными и критичными техническими инцидентами.

Чем вторая линии поддержки отличается от первой

Первая линия поддержки проводит классификацию обращений заказчиков и пытается решить проблему своими силами. Если сделать это в короткие сроки (5-15 минут) не удается или требуются дополнительные компетенции, то инцидент передается на вторую линию поддержки. Ее сотрудники обладают более глубокими техническими навыками, что позволяет им быстрее разбираться с возникающими проблемами.

Обязательно выполняется повторная проверка информации, которую инженеру второй линии передают сотрудники первой. Это не означает, что пользователю, который столкнулся с проблемой и находится в состоянии стресса, повторно задают одни и те же вопросы. У него выясняют дополнительные детали, которые помогут быстрее выяснить суть неисправности.

Пример: при ошибках в базе данных у сотрудников первой линии поддержки может не быть компетенций администраторов баз данных (DBA), поэтому при диалоге с пользователем они могут не задать важные вопросы, специфичные для конкретной БД. Они просто выясняют детали инцидента, а сотрудники второй линии уже задают более глубокие вопросы по инстансам и запущенным на нужной машине сервисам и кодам ошибок.

Какой бы отлаженной ни была работа первой линии поддержки, всегда случаются инциденты, которые она решить не сможет. Как следствие, они попадают к инженерам второй линии. По прошествии времени всегда выполняется ретроспективный анализ поступивших заявок — это делается с целью написания инструкций или скриптов автоматизации, которые в будущем позволят сотрудникам хелпдеска на первой линии решать подобные задачи самостоятельно.

Ретроспективный анализ нельзя делать слишком часто (например, раз в день) из-за специфики взаимодействия разных служб в рамках одного сервисного департамента. Такие коммуникации всегда регламентированы, поэтому инженеры второй линии поддержки не могут заставить сотрудников первой линии каждый день знакомиться с новыми инструкциями и разбираться в работе скриптов. У этой работы есть свои циклы — у нас это месяц. Такой подход позволяет выделять ресурсы на исправление проблем, создание описаний и внедрение получившихся документов и инструментов в работу первой линии поддержки.

Как это работает на практике

Поскольку инженеров второй линии поддержки всегда меньше, чем сотрудников хелпдеска на первой, то поступающие к ним заявки не выполняются в онлайн-режиме. При передаче на вторую линию заявка ставится в очередь на обработку — обычно на это уходит 30-45 минут.

При постановке в очередь анализируется срочность и критичность заявки — если магазин столкнулся с серьезной проблемой, то заставлять покупателей и персонал ждать решения 40 минут никто не будет, и работа над инцидентом начнется незамедлительно. В договорах между ритейлерами и сервисными компаниями всегда прописывается определенный уровень SLA для срочных задач. Таким образом, если компания отдельно указала, что проблемы определенного типа нанесут серьезный урон бизнесу, то такие заявки будут обрабатываться инженерами вне общей очереди.

Рассмотрим несколько реальных примеров работы второй линии поддержки.
В сервисную компанию поступил звонок от кассира магазина, на кассе которого принтер перестал печатать чеки. В таком случае первая линия поддержки должна выполнить стандартные процедуры по проверке элементов кассового блока — например, уточнить, не закончилась ли в принтере бумага, не зажевало ли чековую ленту, горят ли на устройства все необходимые индикаторы — вдруг, допустим, кто-то ногой случайно выдернул провод из розетки.

После этого пользователя просят выполнить тестовые операции — например, отправить на печать кассовый отчет, чтобы проверить работоспособность оборудования без пробития новых товаров. Если проблема не решается, сотрудник службы поддержки может попробовать подключиться к кассе удаленно и провести дополнительную диагностику на предмет работоспособности важных служб и драйверов операционной системы.

Если инцидент так и не удалось разрешить, то создается заявка для второй линии поддержки. В этот тикет заносится вся информация о неполадках, а также описываются предпринятые первой линией действия для исправления проблемы.

Инженеры второй линии, приступая к решению проблемы, проверяют все ранее собранные в рамках работы по инциденту данные и могут изучить базу знаний с описаниями похожих сбоев. В отличии от сотрудников первой линии поддержки, эти специалисты имеют доступ к статистике инцидентов по всем заказчикам и обладают более глубокими знаниями в технических областях. При поступлении инцидента они в состоянии за регламентное время подобрать вариант его решения, даже если подобные ситуации ранее не встречались и не документированы.

В нашем примере с печатью чеков, инженер может обнаружить, что на операционную систему были установлены обновления, вызывающие конфликты со службами печати, или произошли изменения в доменных политиках, приведшие к изменению прав доступа пользователей операционной системы. Или, например, в принтере, в следствии скачка напряжения, испортился микрокод управляющей программы и теперь требуется его «прошивать» заново.

После обнаружения проблемы самый простой способ ее решения — восстановление образа системы с эталона. Если по какой-то причине эталонных образцов нет — такое может быть на этапе пилотного внедрения технологий — то приходится заниматься внесением нужных настроек вручную.

В нашей практике такие ситуации довольно редки, поскольку один из приоритетов работы сервисной службы в ритейле — это скорость восстановления работоспособности. А быстрее всего решить проблемы можно с помощью восстановления системы с эталона.

Другим примером подключения второй линии к обработке заявок является работа по заранее сложным вопросам. Например, торговая точка подает заявку о расхождении данных в кассовых отчетах. Первая линия, принимая ее, выполняет классификацию этой заявки по типу и срочности, а также в соответствии с типом заявки передает ее соответствующей группе инженеров второй линии поддержки. При этом, в зависимости от типа заявки, специалисты первой линии поддержки обеспечивают сбор первичной информации об объекте, указанном в заявке. Это могут быть как версии установленного ПО, конфигурационные файлы, журналы регистрации событий или настройки операционной системы, адрес или имя компьютера, модели и количество периферийного оборудования.

Вторая линия, получив подобную заявку, может, не отвлекаясь на простые вопросы об объекте, приступить к решению непосредственно самой заявки, то есть в нашем примере это к устранению обнаруженных расхождений в отчетах. Данная операция может занимать достаточно длительное время и может быть следствием множества разных факторов, с которыми инженеры второй линии хорошо знакомы и имеют необходимые компетенции.

Еще одним примером подключения инженеров второй линии к решению заявок, которые не могут быть решены на уровне первой линии поддержки, часто являются сбои серверного оборудования. Оно требует значительной компетенций для обслуживания, а сбои в его работе не всегда выражаются в явном выходе из строя аппаратных компонент сервера. Поэтому заявка передается на вторую линию технической поддержки и ее специалисты пытаются устранить инцидент. Он может выражаться в нарушении теплового режима эксплуатации сервера, выходе из строя отдельных элементов (сбои в работе памяти, сбойные сектора на жестких дисках, выход из строя элементов питания кэш памяти), нарушении работы серверного ПО (СУБД, ERP, BI) или ошибках во взаимодействии с другими, внешними по отношению к этому серверу, системами.

Заключение: почему ритейлеры не обслуживают инфраструктуру сами

У сервисных компаний большой опыт работы с использующимися в сфере ритейла технологиями (например, нашей компании 25 лет — и знаний накопилось порядочно). Наши инженеры сталкивались со значительным количеством инцидентов, произошедших в инфраструктурах разных размеров и типов. Все это способствует приобретению разностороннего опыта решения реальных проблем.

Ничто не мешает ритейлерам заниматься развитием собственных ИТ-департаментов, однако работа с технологиями — это не бизнес таких компаний, их задача продавать товары.

Кроме того, технологические аутсорсеры обладают возможностями подстраиваться под пики активности бизнеса, когда может возникать больше всего проблем — если ритейлер продает гаджеты Apple, то осенью и весной после выхода новых устройств в его магазинах всегда будет наплыв покупателей и, как следствие, возникнет больше сбоев торговой инфраструктуры. Сил собственных ИТ-специалистов для решения всех проблем может не хватить, а нанимать больше людей не выгодно для бизнеса.

А мы, например, как сервисная компания, можем выделять дополнительных сотрудников для работы во время таких пиков, и даже формировать специальные команды инженеров, работающих над задачами конкретного заказчика. Это гораздо выгоднее для бизнеса, чем тратить силы и ресурсы на развитие непрофильных ИТ-компетенций.

Источник

Первая линия

Первая линия — это элемент структуры службы технической поддержки поставщика информационных услуг, цель которого — идентификация клиента и его проблемы для дальнейшего ее логгирования.

Первоочередной задачей персонала первой линии является:

К структурному образованию — первая линия поддержки пользователей — часто применяются термины «фильтр» или «воронка», так как именно на этом уровне происходит разделение потока обращений клиентов на проблемы, имеющие простой характер и решения, и задачи, требующие делегирования на более квалифицированный, узкоспециальный уровень технической поддержки.

Практика показывает, что около 70–80% обращений решаются именно на первой линии поддержки пользователей.

В зависимости от квалификации персонала первой линии и установленных правилами полномочий и обязанностей, структура и перечень предоставленных услуг может иметь несколько вариантов:

Несмотря на то, что в иерархии любой службы технической поддержки первая линия считается наименее квалифицированной, важно не забывать, что именно персонал этого структурного образования является, по сути, лицом компании.

Именно специалисты первой линии ведут диалог с клиентом, и от их личных и профессиональных качеств и навыков зависит общее впечатление людей о качестве услуг или продуктов компании.

Наиболее грамотным решением для организации первой линии поддержки в крупной компании будет заключение договор ИТ-аутсорсинга с независимым поставщиком услуг, специализирующимся на диспетчеризации и администрировании и имеющем подтвержденный эффективный опыт в этой сфере.

Источник

Наковали кадров: как первая линия техподдержки стала одним из главных каналов найма

Мы создавали первую линию техподдержки, чтобы разгрузить дежурных инженеров. А получили кое-что гораздо большее! И теперь рассказываем, как многократно окупаются вложения в развитие сотрудников.

ITSumma начиналась с того, что мы помогали сайтам выдерживать нагрузки и не падать при любых обстоятельствах. Сейчас, спустя 13 лет после основания компании, техподдержка — уже далеко не единственное направление нашей работы, но все ещё существенное. У нас большой отдел эксплуатации, который следит за инфраструктурой клиентов и реагирует на инциденты 24/7 с SLA в 15 минут.

Когда клиентов было не очень много, дежурные админы сами реагировали не только на сообщения системы мониторинга, но и на все обращения клиентов, включая телефонные звонки. В маленькой команде это кажется оптимальным вариантом — зачем заводить сломанный телефон, если исполнитель сам может принять задачу и лучше, чем кто бы то ни было, уточнить детали.

Постепенно компания росла, клиентов становилось больше. и в 2018 году система стала давать сбои. Админы техподдержки оказались не настолько мультизадачными, чтобы успевать тушить все пожары, решать текущие проблемы и при этом следить за миллионом чатов с клиентами.

Мы поняли, что пора разделить контроль за отслеживанием входящих запросов и задач и, собственно, их исполнение. Обычно, контроль ложится на плечи руководителя, но такая рутина, как принять задачу у клиента и передать её дальше, — не лучшее использование времени и сил менеджера. Эффективнее потратить их на более важные и подходящие по скиллам дела, а рутину делегировать отдельным специальным людям.

Так появилась первая линия поддержки.

Сначала первая линия не работала 24/7, да и в принципе, не сразу взяла на себя работу с вообще всеми клиентами. Тем не менее, когда мы вышли на две стабильные смены с 7 утра по Москве (с 12 по Иркутску — наш стандартный режим для большинства сотрудников) и с 11 по Москве в будние дни, это уже сильно сняло нагрузку с админов и помогло упорядочить работу. Мы поняли, что первая линия действительно полезна, а от админов круглосуточной техподдержки поступил запрос на работу первой линии не только в дневное время.

Итоги первого года работы первой линии:

* Избавили квалифицированных админов от рутины по звонкам и приёму обращений клиентов, сделав их работу более упорядоченной.

* Ответственным за SLA стал не только отдел эксплуатации, но и первая линия поддержки.

* Получили более надежный процесс обслуживания клиентов, в котором задачи не теряются, а выполняются вовремя.

* Сотрудники первой линии начали не просто передавать задачи и создавать таски, но и самостоятельно выполнять некоторые из них.

* Высвободили часть ценного времени ведущих админов, тем самым получив ресурс для роста компании.

Проблема приема обращений решилась, но с учётом перехода на круглосуточный режим надо было утрясти расписание работы сотрудников. Если смены просто зафиксировать, условно «два через два», то в разные месяцы получится разное количество смен — и люди будут то перерабатывать, то не дорабатывать (по ТК должно быть определенное количество часов за период).

Казалось бы, задача сменного расписания довольно типовая и уже точно должно быть выработано нормальное решение. Но нет, пришлось попробовать разные варианты на собственном опыте, чтобы в итоге не страдало здоровье наших коллег и никто не выгорал.

Попробовали разные варианты: 8- и 12-часовые смены, только дневные и только ночные, вперемешку и т.д. Вот что получилось:

Сейчас у специалиста первой линии есть не только возможность выбрать подходящий ему график, но и расставить приоритеты для возможной ротации, как по времени, так и по отделам.

Как видите, первая линия поддержки появилась как абсолютно утилитарное решение конкретной задачи — переложить часть нагрузки с плеч высококвалифицированных специалистов на менее опытных коллег.

Однако быстро выяснилось, что чем опытнее специалист первой линии, тем больше времени экономится на следующих этапах и быстрее решаются проблемы клиентов.

Так в наших глазах (и в глазах наших сотрудников) работа в поддержке превратилась из обычной рутинной в трамплин для развития в IT.

Поработав на передовой, ребята набираются опыта, растут как специалисты и переходят в другие отделы на более высокие должности.

Но это нам теперь понятно, что развитие выгодно и сотрудникам, и нам, как компании. А началось все очень прозаично и прагматично.

На какой-то из переходных стадий формирования режима работы для комфортной работы нам не хватало по сути дела полставки. Мы взяли в штат нового сотрудника на полную ставку, а суммарное «лишнее» время решили использовать с пользой.

Договорились с соседними отделами мониторинга и документации, что будем отправлять к ним людей на таско-дни — в эти один-три дня сотрудники первой линии будут полностью заниматься задачами по документации или мониторингу, как будто они работают в этих отделах.

В этом есть смысл даже в том случае, если сотрудник из первой лини приходит по сути в роли стажера и за пару дней не успевает глубоко вникнуть в новую область знаний.

Дело в том, что сотрудники нашей первой линии создают задачи для мониторинга, но им не всегда понятно, почему регламент описания задачи именно такой, почему должны быть прописаны определенные параметры сервера, какой процесс проходит задача дальше и т.д. А когда человек попадает на ту сторону и получает на исполнение составленную его же коллегой задачу, в которой не хватает информации, он сразу начинает понимать, почему и какие нюансы надо уточнять. Это помогает впоследствии гораздо лучше выполнять регулярную работу в первой линии — становится больше осознанности.

Эксперимент с таско-днями был удачным. Он наглядно показал пользу от выбранной тактики — помогать развиваться нашим сотрудникам. Поэтому теперь мы всегда закладываем резерв под подобную практику. Но сейчас это полноценные две недели или даже месяц для одного сотрудника первой линии, которые он работает в другом отделе. Мы называем это командировками.

Наши командировки похожи на стажировку, только лучше. За время месячной командировки человек успевает не только повысить свою квалификацию, но и принести пользу отделу, к которому он прикомандирован. В отличие от стажировки, на которую приходят совсем с нуля, сотрудник первой линии уже знаком с процессами в компании и быстрее входит в курс дела. У него есть мотивация на рост. И возможность понять, что ему ближе и как он хочет дальше развиваться.

К тому же, есть пространство для манёвра. По результатам командировки, если навыков еще недостаточно, можно спокойно вернуться в первую линию и там подрасти в выбранном направлении. В случае же испытательного срока или стажировки приходится расставаться, если отведенного времени не хватило.

Направления для командирования сотрудников первой линии поддержки такие: документация, мониторинг, эксплуатация, дежурства второй линии, аккаунтинг и даже разработка.

В некоторых случаях это самый короткий и эффективный путь для расширения отделов. Например, командировки сильно помогают расти отделу документации. Часто люди не понимают, чем занимаются техписы и что там действительно необходимы технические навыки — у нас в отделе документации пользуются консолью, сами уточняют детали в логах и собирают схемы с систем мониторинга.

Это нас привело к тому, что понадобилось настроить систему онбродинга и обучения. Компания быстро развивается, есть много возможностей для роста, и в итоге достаточно часто на первую линию нужны новички (не путать с текучкой, её у нас как раз нет).

В технической поддержке много составляющих, которые взаимодействуют со всеми системами: мониторингом, таск-трекером, вики и т.д. Специалисту на первой линии нужно хорошо ориентироваться в потоке и уметь быстро находить нужную информацию. Систематизация знаний и работа над документацией — необходимый этап.

Документирование нашей работы прошло довольно стандартный путь от разрозненных заметок до документации в Confluence, по которой сотрудник может сам более-менее разобраться, что да как. И мы продолжаем постоянно её улучшать: собираем отзывы новичков, исправляем и расширяем то, где обнаруживаются недостаточно понятные места. Вообще фидбэк новичков очень полезен, а когда они еще и дописывают недостающую информацию, это вообще супер.

Однако, когда найм стал еще более активным, просто документации для онбординга стало не хватать. Документация, в любом случае, древовидная, и когда ты только погружаешься, разбираться в ней не очень удобно.

Еще несколько месяцев назад, чтобы ввести в курс нового коллегу, кому-то из менеджеров или более опытных сотрудников приходилось рассказывать всё самое важное. Это два-три полных дня и еще пару недель регулярных индивидуальных консультаций — долго и трудозатратно.

Для автоматизации процесса онбординга подняли Moodle и сделали свои курсы. Они состоят из некоторой справочной информации, видеоуроков и тестов. У роликов есть временные метки с описаниями, поэтому к такому материалу удобно возвращаться, если позже понадобится что-то уточнить.

Помимо видео, в Moodle удобно делать тестирование. Причем, тестирование нам нужно, не чтобы оценить сотрудника, а чтобы еще раз акцентировать внимание на самых критически важных моментах — как «вопросы для самопроверки». Такие тесты круто вскрывают нюансы и снижают число будущих косяков.

После доработки документации онбординг курсы — это лучшие инвестиции в развитие отдела.

Потратив один раз время и вложившись в автоматизацию стартового обучения, мы:

Когда мы начинали первую, мы не ожидали, что построим службу, которая приносит компании гораздо больше пользы, чем «зафиксировать обращение, передать на решение».

Для сотрудников это хорошая возможность для старта карьеры: начальные требования очень лояльные и есть, куда расти. ITSumma занимается разными направлениями, так что новичок у нас может попробовать себя в разных областях и выбрать, что ему по душе. При этом мы расширяемся, поэтому способные люди точно не останутся без новых вызовов и карьерного роста. За время этого не очень-то длинного эксперимента уже 9 человек перешли в другие отделы на повышение.

Для компании выращивать сотрудников и переводить их в другие отделы удобно по многим причинам. Мы уже знаем, что хорошо подходим друг другу по «культурному коду», знаем сильные и слабые стороны, мы вместе выбираем траекторию развития и уверены в мотивации.

И да, у нас больше нет проблем с пропущенными обращениями или невыполненными вовремя задачами от клиентов. Админы и дежурные не отвлекаются на звонки, а расходуют свои скиллы для решения сложных инфраструктурных задач.

В условиях дефицита опытных специалистов на рынке IT-компании в любом случае вынуждены выращивать кадры. Если этот процесс у вас еще не отлажен, но в вашей компании больше 20 человек, найдите участок, в котором можно приносить пользу с малыми знаниями, и сделайте из этого собственную кузницу.

Первая линия поддержки — это просто пример. У любой IT-компании есть что-то, что могут делать новички: ручное тестирование, простая верстка, документация, скриптованное бэкапирование или обновление. Всегда можно найти подходящую «песочницу».

Чтобы выращивание специалистов приносило пользу, а не боль, придется вложиться в документацию и онбординг. Но документация и налаженный процесс информирования об обновлениях нужен в любом случае — и для новых коллег с опытом, и для старых после отпуска. А порядок в онбординге и создание материалы для новых сотрудников поможет вашей компании расти и развиваться, так что это — инвестиции в своё будущее.

Вакансии в отделе первой линии поддержки есть практически постоянно — потому что ребята учатся и переходят на следующие ступеньки и потому что у компании меньше блокеров для роста, надёжный процесс работы с клиентами и новые проекты приходят к нам на поддержку.

Источник