что делать если сотрудник перерос свою должность
Что делать с сотрудником, который перерос должность
В коллективе всегда есть сотрудник, который с первых дней работы схватывает всё на лету. В конце испытательного срока кажется, что он был в компании всю жизнь, но через 2-3 года, а то и раньше, руководитель понимает, что его подчиненный достиг «стеклянного потолка». Что делать с сотрудником-переростком – повышать или держать на коротком поводке?
Расти, должность, большая-пребольшая
В компаниях, построенных по вертикальному принципу, сотрудника в начале карьеры знакомят с перспективами роста. Так бывает в большинстве торговых организаций: продавец, старший продавец, менеджер, старший менеджер, начальник отдела и так далее вплоть до директора нового филиала, а то и вице-президента. Случается это, если сама компания настроена на рост. Если наполеоновские планы руководства осуществляются, то и для активных работников есть шанс вырасти, не подсиживая своих коллег.
Я начинала с простого кассира в сети магазинов, которые занимаются продажей косметики и товаров для дома. Первую работу искала по принципу – поближе к дому и садику. Очень скоро стала старшим продавцом. И после того, как руководство заявило, что собирается открывать новый магазин в соседнем районе, мне предложили должность директора. К тому времени ребенок подрос, и я могла спокойно ездить, тем более что зарплата выросла. — Ирина, работник торговой сети.
У руководства этой торговой сети принцип: растить кадры внутри компании. Здесь не ищут директоров и руководителей отделов по объявлениям. Присматриваются к коллективу, выбирают тех, кто перерастает свою должность, отправляют на курсы повышения квалификации и двигают вверх. Как результат – здоровый микроклимат, так как никто не боится, что его подсидят или станут «гнобить» в случае, если человек не стремится к высотам карьерной лестницы.
Это самый простой случай, позволяющий руководителю постоянно стимулировать сотрудников, а эйчару при приеме на работу рисовать перспективы роста.
Как направить рост в ширину, а не в высоту
Горизонтальный рост карьеры – это целое искусство. Сотрудника-переростка вроде как оставляют на его должности, но в то же время поощряют и дают возможность развиваться, совершенствоваться. Так бывает, когда в компании есть сотрудники «не по основному профилю». Например, пиарщик в строительной компании: все строят дома и стремятся стать из разнорабочего прорабом и начальником отдела, а он строит карьеру горизонтально.
Опытные руководители уверяют, что когда свои основные KPI (коэффициенты показания эффективности) сотрудник начинает выполнять с легкостью, можно нагрузить на него «дополнительный мешок» – за дополнительную плату, разумеется. Главное, чтобы это не было задачей «разделить зерна риса и пшеницы из мешка». Новое задание должно быть интересным, иметь точку входа и выхода и приносить ощутимые результаты.
В нашей компании есть много талантливых преподавателей, но мы не можем всех их повысить до завуча или руководителя филиала в регионах. В таком случае мы предлагаем проектную деятельность. И ставим руководить проектом того, кто явно перерос свою должность. Иногда инициатива создать новый проект появляется «снизу». И если сотрудник не боится новой ответственности и готов продолжать выполнять старые обязанности, мы расширяем его зону ответственности и увеличиваем зарплату. Например, у преподавателя есть студенты, с которыми он учит английский язык, но помимо занятий он хочет большего, например, вести курс по туристическим направлениям. Мы только за! Просчитываем экономическую целесообразность, помогаем с набором дополнительной группы, изучаем программу, предложенную преподавателем. — Ольга Тарасевич, HRD онлайн-школы английского языка EnglishDom.
В результате, кризис сотрудника, который перерос должность, чаще всего преодоляется. Он получает дополнительный доход, не покидая рабочего места, а у компании появляется дополнительная прибыль.
Горизонтальный рост сотрудников требует от руководства постоянного мониторинга рынка, анализа ситуации, понимания того, как будет расти и развиваться компания в целом. Если не стимулировать сотрудников-переростков, то можно столкнуться с потерей кадров. Конкуренты легко переманивают тех, кто недоволен своим уровнем зарплаты. И чтобы не остаться без ценных работников, стоит держать руку на пульсе и иметь в кармане пару запасных вариантов новых заданий. Если же компания не хочет или не может развиваться, например, в силу отсутствия ресурсов, кризиса на рынке, то сотрудника-переростка стоит «понять, простить и отпустить».
Куда расти генеральному директору
Перерасти свою должность может не только секретарь, но и руководитель. Когда начальнику становится скучно на рабочем месте, а повышение ему не светит, то такая ситуация грозит кризисом всему коллективу. Так бывает, если компания состоит из совета акционеров, а управляющий понимает, что купить акции и стать с ними на равных ему не светит.
За 7 лет работы я отладил деятельность фирмы до состояния часового механизма. Все хорошо работало, даже когда я был в отпуске. Акционеры были счастливы, а мне на каком-то этапе всё это надоело. Пить и гулять в рабочее время не хотелось. Доход был стабильным, и я задумался о том, что было бы неплохо его преумножить, вложив заработанные средства во что-то еще. А тут как раз подвернулась возможность купить бизнес – не по профилю, но интересный. Прикинул риски – понял, могу больше, и решил уйти, чтобы не разрушать механизм компании своей скукой. — Егор, успешный топ-менеджер, который несколько лет назад покинул пост гендира и начал развитие нового для себя направления.
Самодурство, интриги, одностороннее нарушение трудовой дисциплины – вот далеко не полный список пороков, которым переросший должность директор может предаваться на рабочем месте. Подчиненные, конечно, могут настучать более высокому руководству. И любой начальник это знает. Потому старается «держать себя в узде», и по-крупному не проколоться. Это настоящий кризис личности, и помочь в этом может только отпочкование и открытие собственного дела. И обязательно откровенный разговор с акционерами о причинах ухода из компании.
Ситуация, когда даже самому успешному человеку становится неинтересно на рабочем месте, стара как мир. Даже знаменитый правитель Гай Юлий Цезарь в свое время, проезжая через маленькое поселение, изрек: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в Риме». У него получилось преодолеть собственный карьерный кризис и достигнуть своей цели. А значит и у всех, кто читает эту статью – тоже обязательно получится.
Материал предоставлен онлайн-школой английского языка EnglishDom, специально для RJob
Как удержать сотрудника, который перерос свою должность
Например, вы директор по персоналу. Увидели, что блеск в глазах одного из наиболее успешных и активных подчиненных потух? Возможно, он перерос свою должность и заскучал. Конечно, если вы готовитесь к пенсии и собираетесь освободить для него должность, можно просто сообщить ему радостную новость и предложить свою помощь в подготовке к повышению. А если вы сами полны сил? Что сделать, чтобы работник понял, что и на этой работе еще есть кое-что интересное. Конечно, закон развития действует и для HR-менеджеров и все равно придет время, когда он пойдет искать лучшую долю. Давайте рассмотрим некоторые способы, при помощи которых можно удержать сотрудника и продлить его успешную работу в вашем отделе.
1. Обсуждайте карьерные планы открыто
Обсудите с работником открыто его карьерные планы и перспективы развития в компании. Например, вы можете сказать следующее:
«Я вижу, вы теряете интерес к работе, потому что хотите чего-то нового и развивающего. Конечно, когда-то должность директора по персоналу окажется вакантной. Думаю, вы вполне сможете занять со временем мое место. Но в ближайшие несколько лет я не планирую увольняться из этой компании, поэтому не могу предложить вам повышение.
Однако я буду рада, если вы пока останетесь в нашей компании, и думаю, что возможности вашего роста здесь еще не исчерпаны. Вы ведь хотите стать директором по персоналу? Так давайте готовить из вас директора по персоналу.
У вас уже есть знания и навыки, но, давайте, посмотрим, что мы вместе могли бы сделать, чтобы довести вас до этого уровня. Когда вы будете готовы, тогда спокойно подышите себе другое место и покинете компанию. Вот перечень функций, которые осуществляет наш отдел, вы делаете это и это (например, ведет подбор и обучение работников), но пока не занимались кадровым делопроизводством, бюджетированием ФОТ). Наверное, вы уже изучали это теоретически, но у вас нет практических навыков. У вас есть возможность получить их здесь. Давайте разработаем план вашего обучения».
2. Помогите сотруднику стать универсальным специалистом
Как правило, при построении карьеры в HR-сфере сотрудники либо специализируются в одной области (рекрутер становится начальником отдела подбора), либо профильный HR-специалист осваивает другие участки: кадровое делопроизводство, обучение персонала и другие, и становится HR-дженералистом. Из таких сотрудников и вырастают HR-директора.
Разделение зон ответственности в компании может быть также различным:
Именно такое разделение может помочь в управлении карьерой HR-менеджера. Поэтому если ваши работники заскучали, перераспределите зоны ответственности и начните воспитывать из них HR-дженералистов.
В программу обучения можно включить сферы, которые узкий специалист пока не освоил, но должен освоить, чтобы стать «универсальным солдатом». Для перераспределения работы может потребоваться приказ по компании и возможно внесение изменений в должностную инструкцию.
Смотрите также: Начинающий руководитель. Как не наделать ошибок
3. Помогите ему учиться
Составьте план освоения новых знаний и получения навыков, помогите работнику реализовать его. Внедрение обучения внутри отдела хорошо скажется и на других сотрудниках.
Этот план не обязательно должен требовать затрат. Обучение можно реализовать и собственными силами. Обратите внимание, внутренние мероприятия может проводить как директор по персоналу, так и другие, более опытные, работники по их желанию.
Например, план может быть таким:
| Перечень мероприятий | Обучение |
| Посещение внешних обучающих мероприятий: бесплатные семинары и вебинары кадровых журналов, консалтинговых компаний, сайтов, выставок. | Ежемесячно (при наличии бесплатных мероприятий), в течение рабочего дня. |
| Обучающие внутренние семинары. Подготовленная лекция — 30 минут. Обсуждение лекции, прочитанной литературы — 30 минут. | Еженедельно по пятницам в последний рабочий час (в течение рабочего дня). |
| Чтение специальной литературы (кадровый журнал, интернет-ресурсы). | В свободное от работы время, с докладом о прочитанном не реже одного раза в месяц. |
Менеджер по персоналу может и сам выступать в качестве спикера. Это поможет ему избавиться от страха публичных выступлений и удовлетворить чувство собственной значимости, ведь он уже достиг многого.
4. Будьте наставником
Как менеджер по подбору сможет на практике освоить новые знания в кадровом делопроизводстве? Например, выполняя задания на смежном участке работы под руководством другого работника (или руководителя) и замещая его во время отсутствия. Такая стажировка на рабочем месте, ротация сотрудника по разным участкам поможет расширить навыки. Осваивая другие участки, работник сможет понять, каких знаний и навыков, в том числе «мягких», ему не хватает и будет благодарен за возможность их расширить.
Особенное внимание уделите не текущей работе, а проектной. Например, если в холдинге решили срочно перевести 50 человек из одной компании в другую, к выполнению этого проекта можно подключить не только кадровика, но и менеджера по подбору, который хочет со временем стать директором по персоналу. Пусть он под руководством кадровика оформляет документы, которые изучил в теории.
Растущему работнику надо тренировать и управленческие навыки. Для этого придется передать ему часть своих функций, например, на время выполнения какого-то проекта, а также оставлять его за старшего на время вашего отсутствия. Если есть возможность разделить персонал отдела на группы (хотя бы пока неформально, без официальных назначений), то назначьте работника руководителем группы с 1-2 подчиненным, это будет для него школой руководства людьми.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы. Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
5. Дайте понять, что будете рады его росту
Возможно, предпринятые меры помогут вам удержать сотрудника на время освоения новых знаний и навыков. Но когда-то все же придет время расставаться. Отнеситесь к этому философски: ведь подчиненные — это наши ученики. Когда ученики достигают уровня учителя, они неизбежно уходят. А вот отношения сохранить можно, чтобы потом продолжить сотрудничество на другом уровне. Поэтому разрешайте подчиненным искать лучшую работу. Работники, чувствуя свободу, не будут торопиться покидать ваш отдел. На мой взгляд, это и есть демократический стиль управления. Поэтому когда кто-то решит вас покинуть, он не будет таиться, а сообщит об этом, и вы с ним обсудите, как расстаться наиболее комфортно для всех.
И когда в спокойной обстановке, не таясь от вас, работник найдет работу с повышением (настраиваете его на это, зачем ему менять «шило на мыло», пусть не торопится в поиске), проводите его с благодарностью и с наилучшими рекомендациями. Ему это может быть уже и не нужно, но пригодится остающимся: остальные сотрудники увидят доброжелательное отношение, психологический климат улучшится.
Вы можете спросить, а какая вам польза от всего этого?
Во-первых, ситуация находится у вас под контролем, человек не уходит неожиданно и некоторое время вам удается его удерживать (возможно, несколько месяцев).
Во-вторых, вы повышаете свою квалификацию в обучении подчиненных.
В-третьих, если раньше вы руководили только рядовыми работниками, то назначая работника руководителем группы или отдельного проекта, у вас появляется новое качество — «руководитель руководителя», вы растете как руководитель.
Сотрудник, который перерос свою должность: удержать нельзя расстаться
Сотрудник, который перерос свою должность, – одна из наиболее типичных проблем, к которой сталкиваются HR-специалисты и руководители маленьких и средних компаний. Потому что, в условиях вечного дефицита персонала и бюджета, сначала мы ищем хорошего специалиста, на все руки мастера, который мог бы один закрыть сразу несколько зон ответственности. А потом вынуждены придумывать способы удержать этот ценный кадр, когда ему становится тесновато в этих зонах и хочется карьерного роста. Но не увольняться же самому, чтобы освободить ему место?
В крупных корпорациях такого сотрудника включают в кадровый резерв, планомерно обучают, могут перевести в другой департамент и т.д. Но и возможности небольшой компании не так ограничены, как кажется на первый взгляд. Однако, прежде чем устраивать танцы с бубнами вокруг незаменимого специалиста, нужно ответить на вопрос – а стоит ли?
Действительно ли сотрудник перерос свою должность?
Или просто поймал звезду? Так бывает у людей с неровной самооценкой при добрых начальниках. Ещё вчера у работника были ошарашенные глаза, он не знал, с какого боку подступиться к большинству своих задач и был готов уволиться практически каждый день, считая себя профнепригодным. Руководитель его всячески приободрял, поддерживал, говорил, что не боги горшки обжигают, всем сложно погружаться в нашу специфику, но ты обязательно справишься, я в тебя верю.
Ежедневные терапевтические беседы в сочетании с регулярным обучением дают результат: сотрудник уже несколько месяцев (а то и год) стабильно справляется со своими обязанностями. И тут маятник его самооценки отклоняется в другую сторону: я всё могу, собаку съел на своей теме, на мне тут всё держится, а повышать не спешат, зарплату тоже не прибавляют, спасибо и того не всегда дождёшься. Недовольство ситуацией нарастает, человек трудится спустя рукава, не упускает случая покритиковать решения руководства и стратегию компании, обновляет резюме. Однако это ещё не значит, что пора придумывать новые способы его ублажения.
Наоборот, «звёздного» сотрудника полезно приземлять. Рассказывать и показывать ему, в чём он ещё не так хорош, где регулярно косячит (просто теперь никто не готов закрывать на это глаза), какие у него есть зоны ближайшего развития и что без подробных ЦУ начальника он всё ещё ноль без палочки. Наиболее адекватных подобный холодный душ приводит в чувство. Другие обижаются и ходят с поджатыми губами. Но обычно не увольняются. Потому что никто не предлагает им должности, соответствующие уровню их амбиций.
Сотрудник перерос свою должность, но возможностей для повышения нет
Первое, что стоит предпринять, это затеять разговор по душам. Действительно ли проблема в том, что не осталось профессиональных вызовов? И если да, то как данный сотрудник представляет себе дальнейший профессиональный и карьерный рост? Чтобы понимать, что вы можете ему предложить, какие перспективы у него действительно есть. Это самый честный и плодотворный подход.
Второй важный момент – уровень лояльности сотрудника компании. Потому что если лояльность по каким-то причинам потеряна, то бесполезно придумывать новые точки роста и прочие мотивационные схемы. Иначе получится, что под человека выделяются новые проекты, он за них берётся, а потом бросает и увольняется, не пройдя даже трети пути.
Потому что всё равно остаётся недовольным.
Константин, главный редактор: «У нас был именно такой случай. Очень хотелось удержать действительного талантливого журналиста. В ход пошло всё: повышение зарплаты, руководство новым проектом, должность заместителя редактора и пр. Каждый новый вариант гасил ситуацию на пару недель – месяц, а потом мочало, начинай сначала.
Истерики, хочу этого – не хочу этого. Потому что гораздо раньше где-то перегрузили человека, где-то недотянули. В итоге всё-таки расстались, но потрепав друг другу немало нервов».
Статус внутреннего эксперта
Сотрудник признаётся экспертом в каком-либо своём относительно узком или широком вопросе. Теперь его приглашают на все совещания, где поднимается данный вопрос, с ним советуются напрямую, а не через руководителя, и т.д. Человек ощущает свою значимость, участвует в принятии решений с соответствующим разделением ответственности, оказанное доверие и уважение льстят его профессиональному самолюбию. Заодно он глубже погружается в кухню управления компанией.
Статус внешнего эксперта
Так же, как и в предыдущем случае, сотрудник признаётся экспертом в каких-либо вопросах, но для «внешнего пользования»: он отправляется на профессиональные конференции, чтобы выступить по своей теме, отвечает на вопросы СМИ, может проводить какие-либо семинары для клиентов или партнёров. Одним словом, становится полноценным спикером компании на радость местного пиарщика. А для себя прокачивает навыки публичных выступлений. Чтобы СМИ и организаторы мероприятий относились к представителю компании серьёзнее, его должность на визитке может звучать совсем не так, как записана в трудовой – ещё одно лёгкое поглаживание эго.
Елена, директор по маркетингу и продажам : «Моё первое публичное выступление состоялось ещё в статусе ведущего маркетолога. Я готовилась две недели, репетировала и всё равно страшно трусила, дрожала в самом прямом смысле. Тем приятнее было в конце сорвать аплодисменты. С другой стороны, кто бы лучше меня представил результаты моих же маркетинговых исследований? С тех про публичные выступления – важная и приятная часть моей работы».
Подходит сотрудникам с педагогической жилкой, которые любят делиться наработанным опытом. Им делегируется задача обучения новичков, подтягивания отстающих. Иметь своего внутреннего бизнес-тренера может оказаться выгодным во всех отношениях. Это дешевле, чем привлекать сторонние компании, снимает часть нагрузки с начальника (у которого вечно не хватает времени на полноценное обучение и проверку подчинённых), собственный сотрудник досконально знает продукт и бизнес-процессы компании.
Наиболее актуально для отделов продаж по причине частой смены кадров – всегда есть кого и чему научить.
Расширяем функционал сотрудника. С предварительным обучением, если оно требуется. Был узким, но глубоким специалистом, теперь пусть становится заодно и широким. Конечно, есть более предрасположенные к этому профессии и менее предрасположенные. Круг задач пиарщика, маркетолога, HR-специалиста можно расширять практически до бесконечности, с юристом или логистом это провернуть несколько сложнее.
Единственное условие – области для дальнейшего развития следует выбирать и обсуждать вместе с сотрудником, чтобы они были ему действительно интересны. Иначе появление новых неприятных обязанностей, пусть даже дополнительно оплаченных, только ускорит уход специалиста, а не наоборот.
Какой солдат не мечтает стать генералом? На самом деле, много какой. Но если всё-таки мечтает, можно удержать его в компании примерно на полгода-год, предложив индивидуальную программу подготовки к руководящей должности. Ведь вряд ли он сможет стать начальником в другой компании, уйдя с должности ведущего специалиста. А вот если с должности заместителя начальника, то шансы уже повыше.
Конечно, вместе с должностью ему делегируются и часть руководящих обязанностей, причём не только в период отпуска руководителя. Параллельно ведётся обучение своими силами или сотрудник может сам выбрать и оплатить себе курсы «молодого начальника», а вам остаётся лишь отпускать его туда и давать возможность применять в деле хотя бы часть полученных навыков. Подобная разгрузка может пойти директору на пользу – он наконец-то поднимет голову от рутины и сможет заняться важнейшими стратегическими задачами, на которые всегда не хватает времени.
Как обычно, снова есть условие: чтобы эта конструкция была жизнеспособной, в ней действительно должна быть необходимость для обоих сторон. Если у начальника в подчинении и так 1-2 человека, а работы не так чтобы невпроворот, то делать кого-то заместителем – очевидная профанация.
Руководитель проектной группы
Самый популярный способ удержания сильных сотрудников с руководящим потенциалом. Идея проекта может быть инициирована как сверху, так и снизу самим работником. Он становится во главе рабочей группы, а в идеале сам её собирает. И решает сложные и важные задачи ко всеобщему удовлетворению. Или не решает – так тоже бывает. Тогда спокойно остаётся на своём обычном рабочем месте.
Нужно учитывать, что даже если скомбинировать все эти методы и применить их к одному сотруднику, который на вес золота, «срок удержания» вряд ли превысит 1-2 года, если только за это время не откроются новые интересные карьерные возможности. Зачем же тогда всё затевать? Чтобы искать и готовить замену в спокойном режиме и, если потребуется, перестроить соответствующие бизнес-процессы, иногда даже поменять часть структуры компании.
Елена, директор по маркетингу и продажам : «За 5 лет на своём посту я вырастила и отпустила в свободное плавание нескольких сильных сотрудников. Да, расставаться было больно, сил в каждого было вложено немало, но всегда наступал момент, когда становилось понятно – мне больше нечего дать этому человеку. И держать его при себе, пусть даже закидывая деньгами, – чистой воды эгоизм. Зато теперь с удовольствием наблюдаю, как их карьера идёт в гору в других компаниях и даже в других странах».
Сотрудник перерос свою должность, есть возможность его повысить
Предположим, структура вашей компании вполне позволяет сформировать новый отдел под нового руководителя или вы уже давно задумывались, что данному отделу не помешает новый начальник. Означает ли это, что сотрудник, который перерос свою должность, должен быть автоматически повышен? Отнюдь нет. Хотя у нас зачастую принято воспринимать руководящий пост как награду за предыдущие достижения, а не как место, требующее совершенно иных знаний, умений, компетенций и уровня ответственности, нежели позиция специалиста.
Сергей Пак, генеральный директор JobHelp : «Да, у нас в компании были такие случаи, хоть и нечасто. Кого-то из таких сотрудников я делал руководителем или давал больший круг задач. Но, к сожалению, это приводило только к худшим результатам. И не потому, что сотрудника не обучили должным образом, а просто не хватало способностей, таланта для новой должности.
Например, у нас был лучший продажник, которого я в свое время сделал руководителем отдела продаж. В итоге сначала отдел продаж скатился в глубокие убытки, а потом и вовсе все менеджеры разбежались. То есть этот самый лучший продажник не смог объединить отдел и повести за собой ребят, не смог выстроить систему контроля и отчетов, не смог набрать новых сотрудников, не смог показать результат. Я со своей стороны пытался объяснять и обучать. Но это никак не помогло.
Практика показала, что самое быстрое и эффективное решение в данном случае – брать руководителя со стороны, у которого уже есть необходимые навыки, квалификация и опыт. В моей компании не было, к сожалению, ни одного удачного опыта, когда бывший сотрудник, переросший свою должность, впоследствии полностью решал задачи на более высокой позиции. Я считаю, что в целом нужно при возможности давать новые задачи или расставаться».
Однако справедливости ради надо сказать, что большинство начальников всё-таки вырастает из хороших специалистов.
Главное – правильно оценить их потенциал и повышать не ради того, чтобы удержать, а ради пользы дела.
Можно ли предотвратить ситуацию перерастания должности ещё на стадии найма на работу?
Сергей Пак : «Думаю, что 100% можно. Просто нужно уже при приеме на работу обговаривать все условия на берегу и уточнять у кандидата его цели, мотивацию и т.д.»
Когда мы нанимаем нового сотрудника, вполне естественно желание выбрать лучшего из лучших. Чтобы он сразу втянулся в процесс и начал приносить если не прибыль, то ощутимую пользу. Но это может быть ловушкой, когда сильный и амбициозный профессионал в итоге оказывается на месте, где нет перспектив для роста ни вверх, ни горизонтально. Даже если полностью устраивает зарплата, на рабочем месте ему всё равно ску-у-у-у-учно.
Поэтому, при прочих равных условиях, лучше отдать предпочтение не самому лучшему, а тому, кто справится с поставленными задачами, если ему слегка подтянуть компетенции. А уж если условия неравные, например, самый лучший – это самый дорогой кандидат, то и думать нечего. Почти у любого сотрудника рано или поздно возникает мысль: «здесь я уже всему научился, надо двигаться дальше», но хотелось бы, чтобы она возникала не сразу после завершения испытательного срока. А хотя бы года через 2-3.
С другой стороны, в мире достаточно не самых амбициозных людей, хотя признаваться в этом немодно даже самому себе, не то что окружающим. Поэтому основная задача рекрутёра – так сформулировать описание вакансии, чтобы заинтересовать в ней именно нужную категорию соискателей, которые не рвутся покорять вершины и расширять горизонты. А готовы добросовестно, но спокойно отработать положенные 8 часов и засесть за любимый сериал. Или отправиться в спортзал, у кого какие предпочтения. Такие кандидаты вряд ли выдадут фееричный ответ на сакраментальный вопрос «кем вы себя видите через 5 лет», зато не будут переживать, что «мне уже 25, а я ещё не начальник».