как сделать организационную структуру предприятия в какой программе
Microsoft Excel
трюки • приёмы • решения
Как при помощи Excel создать организационную диаграмму проекта
Организационная схема проекта достаточно типична: в самом верхнем прямоугольнике указывается фамилия «самого большого начальника» и далее вниз — до уровня отделов. В случае организационной схемы проекта в этом прямоугольнике указывается фамилия опекуна проекта, далее следуют руководитель проекта, непосредственные исполнители проекта и т.д. Организационная схема проекта для нас важна потому, что она позволяет отобразить уровни властных полномочий лиц, участвующих в реализации проекта, а также восходящие пути решения проблем, возникающих в ходе его выполнения.
Организационная схема проекта бывает особенно полезна при выполнении средних и крупных проектов, когда у руководителя есть несколько заместителей, которые отвечают за реализацию подпроектов или отдельных конечных результатов и подчиняются старшему руководителю проекта. На рис. 1 показан пример организационной схемы проекта. Организационные диаграммы можно использовать не только для определения ответственности в проекте, но и для графического изображения хода процесса, например так можно составить график для трудоустройства и работы в Австрии.
Рис. 1. Организационная схема проекта
Организационные схемы проектов удобно создавать в программе Excel. На ленте этой программы активизируйте вкладку Insert (Вставка) и в разделе Illustrations (Иллюстрации) щелкните на кнопке Smart Art. На экране появится окно Choose a Smart Art Graphic (Выбор рисунка SmartArt), показанное на рис. 2.
Рис. 2. Диалоговое окно Choose a SmortArt Graphic
Из списка в крайней слева области этого диалогового окна выберите элемент Hierarchy (Иерархия), щелкните на значке Organizational Chart 1 (Организационная диаграмма), расположенном в верхнем левом углу центральной части окна, а затем на кнопке ОК. На экране появится незаполненная организационная диаграмма (рис. 3).
Панель Type text here (Введите текст) (см. рис. 3) предназначена для заполнения текстовыми фрагментами графических элементов организационной диаграммы. Щелкните на определенном элементе диаграммы, а затем введите текст, который должен отображаться на этом элементе. Нажмите клавишу Enter, чтобы создать новый графический элемент схемы (при этом вы останетесь на том же уровне организационной схемы, на котором работали до нажатия клавиши Enter). Для создания нового графического элемента организационной схемы, расположенного на уровень ниже от выделенного в данный момент, нажмите клавишу Enter, а затем — Таb. (Нажатие клавиш Ctrl+Tab позволяет вернуться на один уровень вверх.) Окончательный вариант организационной схемы нашего проекта был показан ранее (см. рис. 1).
Рис. 3. Шаблон организационной схемы проекта
Для того чтобы изменить местоположение любого элемента, просто перетащите его в другую часть организационной схемы. Программное средство SmartArt автоматически отслеживает связи между элементами организационной схемы. Если вам понадобится изменить размер любого графического элемента, воспользуйтесь маркерами, которые расположены по его периметру. Над выделенным графическим элементом организационной схемы расположен круглый маркер зеленого цвета. Щелкните на нем, а затем перетащите указатель мыши, чтобы повернуть графический элемент. Для выделения нескольких графических элементов организационной схемы щелкните на них мышью, удерживая нажатой клавишу Ctrl. Завершив построение организационной схемы, скройте ее левую панель Type text here (Введите текст). Наконец, обратите внимание на метки-манипуляторы, расположенные по периметру окна самой организационной схемы. Пользуясь этими метками-манипуляторами, можно перемещать организационную схему или менять ее размеры.
Чтобы пользоваться организационными схемами в Office 2007/2010/2013, сначала необходимо убедиться в том, что у вас установлено программное дополнение Organizational Chart Add-in for Microsoft Office Programs (Надстройка организационных диаграмм для программ Microsoft Office). По умолчанию это дополнение не устанавливается. Закройте все программы Office (в том числе и Outlook). Откройте окно Control Panel (Панель управления), а затем дважды щелкните на значке Add or Remove Programs (Установка и удаление программ), чтобы открыть одноименное диалоговое окно. В списке установленных приложений найдите элемент Microsoft Office Professional, выделите его и щелкните на кнопке Change (Изменить). На экране появится диалоговое окно Change Your Installation of Microsoft Office (Microsoft Office Профессиональный). Установите переключатель Add or Remove Features (Добавить или удалить компоненты), а затем щелкните на кнопке Continue (Продолжить).
Чтобы найти дополнение Organizational Chart Add-in for Microsoft Office Programs, щелкните на знаке «плюс» рядом с элементом Microsoft Office PowerPoint. (Многие годы это программное дополнение ассоциировалась исключительно с PowerPoint, хотя оно может использоваться и для других программ Microsoft Office.) Щелкните на интерфейсном элементе, который расположен слева от интересующего вас компонента, и в появившемся меню выберите команду Run from My Computer (Запускать с моего компьютера). Щелкните на кнопке Continue (Продолжить).
Роли и обязанности исполнителей нашего проекта задокументированы и отправлены па Microsoft Office Sharepoint Server. Каким образом вы могли бы мотивировать этот новообразованный коллектив исполнителей? На этот вопрос мы постараемся ответить в следующей статье.
Организационная структура предприятия: виды и схемы
Организационная структура формируется в зависимости от целей деятельности предприятия и необходимых для этого подразделений. Именно подразделения осуществляют функции, которые составляют бизнес-процессы предприятия.
Что такое организационная структура предприятия?
Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.
Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?
Элементы организационной структуры
Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.
Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.
Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.
Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.
Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.
Традиционные организационные структуры
Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.
Существует несколько типов традиционных структур.
Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.
Линейно-штабная организация
Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.
Функциональная структура
Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.
Дивизиональная структура
Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.
Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.
Рыночная структура
Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.
У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.
Матричная структура
Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.
Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.
Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Создание организационной диаграммы
Если вы хотите проиллюстрировать отношения отчетности в вашей компании или организации, можно создать графический элемент SmartArt с макетом организаций, например «Организацивая диаграмма», или с помощью Microsoft Visio создать организациическую диаграмму. Если у вас есть Visio, вы можете узнать больше о том, когда Visio — лучший способ создания вашей organization chart. Инструкции см. в инструкциях по созданию организаций в Visio.
Общие сведения о создании организационной диаграммы
Используйте графические элементы SmartArt для создания организационных диаграмм в Excel, Outlook, PowerPoint или Word, чтобы показать отношения подчинения в организации, например руководителей отделов и рядовых сотрудников.
Если вы не достаточно много знаете о работе с графическими элементами SmartArt, возможно, вам будет интересно ознакомиться со статьями ниже перед началом работы с организационными диаграммами:
Создание организационной диаграммы
На вкладке Вставка в группе Иллюстрации нажмите кнопку SmartArt.
Пример группы Иллюстрации на вкладке Вставка в PowerPoint 2016
В коллекции Выбор рисунка SmartArt откройте раздел Иерархия, а затем выберите макет организационной диаграммы (например, Организационная диаграмма) и нажмите кнопку ОК.
Для ввода текста выполните одно из указанных ниже действий.
Щелкните поле в графическом элементе SmartArt и введите свой текст.
Примечание: Для достижения наилучших результатов используйте это действие после добавления всех необходимых полей.
Щелкните элемент [Текст] в области текста и введите свой текст.
Скопируйте текст из другой программы или расположения, щелкните элемент [Текст] в области текста, а затем вставьте текст.
Если область текста не отображается, щелкните приведенный ниже элемент управления на границе графического элемента SmartArt.
Другие задачи
Важно: Эта функция недоступна в Outlook или в Office 2007.
В документе, презентации или листе на вкладке Вставка в группе Иллюстрации нажмите кнопку SmartArt.
Пример группы Иллюстрации на вкладке Вставка в PowerPoint 2016
В коллекции Выбор рисунка SmartArt откройте раздел Иерархия, а затем выберите элемент Организационная диаграмма или Цикл и нажмите кнопку ОК.
Чтобы добавить рисунок, щелкните в требуемом поле значок рисунка, найдите папку с необходимым рисунком, щелкните файл рисунка и нажмите кнопку Вставить.
Чтобы ввести текст, следуйте инструкциям в шаге 3 в разделе Создание организационной диаграммы.
Щелкните существующее поле, ближайшее к месту вставки нового поля.
В разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать рисунок щелкните стрелку Добавить фигуру, а затем выполните одно из действий ниже.
Примечание: Если вкладки Работа с графическими элементами SmartArt или Конструктор не отображаются, убедитесь, что выбран графический элемент SmartArt. Для перехода на вкладку Конструктор необходимо дважды щелкнуть графический элемент SmartArt.
Чтобы вставить поле на том же уровне, что и выбранное поле, но после него, выберите команду Добавить фигуру после.
Чтобы вставить поле на том же уровне, что и выбранное поле, но перед ним, выберите команду Добавить фигуру перед.
Чтобы вставить поле на один уровень выше выбранного поля, выберите команду Добавить фигуру над.
Новое поле займет уровень выбранного поля, а выбранное поле и все поля непосредственно под ним переместятся на один уровень вниз.
Чтобы вставить поле на один уровень ниже выбранного поля, выберите команду Добавить фигуру под.
Для добавления поля помощника выберите команду Добавить помощника.
Поле помощника будет помещено в графический элемент SmartArt над остальными полями того же уровня, но в области текста оно будет отображаться после других фигур этого уровня.
Добавление помощника доступно только для макетов организаций. Эта возможность недоступна для макетов иерархии, например иерархии.
Чтобы удалить поле, щелкните его границу и нажмите клавишу DELETE.
(ПРИМЕЧАНИЕ.) Если поле необходимо добавить в иллюстрацию отношений, попробуйте добавить его перед или после выбранной фигуры, чтобы определить место, подходящее для новой фигуры.
Добавление фигуры из области текста
На уровне фигуры поместите курсор в конец текста, куда необходимо добавить новую фигуру.
Нажмите клавишу ВВОД и введите в новую фигуру требуемый текст.
Для добавления поля помощника нажмите клавишу ВВОД, предварительно выделив поле помощника в области текста.
Несмотря на то что в макетах организационных диаграмм, таких как Организационная диаграмма, нельзя автоматически соединить линией два поля верхнего уровня, можно сымитировать это действие, добавив поле на верхний уровень графического элемента SmartArt и нарисовав линии, соединяющие фигуры. (На вкладке Вставка в группе Иллюстрации выберите пункт Фигура, выберите линию, а затем нарисуйте линию между двумя прямоугольниками). Дополнительные сведения о рисовании линий см. в статье Рисование и удаление линий.
Чтобы переместить поле, щелкните его и перетащите в новое место. Для перемещения или «сдвига» поля с очень малым шагом используйте клавиши со стрелками, удерживая нажатой клавишу CTRL.
Чтобы показать отношения подотчетности между двумя полями с помощью пунктирной линии, измените стиль линии между двумя полями.
Щелкните графический элемент SmartArt, линию которого нужно изменить.
Щелкните правой кнопкой мыши линию и выберите в контекстном меню команду Формат фигуры.
В разделе Линия или Тип линии выберите нужный Тип штриха.
Макет влияет на все поля, расположенные ниже выделенного поля. Хотя для создания организаций можно использовать другие макеты иерархии, висячие макеты доступны только в макетах организаций.
В организационной диаграмме щелкните поле, к которому необходимо применить макет.
В контекстных инструментах Работа с графическими элементами SmartArt на вкладке Конструктор в группе Создать рисунок щелкните Макет, а затем выполните одно из следующих действий:
Примечание: Если вкладки Работа с графическими элементами SmartArt или Конструктор не отображаются, убедитесь, что выбран графический элемент SmartArt. Для перехода на вкладку Конструктор необходимо дважды щелкнуть графический элемент SmartArt.
Для выравнивания всех полей ниже выделенного поля по центру щелкните Стандартный.
Для выравнивания выделенного поля по центру относительно нижележащих полей и расположения этих полей горизонтально по два поля в ряд щелкните Все.
Для расположения выделенного поля справа относительно нижележащих полей и левостороннего выравнивания этих полей по вертикали выберите Левосторонний.
Для расположения выделенного поля слева относительно нижележащих полей и правостороннего выравнивания этих полей по вертикали выберите Правосторонний.
К полям в графических элементах SmartArt можно применять цветовые вариации из Цвета темы.
Щелкните графический элемент SmartArt, цвет которого нужно изменить.
В разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Стили SmartArt нажмите кнопку Изменить цвета.
Если вкладка Работа с рисунками SmartArt или Конструктор не отображается, выделите графический элемент SmartArt.
Выберите нужную комбинацию цветов.
Совет: (ПРИМЕЧАНИЕ.) При наведении указателя мыши на эскиз можно просмотреть, как изменяются цвета в графическом элементе SmartArt.
Щелкните границу поля правой кнопкой мыши и выберите в контекстном меню команду Формат фигуры.
В разделе Заливка выберите пункт Сплошная заливка.
В разделе Цвет нажмите кнопку и выберите нужный цвет.
Чтобы указать степень прозрачности фонового цвета, переместите ползунок Прозрачность или введите число в поле рядом с ним. Значение прозрачности можно изменять от 0 (полная непрозрачность, значение по умолчанию) до 100 % (полная прозрачность).
Стиль SmartArt — это сочетание различных эффектов, например стилей линий, рамок или трехмерных эффектов, которые можно применить к полям графического элемента SmartArt для придания им профессионального, неповторимого вида.
Щелкните графический элемент SmartArt, стиль SmartArt которого нужно изменить.
В разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Конструктор в группе Стили SmartArt выберите стиль.
Чтобы увидеть другие стили SmartArt, нажмите кнопку «Дополнительные 
«.
Если вкладка Работа с рисунками SmartArt или Конструктор не отображается, выделите графический элемент SmartArt.
Совет: Вы можете применить дополнительные эффекты, например тень, подсветка или отражение. Для этого в разделе Работа с рисунками SmartArt на вкладке Формат в группе Стили фигур щелкните стрелку пункта Эффекты фигур и выберите нужный эффект.
Как разработать эффективную организационную структуру компании
Один международный производитель электроники проходил через кажущийся бесконечным процесс реорганизации. Запуск новой линейки средств связи для азиатского рынка потребовал переориентации функций сбыта и маркетинга, переход на облачные бизнес-приложения — изменений в организационной структуре ИТ-функции. За десять лет реорганизация проводилась шесть раз.
Тем не менее, компания неожиданно столкнулась еще с одной сложной задачей. В отрасли появились новые технологии, а ожидания клиентов кардинально изменились. Тогда руководитель решил изменить бизнес-модель компании — уйти от продуктовой бизнес-модели к клиентоцентричной.
Такой переход подразумевал еще одну реорганизацию — кардинально отличающуюся от всех предыдущих. Она не ограничилась переносом линий и блоков в схеме организационной структуры. Нужно было изменить основные структурные элементы компании:
Руководитель не знал, с чего начать.
Мы провели более 400 успешных проектов по изменению организационной структуры предприятий и выделили 10 их основополагающих принципов.
1. Объявите «амнистию» прошлому.
Начните разработку нового организационного дизайна с самоанализа: какое у вас ощущение цели? Каким образом вы измените ситуацию к лучшему для своих клиентов, сотрудников и инвесторов? Что уже отличает вашу компанию от других и что будет отличать в будущем? Какие компетенции позволят вашей компании реализовать свое ценностное предложение в течение ближайших двух-пяти лет?
Мы видели множество ситуаций, когда руководители высшего звена увязали в обсуждении преимуществ и недостатков старой организационной структуры. Этого можно избежать, объявив «амнистию прошлому». Сообща примите решение, что вы не будете ни винить, ни стараться оправдать существующий организационный дизайн. Настало время двигаться вперед. Заявление такого рода может показаться простым, но оно на удивление эффективно для того, чтобы поставить в центр внимания новую стратегию.
2. Разрабатывайте дизайн с учетом «ДНК» компании.
Задача перестроить организационный дизайн компании может показаться вам слишком сложной. Однако понимание его общих принципов поможет разобраться в необходимых элементах и расставить приоритеты.
Мы определили восемь универсальных структурных блоков, которые относятся к любой компании.
Блоки разделяются на четыре пары, каждая из которых состоит из одного материального (или формального) и одного нематериального (или неформального) элемента.
Решения. Как мы действуем
Нормы. Какие чувства мы испытываем по отношению к своей работе
Факторы мотивации. Как людей побуждают к тем или иным действиям
Обязательства. Что вдохновляет людей вносить свой вклад в дело
Информация. Как организации выполняют обработку знаний и значений
Менталитет. Как люди понимают свою работу
Структура. Как распределены рабочие обязанности и сферы ответственности
Нетворкинг. Как люди связаны друг с другом
Возможно, у вас возникнет соблазн провести изменения во всех восьми блоках одновременно. Однако слишком большое количество вмешательств в одно и то же время может привести к неожиданным взаимодействиям и, как следствие, к досадным побочным эффектам. Выберите не более пяти изменений, которые, как вы считаете, окажут максимальное воздействие на начальном этапе.
Учтите, что даже небольшое количество изменений может быть связано со множеством вариантов. Например, у вас может возникнуть необходимость изменить способы мотивации сотрудников разных функций. Менеджеры по продажам могут быть в большей степени заинтересованы в денежных вознаграждениях, тогда как сотрудники отдела исследований и разработок — в карьерном росте, предоставляющем возможности для самостоятельного управления проектами, сотрудничества с внешними заказчиками и участия в программах обучения.
3. Доработка организационной структуры должна быть последним, а не первым шагом в процессе организационного дизайна.
Схема организационной структуры кажется самым мощным средством коммуникации для всех. Она также имеет эмоциональную силу, потому что определяет систему подотчетности, которую люди могут любить или ненавидеть. Однако корпоративная иерархия, особенно когда изменения в организационной схеме проводятся отдельно от других изменений, как правило, возвращается в свое прежнее состояние равновесия. Можно значительно сократить количество уровней управления, но вскоре они вернутся на прежнее место и краткосрочные выгоды исчезнут.
Новая организационная структура не создается разом. Планируйте последовательность вмешательств, в результате которых компания осуществит переход из прошлого в будущее. В противном случае изменение не будет устойчивым.
Мы оценили эффективность такого подхода на производителе товаров промышленного назначения. В прошлом компания провела реорганизацию, сосредоточившись главным образом на организационной структуре. При этом ей не удалось добиться повышения эффективности работы. Затем ставки выросли: на рынок пришли быстрорастущие конкуренты из Азии; благодаря технологиям сократилась длительность продуктового цикла, а появившиеся бизнес-модели позволяли обходиться без дистрибьюторов.
На этот раз компания не стала перерисовывать линии и блоки, а постаралась понять, какие организационные факторы замедляли скорость ее реагирования на изменения. Были выявлены проблемы в процессах принятия и выполнения решений, а также в организации информационных потоков. Поэтому первые изменения касались таких структурных блоков, как:
4. Используйте высококвалифицированных руководителей с максимальной пользой.
Вы должны создавать дизайн должностей таким образом, чтобы извлечь максимальную пользу из сильных качеств людей, которые займут их. Другими словами, учтите технические навыки и управленческие способности ключевых сотрудников и убедитесь, что они обладают соответствующими качествами, чтобы способствовать развитию необходимой модели поведения подчиненных.
Вы должны обеспечить связь между компетенциями, которые нужны вашей компании, и существующими кадрами в составе руководства. Например, если у вас инновационный бизнес, у кандидата на должность директора по маркетингу должен быть разносторонний опыт работы. Человек с традиционным маркетинговым опытом, основные навыки которого сконцентрированы на продуктовом предложении по низким ценам и выстраивании разветвленной сети сбыта, может испытывать дискомфорт в этой роли. В некоторых случаях можно компенсировать дефицит профессиональных навыков путем привлечения других членов руководства. Если финансовый директор обладает отличными техническими навыками, но у него нет харизмы, этот недостаток можно нивелировать путем привлечения операционного директора, который имеет отличные навыки, связанные с публичными аспектами этой должности.
По мере формирования руководящей команды ищите оптимальную норму управляемости — число сотрудников в прямом подчинении для руководящих должностей. Согласно результатам исследования, проведенного доцентом Гарвардской школы бизнеса Джули Вулф, за 20 лет руководители компаний увеличили норму управляемости в два раза. Хотя многие руководители имеют семь сотрудников в прямом подчинении, универсального магического числа не существует. Для руководителя компании оптимальная норма управления зависит от четырех факторов:
Мы создали инструмент диагностики нормы управляемости для руководителей высшего звена, с помощью которого вы можете определитьцелевую норму управляемости для своей компании.
5. Сконцентрируйте внимание на том, что можете контролировать.
Составьте список факторов, которые сдерживают развитие вашей организации:
Например, подумайте, какому воздействию может подвергнуться ваша компания, если 20% сотрудников, которые обладают самыми обширными знаниями и опытом в области производства основных продуктов и продвижения их на рынке, на три года отвлекутся для участия в проекте по соблюдению нормативно-правовых требований. Как такой дефицит высококвалифицированных кадров скажется на запуске продуктов, особенно если он предполагает выявление ценной информации о клиентах и принятие соответствующих мер? Как вы сможете компенсировать этот дефицит? Усиленная работа над устранением типичных факторов дефицита помогает установить приоритеты для изменений в вашей организационной модели. Например, вы можете создать центр компетенций по запуску продуктов для решения проблемы, связанной с постоянным дефицитом специалистов, которые знают, как эффективно запускать продукты.
Ограничения для вашего бизнеса — такие как регуляторные требования, дефицит поставок и изменения в покупательском спросе — могут быть вне сферы вашего контроля. Однако не дайте себе увязнуть в попытках изменить то, что вы не в состоянии изменить — вместо этого сосредоточьтесь на трансформации того, что вам под силу. Например, если вы — транснациональный производитель потребительских товаров в упаковке, возможно, вы предпочтете сначала создать единую оргструктуру с четкими полномочиями на принятие решений по управлению брендом, регламентами и их использованием. Однако если вкусы потребителей в отношении вашей продукции отличаются в разных регионах мира, возможно, для вас будет выгоднее иметь структуру, которая позволяет делегировать полномочия на принятие решений локальному руководителю бизнеса.
6. Способствуйте формированию системы ответственности.
Создавайте такой организационный дизайн компании, чтобы сотрудникам было легко отвечать за свою часть работы, не находясь под чрезмерным контролем руководства. Убедитесь, что полномочия на принятие решений четко определены, и информация от исполнительного комитета оперативно доводится до бизнес-подразделений, функций и отделов.
Транснациональный производитель электроники испытывал проблемы, связанные с медленной реализацией стратегии и отсутствием системы ответственности. Он создал матрицу, позволяющая установить, кто принимал те или иные важные решения в последние несколько лет. Матрица использовалась для того, чтобы четко разграничить полномочия на принятие решений и определить факторы мотивации, а также привести их в соответствие с желаемыми целями компании. Директора по продажам стали отвечать за работу дилеров в регионах и получали оценку с учетом объемов продаж, достигнутых этими дилерами. Такой подход стимулировал обе стороны брать на себя ответственность и показывать высокие результаты. Кроме того, в процесс были вовлечены очень важные группы, которые ранее были изолированы от него, например гарантийная функция производителя. Компания создала необходимые бюджетные органы, форумы по принятию решений и систему информационного взаимодействия.
7. Проводите сравнительный анализ (бенчмаркинг) редко или совсем не проводите.
Одна из типичных ошибок компаний — поиск лучших образцов мировой практики. Теоретически может быть полезно отслеживать деятельность конкурентов, но если только это поможет вам оптимизировать собственный дизайн. Однако на практике такой подход связан с парой сложностей.
Во-первых, он не учитывает систему уникальных компетенций вашей организации — сильных качеств, которые имеются только у вас и приносят вам результаты, с которыми не могут сравниться другие компании. Вам и вашему конкуренту вряд ли необходимо иметь одинаковые отличительные компетенции, даже если вы работаете в одной отрасли. Например, на первый взгляд два банка могут быть похожи; их филиалы могут быть расположены рядом друг с другом в нескольких местах. Однако первый может быть национальным банком, обслуживающим миллениалов, которых привлекают низкая стоимость услуг и операции онлайн. Второй может быть ориентирован на работу в регионах, оказывая услуги клиентам старшего возраста и делая акцент на связях с местными сообществами и персонализированное обслуживание. Эти два различных ценностных предложения потребуют различных компетенций и найдут отражение в различных организационных дизайнах. Национальный банк может быть организован в основном по клиентским сегментам, что облегчит инвестирование в единую новейшую технологию, охватывающую все регионы и все рынки. Региональный банк может быть организован в основном по географическому признаку — с назначением менеджеров, ответственных за построение и укрепление отношений с местными руководителями и предприятиями. Если вы проведете сравнительный анализ с неправильно выбранным примером, скопированная организационная модель только задержит ваше движение к цели.
Во-вторых, кто подтвердит, что организационная модель конкурента хорошо подходит для его стратегии? Если ценностное предложение или система компетенций конкурента отличаются от ваших, будет ошибочно сравнивать их со своими.
Если вы чувствуете необходимость провести сравнительный анализ, сосредоточьте внимание на нескольких элементах. Не старайтесь быть лучшей компанией в отрасли по всем параметрам. Например, если вы выходите на развивающиеся рынки, то можете провести сравнительный анализ объема полномочий на принятие решений по подбору поставщиков или сбыту, которые компании, занимающие лидирующие позиции на рынках того региона, предоставляют местным офисам.
8. Пусть схема организационной структуры соответствует общей цели компании.
Тщательно продумайте цель вашей компании при проектировании норм управления и уровней управления в своей схеме организационной структуры. Они должны быть достаточно единообразными во всех структурных подразделениях.
Часто можно ускорить информационный поток и создать более эффективную систему подотчетности и ответственности, сократив количество организационных уровней. Однако если структура становится слишком линейной, руководителям приходится контролировать огромное число людей. Можно высвободить время руководителей, добавив сотрудников в состав руководства. Но если пирамида станет слишком крутой, это затруднит получение данных, идущих снизу вверх. Поэтому учитывайте характер своего предприятия. Требуется ли строгий надзор за выполнением работ в вашей компании? Какую роль играют технологию? В каком объеме используется сотрудничество? Насколько далеко географически разбросаны люди, и какой стиль руководства предпочтителен для них?
В кол-центре 15-20 человек могут подчиняться одному менеджеру, потому что они выполняют рутинную и в значительной степени автоматизированную работу. Руководитель группы, занимающейся внедрением корпоративного ПО и состоящей из сотрудников со специализированными знаниями, может управлять лишь шестью-восьмью сотрудниками. Если сотрудники регулярно берутся за задания, которые способствуют их развитию, и прямо участвуют в процессе принятия решений, в вашей компании может быть более узкая иерархия. Тогда число менеджеров будет больше, но каждый будет руководить лишь несколькими сотрудниками.
9. Делайте акцент на неформальных элементах.
Формальные элементы, такие как структура и информация, можно легко определить и количественно оценить. Поэтому они привлекают внимание компаний. Но есть и другие элементы. Многие компании не получают ожидаемых результатов, потому что игнорируют их. Нормы, обязательства, менталитет и сети имеют большое значение для выполнения задач. Они отражают (и влияют на) то, как люди думают, чувствуют, общаются и ведут себя. Когда эти нематериальные элементы не синхронизированы друг с другом или с более материальными элементами, организация начинает спотыкаться.
В одной технологической компании сложилась практика проведения многочисленных «совещаний перед совещанием» и «совещаний после совещания». Другими словами, конструктивное обсуждение и планирование происходили за рамками формальных презентаций. Компания долгое время полагалась на свои неформальные сети, потому что сотрудники нуждались в решениях, позволяющих им обходить огромное количество официальных правил. В рамках изменения дизайна руководители компании охватили неформальные элементы. Они внедрили новые нормы и полномочия на принятие решений, а также отменили максимально возможное количество официальных каналов.
10. Опирайтесь на свои сильные стороны.
Реорганизация — одна из самых трудных задач, которые приходится выполнять руководителю компании или подразделения, особенно если на него (нее) возложена обязанность изменить ситуацию к лучшему в неэффективной компании. Однако всегда есть сильные стороны, которой служат опорой в существующих методах ведения деятельности и корпоративной культуре. Предположим, что в вашей компании действует норма соблюдения принципов клиентоориентированности. Некоторые сотрудники готовы сделать для клиентов больше, чем требуется или ожидается, когда их призывают к этому. Они выполняют работу, которая выходит за рамки объема задания, или предоставляют результаты работ ранее установленного срока, причем часто делают это, потому что с пониманием относятся к проблемам клиентов. Вы можете привлечь внимание к такому желательному поведению путем создания групп для его обсуждения и подкрепить его стимулирующими мерами.
Сегодня средний период пребывания в должности руководителя транснациональной компании составляет около пяти лет. Следовательно, масштабная реорганизация, скорее всего, произойдет лишь один раз в течение срока его нахождения в должности. Руководитель компании должен правильно провести ее с первого раза — второго шанса не будет.