как какими методами можно сформировать необходимую организационную культуру
LearnManage
Меню сайта
Методы формирования организационной культуры
Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, т. к. многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся цели [1, С. 18].
Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации:
Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Таким образом, руководство дает понять сотрудникам, что в работе считается важным и что ожидается от них в производственной деятельности.
Реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных ситуациях идет наиболее мощное обнаружение ценностей и приоритетов организационной культуры, их реальности или фантомности.
Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка.
Критерии определения вознаграждений и привилегий.
Организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле существования организации [5, С. 64].
Организационная культура формируется на базе человеческих отношений. Формирование и развитие организационной культуры становится функцией службы персонала [15, С. 89].
В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.
После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.
Так же необходимо отметить роль лидера в организационной культуре.
Источниками организационной культуры являются: 1) взгляды, ценности и представления основателей организации; 2) коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации; 3) новые взгляды, ценности и представления, привнесённые новыми членами организации и руководителями.
Методы формирования организационной культуры
В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.
После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.
7.6. Основные мероприятия по формированию организационной культуры
Существуют различные способы, инструменты, которые способствуют внедрению желаемой организационной культуры.
Поведение руководителя.Является самым эффективным, но и самым труднореализуемым инструментом воздействия. Безусловно, руководителю необходимо начать с себя. Фактически речь идёт об усвоении руководителем новой для себя роли: не начальника, который приказывает, а лидера, который увлекает своим примером. Не каждый руководитель способен изменить себя ради процветания организации. Тенденция такова, что начальник в XXI веке всё в большей степени будет стремиться стать лидером, чтобы эффективно управлять персоналом. Ярче всего поведение руководителя проявляется и, соответственно, сильнее всего воздействует на принятие сотрудниками предлагаемых образцов поведения реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в такие моменты.
Система стимулирования и мотивации.Большое влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.
Принципы построения системы мотивации призваны формировать то поведение сотрудников, которое необходимо для наилучшей реализации стратегии организации.
Принципы построения системы стимулирования и мотивации должны учитывать этнические либо национальные образцы труда, а также те ценности, нормы и правила поведения, которые характеризуют организационную культуру предприятия. В процессе функционирования мотивации труда происходит переход от актуализированных потребностей, реализуемых посредством трудовой деятельности, к трудовому поведению, которое отвечает стратегическим целям предприятия.
В качестве показателей действенности мотивации трудовой деятельности можно выделить: включённость или невключённость в трудовую деятельность; мотивационное ядро (которое можно формировать); удовлетворённость трудом, что в решающей степени зависит от соответствия характера выполняемой работы интересам человека; трудовое поведение.
Критерии отбора персонала в организацию.Необходимо определить, каким работникам при приёме на работу будет отдаваться предпочтение: профессионалам, обладающим необходимыми знаниями и опытом для выполнения сегодняшних функций, или же работникам, которые – при необходимом профессиональном уровне – являются потенциально более ценными для фирмы, так как способны и готовы освоить новые профессии, чтобы решать задачи завтрашнего дня.
Можно привести такой пример: в фирме имеется вакантное место переводчика с английского языка. Критерием отбора из нескольких претендентом можно считать прекрасное знание языка, опыт работы в этой области. Если стратегией фирмы предусмотрен выход через 3–4 года на китайский рынок, то, вероятно, более правильным будет иной критерий: не только знание английского языка, но и готовность изучить китайский язык (либо знание его основ). Тогда через несколько лет не придётся принимать целиком группу новых для фирмы переводчиков (их ценности и нормы поведения могут не совпасть с теми, что составляют ядро организационной культуры фирмы), а лишь дополнить уже имеющихся переводчиков новичками, которые помогут им адаптироваться на фирме. Разумеется, необходимо будет ввести плату за знание китайского языка, выплачивая её даже в те годы, когда он не используется в работе переводчиков, и они работают с английским языком.
Обучение персонала.Обучение и повышение квалификации персонала призваны не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации. В ходе обучения также разъясняется, какого поведения организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.
С точки зрения стратегического управления персоналом очень важно, чтобы обучение предусматривало также овладение работниками не только теми профессиональными знаниями, которые необходимы для выполнения ими сегодняшней работы, но и знаниями для выполнения тех функций, которые потребуются через несколько лет в соответствии со стратегией фирмы. В конечном итоге речь должна идти о системе непрерывного обучения.
Подобный подход к обучению персонала поддерживает стратегию развития фирмы и является одним из важных условий формирования такой организационной культуры, которая позволяет сотрудникам чувствовать стабильность своей работы, быть уверенными, что и в условиях перемен они будут востребованы на фирме.
Организационные традиции и порядки.Культура предприятия закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. Например, если по каким-то причинам руководство один-другой раз не смогло подвести ежемесячные итоги работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководителей разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала «выкладываться» на работе.
Заявления, призывы, декларации руководства.Для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», «Высочайшее качество – это залог нашей победы над конкурентами!», «В нашей организации работают лучшие специалисты!». Чувства уверенности, гордости, восхищения вырабатывают автоматическую реакцию на образ компании.
Лозунги советских времён сыграли большую роль в становлении организационной культуры на предприятиях СССР.
Широкое внедрение корпоративной символики.Опыт лучших организаций показывает, что символика, применяемая на упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции, положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает преданность, приверженность работников своей организации и чувство гордости за неё.
Важные для стратегии фирмы ценности распространяются через публикацию книг и манифестов руководителей, их публичные выступления и пресс-конференции, издание внутрифирменных газет, плакатов, бюллетеней и видеокассет, разучивание песен и гимнов компании. При этом активно работают профессиональные пропагандисты и социологи из штаба руководства по связям с общественностью или по трудовым отношениям. Реклама на телевидении и по радио, многочисленные книги и журналы формируют образ компании и обязывают персонал к определённым типам поведения.
Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.
По данным разных источников, фирмы с ярко выраженной, сложившейся корпоративной культурой гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня («чисто материальные»), у него актуализируются потребности иного плана: в достойном положении в коллективе, признании, самореализации и т. п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.
7.7. Организационная культура и контркультура
Культура управления организацией основывается на умении органично сочетать и направлять развитие локальных культур, формирующихся в подразделениях и филиалах. Культура аппарата управления и производственного ядра не должны насильственно насаждаться всем остальным подразделениям. Гораздо более продуктивным подходом является выработка совместных ценностей и формирование с их помощью ключевых положений организационной культуры, показ всем работникам их прагматической полезности для всей организации. Таким образом, цели и ценности сотрудников и организации должны совпадать. Это залог их эффективной деятельности. В противном случае возрастает конфликтность в коллективе, способная привести его к деградации и краху, и появляется возможность возникновения контркультуры.
Поэтому менеджеры должны знать причины возникновения организационных контркультур и уметь предвидеть их появление. Среди организационных контркультур выделяют прямую оппозицию ценностям доминирующей организационной культуры, оппозицию сложившейся структуре власти в организации, а также оппозицию образцам отношений и взаимодействий, поддерживаемых доминирующей культурой.
Основными причинами появления этих контркультур в организации являются:
‒ дискомфорт, испытываемый ее сотрудниками, из-за отсутствия того морального и материального вознаграждения, на которое они рассчитывали;
‒ невозможность получить удовлетворение от работы в силу ее малой привлекательности; ограничения, существующие в сфере карьерного роста сотрудников;
‒ организационный кризис или смена стратегии деятельности, обусловливающие необходимость изменения привычных моделей и схем поведения, а также недостаточная помощь я поддержка со стороны коллег; изменения формы собственности и статуса организации, ведущие к перераспределению власти и влияния в ней.
Являясь атрибутом организационной системы, организационная культура подвержена влиянию окружающей среды. Внешнюю среду организаций можно рассматривать и как источник угроз для нее, и как источник возможностей.
К отрицательным воздействиям внешней среды на организацию и ее культуру можно отнести:
‒ отсутствие четкой геополитической доктрины у государства;
‒ отсутствие стабильности в социально-экономической сфере;
‒ процесс криминализации экономической и других сфер общественной жизни;
‒ отсутствие правозаконности в силу несовершенства законодательной базы, а также низкой правовой культуры основных государственных и общественных институтов;
‒ отсутствие или слабое развитие основных институтов, обеспечивающих функционирование рыночной инфраструктуры экономики.
К положительным воздействиям внешней среды можно отнести:
‒ наличие достаточного количества высококвалифицированной сверх дешевой рабочей силы;
‒ огромное количество интеллектуальных разработок, ждущих своего внедрения в научных и учебных центрах республики;
‒ неразработанность рынка интеллектуальных услуг, индустрии туризма и развлечений, переработки отходов и полезных ископаемых, среди которых имеются золото и алмазы, а также льна, овощей и фруктов;
‒ неразвитость всей инфраструктуры транзита и обеспечивающих его услуг;
‒ возможность начать бизнес в свободных экономических зонах еврорегиона, бизнес-инкубаторах и технопарках;
‒ возможность реализовать диверсифицированную деятельность фирмы в социально значимых областях — экологически чистые продукты питания, товары и услуги;
‒ наличие дешевого и достаточно качественного образования в вузах.
Поскольку организации в своем большинстве не могут оказывать существенные воздействия на внешние условия своего макроокружения, они вынуждены проявлять гибкость и адаптироваться к возникающим изменениям, что проявляется и в актуализации их организационной культуры.
Методы организационной культуры
Вы будете перенаправлены на Автор24
Методы формирования организационной культуры
На сегодняшний день существует большое количество самых различных методов, при помощи которых каждый руководитель в организации сможет развивать и поддерживать культуру всей организации, которая нужна для успеха стратегии становления организации.
Для разных стран и сфер эффективной является самая различная организационная культура, в связи с этим, не существует общей оптимальной культуры организаций, которую остаётся только развивать в каждой организации в определенной стране.
После определения того, каким именно требованиям необходимо отвечать культуре конкретной организации в условиях определенной стратегии формирования, руководитель, в первую очередь занимается определением того, какой именно должна быть философия всей системы управления.
Следуя из философии системы всего управления, руководитель организации разрабатывает определенные методы становления наиболее эффективной организационной культуры.
Традиционно, руководитель в организации может оказывать воздействие на формирование культуры двумя основными способами:
Методы поддержания организационной культуры
Среди основных методов организационной культуры выделяют следящие:
Культура в организации напрямую связывается и системой наград и привилегий. Последние традиционно привязаны к конкретным общепринятым образцам поведения, расставляют для каждого сотрудника свои приоритеты, при этом указывая на ценности, которые представляют основное значение для менеджеров и организации в общем.
В данном же направлении действует и система статусных позиций в организации. Так, например, распределение привилегий, к которым относятся хороший кабинет, секретарь, автомобиль и многое другое указывает на роли и поведение, которые более ценятся в организации. Но, как показывает практика, данный метод обычно применяется не в полной мере и не систематически.
Методы формирования организационной культуры
В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остаётся лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране. После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство, прежде всего, определяет, каким должна быть философия практики управления. Исходя из философии управления, руководители предприятия намечают конкретные методы формирования эффективной организационной культуры. В принципе, руководство предприятия может воздействовать на развитие культуры двумя способами. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив её развития сверху с расчётом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации [12. c. 98].
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие [4, с. 245]:
— миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
— цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
— средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
— контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
— корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей[5, с. 56].
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других культуры. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами[1, с. 138]:
— той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
«Глубина» организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому, является умеренно сильная организационная культура.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие[6, с.74]:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным, поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов. Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации, прежде всего, являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню
Тема 6. Проблемы управления организационной культурой
в мультинациональных организациях
Национальная деловая культура. Слои и уровни культуры. Понятия нацио-нального менталитета и национального характера. Влияние национальной культуры на поведение персонала. Национальные особенности российской де-ловой культуры, факторы, ее определяющие.
Кросскультурные коммуникации и факторы, на них влияющие. Этические аспекты межкультурных коммуникаций. Этноцентризм, ксенофобия, стереоти-пы и предрассудки. Кросскультурный шок и типичные ошибки общения. Вер-бальные и невербальные коммуникации, их взаимосвязь с культурой. Повыше-ние эффективности коммуникаций.
Сущность кросскультурных конфликтов и причины их возникновения. Особенности конфликтов, возникающих в деятельности международных кор-пораций в России и российских компаний, работающих с зарубежными партне-рами. Подходы к разрешению кросскультурных конфликтов.
Повышение эффективности внешних и внутренних деловых коммуника-ций, осуществляемых в условиях кросскультурного взаимодействия. Развитие навыков кросскультурной компетентности.
Актуальностьтемы исследования обусловлена современной тенденцией возрастания значимости организационной (корпоративной) культуры и ее роли в управлении организациями. Сейчас в России наблюдается значительное усиление интереса к вопросам культуры организации не только со стороны ученых и исследователей, но и со стороны основателей бизнеса и руководителей компаний, что следует отнести к одним из позитивнейших моментов нашего времени.
Культура помогает концентрировать усилия на главных стратегических направлениях, определяемых в соответствии с основным предназначением компании – ее миссией. Трудно найти компанию, которая не хотела бы обладать сильной организационной культурой.
Только сильная культура способна создать то социально – экономическое поле, которое обеспечит наивысшую производительность, успешность компании и приверженность ее сотрудников.
Культурой нужно заниматься не менее серьезно, чем любыми другими аспектами деятельности компании. Современному менеджеру-руководителю необходимо уметь грамотно осуществлять диагностику культуры. Определять направления ее движения, анализировать факторы, оказывающие на нее наибольшее воздействие, осуществлять корректировку тех или иных элементов и параметров культуры.
Культура относится к субъективно- объективным категориям, в значительной степени зависящим от восприятия, эмоциональных оценок, уровня интеллектуальной зрелости, воспитания. Организационной культуру нельзя навязать, но ею можно и нужно умело управлять.
Объектомисследования является организационная культура организации.
Предметомисследования являются механизмы влияния организационной культуры на деятельность организации.
Цель: на основе анализа организационной культуры выявить ее роль в деятельности организации.
1. раскрыть сущность понятий «организационная культура», «корпоративная культура», «культура организации»;
2. охарактеризовать основные элементы организационной культуры.
3. выявить принципы и факторы формирования организационной культуры;
4. обосновать место и роль организационной культуры в функционировании организации.
Теоретико-методологическую основу работы составляют работы современных зарубежных и отечественных авторов в области управления персоналом, развития корпоративной культуры.
Структура работы:курсовая состоит из введения, 2 разделов, заключения и списка литературы.
РАЗДЕЛ 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КАК ОСНОВА ОРГАНИЗАЦИИ: СТРУКТУРА, ФУНКЦИИ
Каждая организация формирует свой собственный облик, делающий ее уникальной, узнаваемой, идентифицируемой по определенным параметрам. Раскроем понятие организационной культуры, ее функции, свойства.Вообще,культуру принято рассматривать в двух аспектах: узком и широком.
В широком смысле слова культура включает в себя результаты деятельности людей в виде зданий, техники, законодательных норм, общечеловеческих ценностей и социальных институтов. Согласно определению из словаря 3 : «социальная система организованных при помощи норм и ценностей функционально полезных, закрепившихся в общественной практике и сознании общества и представлена материальными предметами, социальными установлениями (институтами, традициями), духовными ценностями.
Различные авторы, давая определение организационной культуре, вкладывают в него тот или иной набор важнейших составляющих, соответствующих пониманию культуры в узком или широком смысле слова. Чаще всего происходит смешение этих составляющих в одном определении. Самым лаконичным следует признать определение Лорда Раглана, который говорил, что «культура- это приблизительно все то, что делаем мы и не делают обезьяны». 1
Корпоративная культура- это те нормы и принципы поведения, соблюдая которые компания движется к успеху.
Понятие «корпоративная культура» возникло в то время, когда эксперты начали изучать, что делает успешным американские корпорации. Мы полагаем, что правильнее называть это «организационная культура». Понятие оргкультуры более разумно, когда мы говорим о компании, фирме, организации. Ведь не всякая организация – корпорация. То есть понятие «организационная» шире понятия «корпоративная» культура.
Если понятие «корпоративная» толковать как общепрофессиональная, на уровне ценностей и норм данного вида бизнеса, предпринимательской деятельности, сферы производства, то тогда корпоративная культура трактует иные, более широкие нормы и ценности, определяющие общесоциальную значимость и ответственность работников данной сферы деятельности. В этом случае понятие «корпоративная культура» поглощает организационные культуры отдельных компаний, занимающихся данным бизнесом.
Майкл Армстронг 2 считает, что организационная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведений и ценностей, общие для всех сотрудников данной организации. Они не всегда могут быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы.
Значение культуры возрастает с течением времени, поскольку ее корни лежат глубоко в убеждениях людей. Она отражает опыт прошлых решений, приводивших к успеху дела.
Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности труда и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии. Эти барьеры выражаются в сопротивлении новому и отсутствии контактов. 2
О. Виханский и А. Наумов 3 дают следующее определение организационной культуры: это – «набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организаций ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения».
Анализ приведенных определений организационной культуры позволяет выявить ряд компонентов, являющихся бесспорными и наиболее часто упоминаемыми:
1. Организационная культура – совокупность материальных, духовных, социальных ценностей, созданных и создаваемых сотрудниками компаний в процессе трудовой деятельности и отражающих неповторимость, индивидуальность данной организации.
2. В зависимости от этапа развития компании ценности могут существовать в различных формах: в форме предположений (на этапе активного поиска своей культуры), убеждений, установок и ценностных ориентаций (когда культура сложилась в основном), норм поведения, правил общения и стандартов трудовой деятельности (при полностью сформировавшейся культуре).
3. Наиболее значимыми элементами культуры признаются: ценности, миссия, цели компании, кодексы и нормы поведения, традиции и ритуалы.
4. Ценности и элементы культуры не требуют доказательств, принимаются на веру, передаются от поколения к поколению, формируя корпоративный дух компании, соответствующий ее идеальным устремлениям.
5. В основе большинства трактовок лежит понимание культуры в широком смысле слова.
Теперь перейдем к рассмотрениюфункций организационной культуры.
Существование любой системы анализируется и оценивается по совокупности функций, которые она выполняет или способна выполнять. Оргкультура является весьма сложной и многофункциональной системой. Приоритетность и значимость отдельных функций может меняться в зависимости от типа оргкультуры, ее целей, этапа развития, влияния параметров внешней среды. Вместе с тем общая совокупность функций оргкультуры остается неизменной и включает в себя следующие функции 1 :
1. познавательная.Эта функция позволяет работнику реализовать в рамках оргкультуры такие личностные мотивы, как любознательность, склонность к анализу и научным исследованиям, желание лучше осознать свой мир и свое в нем предназначение, определить свое место и статус в определенном коллективе людей, познать свое «я», свои сильные и слабые стороны.
2. ценностно – образующая.Ее назначение заключается в формировании у людей взглядов и отношений к смыслу жизни и правильному пониманию тех ценностей, которые предлагает окружающий человека мир. Множественность систем ценностей и подверженность какому- либо влиянию заставляет человека порой отказаться от позитивных общечеловеческих ценностей и идеалов, выбирать бесчеловечные, грубые, антигуманные или аморальные ценностные ориентиры. Личностные ценности генетически производны от ценностей социальных групп. Выбор и освоение человеком ценностей проходят через чувство его идентичности, принадлежности к той или иной малой группе. Эти малые группы могут служить своего рода фильтром, ускоряя, замедляя или даже препятствуя освоению ценностей.
3. коммуникационная.Через познанные ценности, нормы делового поведения и этики общения осуществляется установление и использование эффективных коммуникационных потоков, обеспечивающих взаимопонимание, взаимодействие и единоообразность в анализе и оценке любого вида информации, любого вида деятельности. Путем разработки эффективных коммуникаций усиливается вовлеченность каждого работника в дела организации, в решаемые ею проблемы. Данная функция позволяет удовлетворить естественную и в последнее время весьма актуальную потребность в информации.
5. мотивирующая. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и во благо своей организации. Высокая миссия, великие цели, образцовые доброжелательные взаимоотношения, продуманная система материального и социального стимулирования, демократический стиль и процедуры управления, будучи частями оргкультуры, имеют огромное мотивирующее воздействие на работу персонала предприятия.
6. инновационная. Это внешняя функция, помогающая организации выжить в условиях конкурентной борьбы, занять передовые позиции в экономике. Основу ее составляет система целей, ориентированная на потребности клиентов, готовность к риску и внедрению инноваций, социальная ответственность. Результатом ее является создание позитивного имиджа организации и завоевание высокого авторитета, как у поставщиков, так и у потребителей.
7. стабилизационная.Эта функция заключается в развитии системы социальной стабильности в организации, достижении общего согласия на основе объединяющего действия важнейших элементов культуры, роста сплоченности коллектива.
1. как любая развивающаяся культура, оргкультура обладает свойством динамичности. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития и совершенствования, прекращения (замены). Быстрорастущие организации ориентированы на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами оргкультуры таких предприятий являются: профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желании самосовершенствования, равенство шансов при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее организационной культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, оргкультура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям.
2. системность является вторым важнейшим свойством, указывающим на то, что оргкультура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.
3. элементы, составляющие оргкультуру, строго структурированы,иерархически соподчинены и обладают своей собственной степенью насущности и приоритетности.
4. оргкультура обладает свойством относительности, т.к. постоянно соотносит свои элементы, как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими оргкультурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.
5. неоднородность. Внутри оргкультуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и т.п., называемыми субкультурами. Присутствуют и контркультуры, которые отвергают общую оргкультуру, либо какой- либо из ее элементов.Субкультура может находится в том же измерении, что и доминирующая оргкультура, или создавая в ней как бы второе измерение. Субкультура является следствием проблем и опыта, через которые прошли подразделения организации. Контркультуры могут находится в прямой оппозиции доминирующей культуре, в оппозиции структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей оргкультуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.
6. разделяемость- еще одно важное свойство оргкультуры. Любая оргкультура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Степенью разделяемости определяется сила воздействия культуры на работников. Среди факторов, влияющих на степень разделяемости оргкультуры ее членами, можно назвать 1 :
1. набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентаций и целей нормам оргкультуры.
2. социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы организации, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее оргкультуры.
3. небольшая текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает возможность человеку осознать и освоить элементы оргкультуры.
4. соответствие целей организации и целей работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах оргкультуры.
5. наличие в организации пакета эффективных мер и способов внедрения и поддержания оргкультуры, таких, как внутриорганизационный тренинг, методы социализации персонала, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость оргкультуры является базисом для роста сплоченности персонала.
7. свойство адаптивности оргкультуры заключается в ее способности оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и органично вливаться в положительные изменения, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сила оргкультуры. Сила является функцией от трех параметров:
— разделяемости, т.е. количества работников, разделяющих данную оргкультуру;
— объемности, т.е. проработке и конкретизации элементов оргкультуры. Этот параметр отражает сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентаций, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлении.;
— гибкости, т.е. создания механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления. 1
Чем сильнее оргкультура, тем легче она сопротивляется попыткам разрушить ее со стороны внешних сил или контркультур, и тем легче такая сильная культура адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура- это предмет гордости персонала; она является открытой, живой, бесспорной, легко узнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед.
Принципы формирования организационной культуры компании являются важным идеологическим компонентом организационной культуры. Рассмотрим основные 2 :
1. принцип комплексности представленийо назначении экономической системы организации. Это означает, что культура должна выражать не только отношения между членами какой – либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов в частности, целях, характере продукции и рынка, которые определяют эффективность функционирования организации.
2. принцип первоочередности определения ценностей и философии компании. Это значит, что процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.
3. принцип историчности. Он означает, что культура не поддается простому манипулированию, она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы, стиль управления на производстве.
4. принцип отрицания силового воздействия. Нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой- либо экономической системе, сильную, или наоборот, слабую или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть эффективной в одном случае и неэффективной в другом – все зависит от конкретных условий.
5. принцип комплексности оценки. Это означает, что оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь ос