к какому выводу приводит эксперимент в области управления процессами у э деминга красные бусы

Генри Р. Нив
«Пространство Доктора Деминга»

ЧАСТЬ 2. Основы (кое-что об основах).

Глава 6. Эксперимент с красными бусами

Д-р Деминг использует одни и те же приспособления для экспериментов с Красными Бусами в течение многих лет. Он начал их применять в своих первых лекциях для японцев в 1950 г., чтобы продемонстрировать разницу между общими и особыми причинами вариаций. Этими основными приспособлениями служат: коробка с белыми и красными бусами в пропорции около 4:1 и прямоугольный кусок пластика, дерева, металла и т. п., обычно называемый лопаткой, в котором сделано 50 вертикальных углублений. Выборка из 50 бусинок берется путем погружения лопатки в коробку с последующим ее вытаскиванием. (Замечание для статистиков: я намеренно не употребляю термин «случайная выборка», даже с учетом того, что бусы могут быть хорошо перемешаны, прежде чем берется выборка.)

Рабочий день для каждого рабочего — это процесс взятия выборки (50 бусинок) из коробки с помощью лопатки. Белые бусы — это хороший продукт, приемлемый для потребителя. Красные бусы — неприемлемый. В соответствии с требованиями мастера или пожеланиями высшего руководства ставится задача не допускать более 1 или 3 красных бусинок. Рабочие обучаются мастером (д-ром Демингом), который дает точные инструкции о том, как должна проводиться работа: как необходимо смешивать бусинки, каковы должны быть направления, расстояния, углы и уровень помешивания при пользовании лопаткой. Процедуру надо стандартизовать и регламентировать для минимизации вариаций.

Рабочие должны очень внимательно следовать всем инструкциям; останутся ли они на работе — зависит от результатов их труда.

«Запомните, каждый ваш рабочий день может быть последним, в зависимости от того, как выработаете. Я надеюсь, вы получите удовольствие от вашей работы!»

В процессе контроля задействовано много персонала, однако он весьма эффективен. Каждый рабочий приносит выполненную дневную работу к первому младшему инспектору, который молча пересчитывает и записывает число красных бусинок, а затем идет ко второму инспектору, который делает то же самое. Главный инспектор, также сохраняя молчание, сравнивает эти два счета. Если они различаются, то, значит, есть ошибка! Еще больше заставляет задуматься тот факт, что даже если оба счета совпадают, то они тем не менее могут быть ошибочными. Однако процедура операции такова, что в случае ошибки инспекторы по-прежнему независимо друг от друга должны пересчитывать результат. Когда показания счета совпадают, главный инспектор объявляет результат и регистратор заносит его на прозрачный лист, проецируемый на выше расположенный экран; рабочий возвращает свои бусинки в коробку — его рабочий день завершен.

Работа продолжается в течение 4-х дней. Всего получается 24 результата. Мастер постоянно их комментирует. Он хвалит Эла за снижение количества красных бусинок до 4-х, и аудитория рукоплещет ему. Он ругает Одри за получение 16-ти красных, и аудитория нервно смеется. Как она может получить в четыре раза больше дефектных бусинок, если только она не беспечна и не ленива? Никто из остальных работников также не должен чувствовать себя спокойно: ведь если Эл мог сделать четыре, то и каждый может сделать четыре. Эл — очевидный «рабочий этого дня», он получит премию. Но на следующий день Эл получает 9 красных бусинок, т. к. он чересчур самоуспокоился. Одри приносит 10 — она плохо начала, но теперь она в самом деле начинает исправляться, в особенности после серьезного разговора с мастером в конце первого дня. Стоп, все: — Остановить линию! Бен только что сделал 17 красных! Давайте проведем собрание и постараемся понять, в чем причина плохой работы. Такого рода работа может привести к закрытию предприятия. В конце второго дня мастер проводит серьезный разговор с рабочими. По мере того как люди осваиваются и становятся более опытными в работе, их результаты должны улучшаться. Вместо этого вслед за 54 красными бусинками, полученными в первый день, на второй день их было получено целых 65. Неужели рабочие не понимают своей задачи? Задача состоит в том, чтобы получать белые бусы, а не красные. Будущее выглядит довольно мрачно. Никто не достиг цели. Они должны стараться работать лучше.

Подавленные рабочие возвращаются к работе после «накачки». Возникают два светлых проблеска. Одри продолжает улучшать свою работу и достигает результата в 7 красных бусинок. И Бен снова на верном пути, повторяя тот же результат — 9 красных, которые он имел в первый день. Но все остальные работают хуже. Общее число красных вновь поднимается и достигает 67. День заканчивается, как и предыдущие. Мастер говорит своим рабочим, что если не будет существенных улучшений, то предприятие придется закрыть.

Начинается четвертый день. С облегчением мы обнаруживаем, что дела пошли лучше — ведомые Одри, которая теперь производит только 6 красных бусинок. Но в целом день заканчивается 58 красными, что по-прежнему хуже, чем в первый день.

Вот все результаты, полученные на данный момент:

На этой стадии мастер решает призвать на помощь известное великое достижение менеджмента — сохранить предприятие, оставив только лучших рабочих. Он увольняет Бена, Кэрол и Джона, трех рабочих, которые сделали 40 и более красных бусинок за четыре дня, и он оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать в две смены. Неудивительно, что это также не дает результата.

В случае эксперимента с Красными Бусами у нас есть редкое преимущество — мы хорошо понимаем систему и можем быть уверены, что она управляема. Как только мы осознаем это, нам становится ясно, что бессмысленны все поступки и реакции мастера (или кого-либо еще) с целью воздействия на результаты, которые, как предполагается, получаются рабочими, но на самом деле полностью обусловливаются самой системой. Все эти поступки были реакцией на чисто случайные вариации.

Однако предположим, что у нас отсутствует понимание системы. Что нам делать тогда? Тогда нам нужно было бы занести данные в контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса. Центральная линия на карте соответствует среднему показанию, т. е. 244/24=10,2, поэтому расчет дает:

Откуда для положения верхней и нижней контрольных границ имеем:

соответственно (см. аналогичные расчеты на стр. 347 в «Выходе из кризиса»). Контрольная карта показана на рисунке 17.

Эта карта подтверждает то, что мы и предполагали, — процесс находится в статистически управляемом состоянии. Вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны: они могут выдать только то, что дает система. Система стабильна, предсказуема. Если мы проведем эксперимент завтра или послезавтра, или на следующей неделе, то мы, по всей видимости, получим похожий разброс результатов.

Рис. 17. Контрольная карта данных эксперимента с Красными Бусами

Участники семинара, настроенные на активное восприятие выводов, вытекающих из эксперимента с Красными Бусами, могут сделать много интересных наблюдений еще до того, как д-р Деминг начнет подведение его итогов. Они видят удовольствие, получаемое от хороших результатов, и огорчение от плохих, которые вряд ли зависят от ругательств и критики мастера. Они видят тенденцию (как, например, тенденцию Одри к значительному улучшению результатов), они видят относительно однородные результаты (как, например, у Джона) и переменчивые (как у Бена). Они видят и слышат жалобы и стенания мастера, когда его бесполезные и бессмысленные указания не выполняются буквально. Они видят, как рабочих сравнивают друг с другом, когда на самом деле они не имеют возможности воздействовать на получение результатов — результатов, которые полностью определяются системой, внутри которой они работают. А еще они видят, как рабочие теряют свою работу без какой-либо вины с их стороны, в то время как других вознаграждают без каких-либо их особых заслуг, кроме той, что система относится к ним более щедро. Деминг указывает на некоторые очевидные особенности эксперимента плюс на несколько других, менее очевидных. Так, накопленные средние значения в конце каждого из 4-х дней соответственно составляют:

54 : 6 = 9,0;
119: 12 = 9,9;
186 : 18 = 10,3;
244 : 24 = 10,2.

Он спрашивает у аудитории, на каком значении установится среднее, если эксперимент продолжать дальше. Поскольку отношение белых и красных бусинок 4:1, для тех, кто знаком с законами математики, ясно, что ответ должен быть 10,0. Но это оказывается не так. Это было бы так, если бы выборка производилась по методу случайных чисел. Но в действительности она осуществляется путем погружения лопатки в коробку. Это механическая выборка, а не случайная, для которой применимы математические законы. В качестве дополнительных доказательств Деминг приводит результаты, полученные при использовании в течение ряда лет четырех различных лопаток. Как минимум, для двух из них традиционный статистик оценил бы результаты как «статистически значимо» отличающиеся от 10,0. А какой же тип выборки мы осуществляем в производственных процессах? Механический или случайный? В какое положение все это ставит тех, кто зависит только от стандартной статистической теории в приложении к промышленности?

Не все в этом эксперименте дает пример того, как не надо делать. В том, как организован процесс контроля, имеется важный положительный аспект. На первый взгляд, он противоречит одной из идей, которую Деминг иногда рассматривает на своих семинарах, — и в процессе контроля имеет место разделение ответственности. На самом деле вклады каждого из контролеров в результат независимы один от другого; риск разделения ответственности здесь сведен к риску консенсуса. Этот вопрос обсуждается более подробно в главе 21 (см. также Правило 4 в экспериментах с Воронкой и Мишенью).

Как в эксперименте с Воронкой (см. главу 5), так и в эксперименте с Красными Бусами возникает естественный вопрос: что же может быть сделано для улучшения дел? Мы уже знаем ответ. Так как рассматриваемая система находится в состоянии статистического контроля, настоящих улучшений можно достигнуть только путем ее реального изменения. Их не получить воздействием на выходы, т. е. результаты работы системы: воздействие на выходы годится только в присутствии особых причин вариаций. Воздействие на результаты — это как раз то, на что нацелены Правила 2, 3 и 4 в эксперименте с Воронкой, на это же направлены и все эмоциональные восклицания мастера в данном эксперименте.

Воздействия на систему с целью устранения обычных причин вариаций обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин. Так, в эксперименте с Воронкой сама воронка может быть опущена или использована более мягкая ткань для покрытия стола с тем, чтобы погасить часть движений шарика после его падения. В эксперименте с Красными Бусами каким-то образом доля красных бусинок в коробке должна быть уменьшена — путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса или при поставках исходных материалов, или того и другого вместе.

Деминг ссылается на эксперимент с Красными Бусами как «до умопомрачения простой». Это так и есть. Однако, как и в случае эксперимента с Воронкой, передаваемые при этом идеи оказываются вовсе не такими уж простыми.

Источник

ЭКСПЕРИМЕНТ С КРАСНЫМИ БУСИНАМИ

Основная форма эксперимента с красными бусинами, которая демонстрируется на четырехдневных семинарах, остается относительно неизменной на протяжении нескольких лет. Из аудитории приглашаются добровольцы: •

шесть заинтересованных рабочих (им не требуется каких-либо специальных навыков: они пройдут обучение и должны будут выполнять все требования без вопросов и жалоб); •

два младших инспектора (им достаточно уметь считать до двадцати); •

главный инспектор (должен уметь сравнить два числа на предмет их равенства или неравенства и уметь говорить громко и четко); •

регистратор (должен уметь аккуратно писать и производить простые арифметические действия).

Рабочий день для каждого рабочего — это процесс взятия выборки (50 бусинок) из коробки с помощью лопатки. Белые бусины — это хороший продукт, приемлемый для потребителя. Красные бусины — продукт непри

Глава 6. Эксперимент с красными бусинами

емлемый. В соответствии с требованиями мастера или пожеланиями высшего руководства ставится задача не допускать попадания более одной-трех красных бусин. Рабочие обучаются мастером (Демингом), который дает точные инструкции о том, как должна проводиться работа: как нужно смешивать бусинки, каковы должны быть направления, расстояния, углы и уровень помешивания при пользовании лопаткой.

Рабочие должны очень внимательно следовать всем инструкциям, ведь от результатов их труда зависит, останутся ли они на работе.

«Запомните, каждый ваш рабочий день может быть последним в зависимости от того, как вы работаете. Я надеюсь, вы получите удовольствие от своей работы!»

В процессе контроля участвует много персонала, однако он весьма эффективен. Каждый рабочий приносит выполненную дневную работу к первому младшему инспектору, который молча пересчитывает и записывает число красных бусинок, а затем идет ко второму инспектору, который делает то же самое. Главный инспектор, также сохраняя молчание, сравнивает эти два счета. Если они различаются, значит, закралась ошибка! Еще больше заставляет задуматься тот факт, что даже если оба счета совпадают, они тем не менее могут быть ошибочными. Однако процедура такова, что в случае ошибки инспекторы, по-прежнему независимо друг от друга, должны пересчитывать результат. Когда показания счета совпадают, главный инспектор объявляет результат и регистратор заносит его на слайд, проецируемый на расположенный выше экран. Рабочий возвращает свои бусинки в коробку — его рабочий день завершен.

Работа продолжается в течение четырех дней. Всего получается 24 результата. Мастер постоянно их комментирует. Он хвалит Эла за снижение количества красных бусинок до четырех, и аудитория рукоплещет ему. Он ругает Одри за получение шестнадцати красных, и аудитория нервно смеется. Как это у Одри может быть в четыре раза больше дефектных бусинок, если только она не беспечна и не ленива? Никто из остальных работников также не может оставаться спокойным, ведь если Эл мог сделать четыре, то и каждый может это сделать. Эл — несомненный «рабочий дня», и он получит премию. Но на следующий день у Эла находят девять красных бусинок, поскольку он чересчур успокоился. Одри приносит десять: она плохо начала, но теперь начинает исправляться, в особенности после серьезного разговора с мастером в конце первого дня.

Организация как система

проводит серьезный разговор с рабочими. По мере того как люди осваиваются и становятся более опытными, их результаты должны улучшаться. Вместо этого вслед за 54 красными бусинками, полученными в первый день, на второй день их было получено целых 65. Неужели рабочие не понимают своей задачи? Задача состоит в том, чтобы получать белые бусины, а не красные. Будущее выглядит довольно мрачно. Никто не достиг цели. Они должны стараться работать лучше.

Подавленные рабочие возвращаются к работе. И вдруг возникают два проблеска: Одри, продолжая улучшать свои результаты, достигает семи красных бусинок; на верном пути и Бен, повторивший успех первого дня своей работы — девять красных! Однако все остальные работают хуже. Общее число красных бусинок вновь поднимается и достигает 67. День завершается без успехов, как и предыдущие. Мастер говорит рабочим, что, если существенных улучшений не произойдет, предприятие придется закрыть.

Начинается четвертый день. С облегчением мы обнаруживаем, что дела пошли лучше благодаря Одри, которая теперь производит только шесть красных бусинок*. Но в целом день заканчивается 58 красными, что по- прежнему хуже, чем в первый день.

Вот все результаты, полученные на данный момент: День 1 День 2 День 3 День 4 Сумма Одри 16 10 7 6 39 Джон 9 11 12 10 42 Эл 4 9 13 11 37 Кэрол 7 11 14 11 43 Бен 9 17 9 13 48 Эд 9 7 12 7 35 Сумма за день Итого 54 65 67 58 244 На этой стадии мастер решает призвать на помощь известное великое достижение менеджмента — сохранить предприятие, оставив только лучших рабочих. Он увольняет Бена, Кэрол и Джона, трех рабочих, которые сделали 40 и более красных бусинок за четыре дня, и оставляет Одри, Эла и Эда, выплачивая им премию и заставляя работать в две смены.

Неудивительно, что это не дает результата.

* Примечание для традиционных статистиков: при стандартной нуль-гипотезе, и при том, что Одри получила четыре различных оценки, шанс, что эти оценки становились лучше день ото дня, равен 1/4! = 1/24 = 0,024. Это значимый результат больше чем на 5 %-ном уровне значимости! — Прим.

Глава 6. Эксперимент с красными бусинами

Наблюдая эксперимент с красными бусинами, мы получаем редкое преимущество: мы хорошо понимаем систему и можем быть уверены, что она управляема. Как только мы осознаем это, нам становится ясно, насколько бессмысленны все действия мастера (или кого-либо еще) с целью воздействия на результаты, которые предположительно зависят от рабочих, а на самом деле полностью обусловлены существующей системой. Все эти поступки были реакцией на чисто случайные вариации.

Однако предположим, что у нас отсутствует понимание системы. Что нам делать тогда? Тогда нам нужно было бы нанести данные на контрольную карту и дать ей возможность рассказать нам о поведении процесса. Центральная линия на карте соответствует среднему показанию, т.е. 244/24 = 10,2, поэтому расчет дает:

Отсюда для положения верхней и нижней контрольных границ имеем:

соответственно (аналогичные расчеты см.: «Выхода из кризиса», стр. 304). Контрольная карта показана на рисунке 17.

Эта карта подтверждает то, что мы и предполагали: процесс находится в статистически управляемом состоянии. Вариации вызываются системой. Рабочие беспомощны: они могут выдать только то, что дает система. Система стабильна и предсказуема. Если мы проведем эксперимент завтра, или послезавтра, или на следующей неделе, то, по всей видимости, получим похожий разброс результатов.

Рис. 17. Контрольная карта данных эксперимента с красными бусинами

Организация как система

Участники семинара, настроенные на активное восприятие выводов, вытекающих из эксперимента с красными бусинами, могут сделать много интересных наблюдений еще до того, как Деминг начнет подведение итогов. Они видят удовольствие, получаемое от хороших результатов, и огорчение от плохих, не зависящих от ругательств и критики мастера. Они видят тенденцию (например, тенденцию Одри к значительному улучшению результатов), видят относительно однородные результаты (как, например, у Джона) и переменчивые (как у Бена). Они видят и слышат жалобы и стенания мастера, когда его бесполезные и бессмысленные указания не выполняются буквально. Они видят, как рабочих сравнивают друг с другом, в то время как на самом деле рабочие не имеют возможности воздействовать на получение результатов: результаты полностью определяются системой, внутри которой они работают. А еще участники семинара видят, как рабочие теряют свою работу без какой-либо вины с их стороны, в то время как другие получаю премию, не имея особых заслуг (кроме той, что система относится к ним более лояльно).

Деминг указывает на некоторые очевидные особенности эксперимента плюс на несколько других, менее очевидных. Так, накопленные средние значения в конце каждого из четырех дней соответственно составляют:

Деминг спрашивает у аудитории, на каком значении установится среднее, если эксперимент продолжать дальше. Поскольку отношение белых и красных бусинок 4:1, для тех, кто знакомы с законами математики, ясно, что ответ должен быть 10,0. Но это оказывается не так. Это было бы правильным, если бы выборка производилась по методу случайных чисел. Но в действительности она осуществляется путем погружения лопатки в коробку. Это механическая выборка, а не случайная, для которой применимы математические законы. В качестве дополнительных доказательств Деминг приводит результаты, полученные при использовании в течение ряда лет четырех различных лопаток. Как минимум для двух из них традиционный статистик оценил бы результаты как «статистически значимо» отличающиеся от 10,0. А какой же тип выборки мы осуществляем в производственных процессах? Механический или случайный? В какое положение все это ставит тех, кто зависит только от стандартной статистической теории в приложении к промышленности?

Не все в этом эксперименте дает пример того, как не надо делать. В том, как организован процесс контроля, имеется важный положительный аспект. На первый взгляд, он противоречит одной из идей, которую Деминг иногда

Глава 6. Эксперимент с красными бусинами

рассматривает на своих семинарах, — и в процессе контроля имеет место разделение ответственности. На самом деле вклады каждого из контролеров в результат независимы один от другого; риск разделения ответственности здесь сведен к риску консенсуса. Этот вопрос обсуждается более подробно в главе 21 (см. также правило 4 в экспериментах с воронкой и мишенью).

Как в эксперименте с воронкой (см. главу 5), так и в эксперименте с красными бусинами возникает естественный вопрос: что же можно сделать для улучшения дел? Мы уже знаем ответ. Так как рассматриваемая система находится в состоянии статистического контроля, настоящих улучшений можно достигнуть только путем ее реального изменения. Их не получить воздействием на выходы, т.е. результаты работы системы: воздействие на выходы годится только в присутствии особых причин вариаций. Воздействие на результаты — это как раз то, на что нацелены правила 2, 3 и 4 в эксперименте с воронкой, на это же направлены и все эмоциональные восклицания мастера в данном эксперименте.

Воздействия на систему с целью устранения общих причин вариаций — обычно более трудная задача, чем действия по устранению особых причин. Так, в эксперименте с воронкой сама воронка может быть опущена или использована более мягкая ткань для покрытия стола, с тем чтобы погасить часть движений шарика после его падения. В эксперименте с красными бусинами каким-то образом доля красных бусинок в коробке должна быть уменьшена — путем введения улучшений на предшествующих стадиях производственного процесса или при поставках исходных материалов либо того и другого вместе.

Деминг ссылается на эксперимент с красными бусинами как «донельзя простой». Так и есть. Однако, как и в случае эксперимента с воронкой, передаваемые при этом идеи оказываются вовсе не такими уж простыми.

Источник

К какому выводу приводит эксперимент в области управления процессами у э деминга красные бусы

http://www.stabbs.ru/deming-krasn_bus.html
http://www.deming.ru/Statyi/OtchimKaches.htm
http://www.youtube.com/user/StableSystems#p/a/u/1/y25uKSH501k (видео)

Всего 5 рабочих дней. После каждого дня подводим результаты.

Объяснили, как осуществлять рабочую операцию. Лопатку помещать в коробку, таким образом, чтобы все ячейки лопатки были заполнены. Поднимать коробку или закидывать бусины руками является нарушением тех. процесса.

Начали работу:
После первого дня сделали первые выводы. Отругали невиновных, поблагодарили непричастных. После 3-го дня в каждой команде уволили по человеку, набравшему большее количество красных бус. Если результаты были одинаковые, то решение обосновывали тем, что у увольняемого человека негативный тренд.

Интересно то, что в моей команде человек, занимающий самый высокопоставленный пост, демонстрировал лучший результат. Этот факт показывал остальным, что он не зря занимает своё место, несмотря на то, что эти же люди в начале опыта говорили о статистической вероятности и о том, что результат от них не будет зависеть. Эти же люди расстраивались, когда у них был худший результат, и их надо было увольнять. В общем, какое-то двойственное отношение к происходящему.
В процессе опыта многие сразу же заговорили о том, что необходимо изменить систему: разрешить выбирать бусы, уменьшить или совсем убрать красные бусы.

Откуда : Украина, Киев