что такое управление талантами
Управление талантами
Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая занимается привлечением квалифицированных работников, интеграцией новых сотрудников, а также удержанием персонала для удовлетворения текущих и будущих целей бизнеса. В компаниях, которые придерживаются стратегии управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и также на всех руководителях, работающих в организации.
Процесс привлечения и удержания квалифицированных сотрудников, имеющий стратегическое значение, получил название «война за таланты». В английском языке управление талантами также известно как HCM (Human Capital Management).
Сам термин «управление талантами» для разных организаций может иметь разное значение. Кто-то может говорить о сотрудниках, имеющих особый потенциал, а для кого-то это словосочетание может означать «управление персоналом всей компании».
История
Термин «управление талантами» появился в 1990 году. Его использовали для названия изменений в сфере управления HR, которые делали «акцент на управлении человеческим потенциалом или талантом». Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях появился в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами – это часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management).
Многие компании прилагают огромные усилия для привлечения новых сотрудников, но в то же время, тратят недостаточно времени и средств на удержание и развитие талантов, которые уже работают в организации. Система управления талантами должна быть частью повседневной бизнес-стратегии любой компании на всех ее уровнях. Линейные руководители несут ответственность за профессиональное развитие и усовершенствование навыков своих непосредственных подчиненных. Внутренние отделы компании должны открыто делится между собой информацией, необходимой для достижения поставленных целей. Стратегия управления талантами предусматривает:
1. Поиск, привлечение, рекрутинг и адаптацию квалифицированных кандидатов.
2. Управление и определение конкурентоспособной заработной платы.
3. Обучение и развитие талантов.
4. Управление производительностью.
5. Программы сохранения кадров.
6. Продвижение по службе.
Стратегия управления талантами может поддерживаться технологиями HRIS (информационные HR-системы) или HRSM (системы управления HR). Современные техники также используют методологии управления, основанные на компетенции, для реализации долгосрочных планов.
Управление человеческим капиталом
Компании, которые внимательно относятся к политике управления талантами, очень тщательно подходят к вопросу поиска, привлечения, отбора, обучения, развития, сохранения, продвижения и повышения сотрудников внутри организации. Такой подход, в свою очередь, благотворно влияет на доход компании, отзывы клиентов, повышение производительности и рыночной капитализации. Сегодня большое значение имеет не только привлечение новых квалифицированных специалистов, но и сохранение ценных сотрудников, которые уже работают в организации.
В сфере управления талантами необходимо выделить следующие аспекты:
1. Управление эффективностью.
2. Развитие лидерства.
3. Кадровое планирование.
4. Подбор персонала.
Оценка
С точки зрения сферы управления талантами, сотрудник может оцениваться по двум критериям:
Уровень производительности труда всегда служил стандартным инструментом измерения оценки рентабельности работника. Тем не менее, политика управления талантами сосредотачивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.
Компетенции и управление талантами
Термин «управление талантами» часто ассоциируется с «управлением на основе компетенций». Компетенции включает в себя знания, навыки, опыт и личностные качества (модели поведения). Новые технологии предусматривают создание архитектуры компетенции для организаций, которая включает в себя словарь компетенций для создания должностных инструкций.
Рынок таланта (Talent Marketplace)
Рынок таланта – это стратегия обучения и развития сотрудников внутри организации. Практика показывает, что компании, в которых наиболее продуктивные сотрудники могут сами выбирать проекты и задания (American Express, IBM), над которыми работать, получают большую финансовую прибыль, в сравнении с конкурентами.
Современное управление талантами
Сегодня многие компании сталкиваются с необходимостью сокращения расходов. В таких условиях система управления талантами может выступать в качестве средств оптимизации производительности каждого сотрудника в частности, а также организации в целом. Тем не менее, во многих компаниях концепция управления человеческим капиталом только начинает развиваться. «На самом деле, всего 5 % организаций говорят, что они имеют четкую стратегию управления талантами».
Обзор талантов
Для разработки четкой стратегии управления талантами и повышения осведомленности об имеющихся сотрудниках и приемниках, все организации должны проводить совещания, посвященные теме оценке талантов, которые, в свою очередь, смогут подготовить компании к различным изменениям: слиянию, расширению или сокращению персонала. «Обзор талантов» предназначен для изучения текущего состояния талантов и будущих потребностей преемника организации.
Совещания, посвященные обзору талантов, являются важной частью общего процесса управления талантами. Они предназначены для обсуждения работы и карьерного потенциала сотрудников, определения зон риска, выявления лидеров и правопреемников, а также создания планов действий по подготовке сотрудников для будущих ролей в организации.
Управление талантами
Источник: Astera
Талант — это сотрудник, эффективность которого в заданных условиях превышает среднюю, скажем, в четыре раза. Ключевой момент — «в заданных условиях».
Предположим, что есть начальник отдела продаж, который продает в пять раз больше, чем его средний менеджер. Он — талант? Может быть. Уточним задачу: он берет себе все входящие и самые интересные запросы клиентов. А теперь — талант? Или автогонщик Михаэль Шумахер. Он талант? Да, но в гонках «Формулы-1», то есть только в совершенно определенных и весьма узких границах. В качестве бухгалтера его никто использовать не стал бы — не эффективно. Эта тема оказалась настолько многогранной, что мы дали возможность высказаться нескольким авторам.
Дмитрий Володин, генеральный директор, партнер компании Hi-Tech Group:
Не стоит воспринимать управление талантами как некий универсальный принцип — одним компаниям это нужно, другим — нет. Есть простой показатель: если объем расходов на персонал в бюджете компании не превышает 20 – 25 процентов и если основной бизнес слабо зависит от исполнителей, то думать об управлении талантами незачем. Нужно заботиться об управленческом учете, цепочке поставок, технологии производства и других полезных вещах. И соответственно, наоборот, если бизнес зависит от персонала, если кадровые проблемы невозможно решить без высококвалифицированных специалистов, если компания постоянно и планомерно растет, то управление талантами — это то, что нужно.
Первые шаги
Между прочим, идея «брать молодежь на вырост» больше не актуальна. Молодые выпускники из приличных вузов разбираются как горячие пирожки уже на третьем курсе, хотят в несколько раз больше, чем проверенные сотрудники с опытом,— на них же есть спрос, хорошо и активно учатся и цинично уходят в другую компанию, как только вы заговорите про результаты их работы. В 2006 году был проведен опрос среди выпускников ведущих столичных вузов по IT-специальностям о том, какой уровень дохода для себя они считают справедливым. Ответ: 5000 у. е. в месяц.
Считается, что управление талантами — это реализация простой идеи: «надо растить своих» или «брать молодых на вырост». В принципе достаточно донести ее значимость до всех линейных руководителей организации, на руководящие должности по возможности назначать своих сотрудников, а не искать на стороне, целенаправленно учить тех, кто хочет или должен учиться, регулярно оценивать достижения персонала и справедливо оплачивать их. Нельзя сказать, что этого мало. Так создаются условия, на основании которых и может строиться система управления.
Проанализируйте работу своей компании. Должны получиться примерно такие показатели: мобильность персонала (т. е. доля тех, кто сменил должности в течение года) — 15 – 20 процентов в год при текучести 20 – 30 процентов в год, расходы на обучение — до 5 процентов ФОТ, продолжительность обучения — одна неделя в год на сотрудника. Если показатели похожи и у вас к тому же есть документированные, развернутые, используемые системы обучения и развития, оценки и мотивации, то поздравляем — первый шаг сделан. Условия созданы — можно переходить к следующему шагу. Но не раньше.
В теории…
Управление талантами — это реализация довольно простых постулатов и идей:
Не все так спокойно на практике…
Воплощение теории оказывается намного сложнее, чем кажется.
Надо принимать на работу лучших. Однако это сложно. При текущей ситуации на рынке труда вопрос о том, чтобы выбирать, уже не стоит, хорошо бы хоть кого-нибудь найти. Стандартная схема «вакансия — анкета — рекрутер — собеседование» здесь не работает.
Надо искать таланты внутри своей компании. Первый вопрос: как? Назначить талантом того, кто на виду, кто душа компании и вообще талантливый парень? Или того, кто лучше всех «пиарит» свои достижения? В компании с хотя бы тремя уровнями управления решение данной задачи становится делом очень непростым. А искать надо целенаправленно и регулярно.
Таланты нужно целенаправленно «натаскивать», а самый эффективный метод — наставничество. Пять тысяч лет назад люди поняли, что знания передаются от мастера к ученику в процессе непосредственного ученичества. С тех пор ничего не изменилось. С помощью тренера, MBA задача не решается, нужно «учиться новому делу только у того, кто умеет это делать лучше всех в мире — тогда частица удачи учителя переходит ученику» (Макс Фрай. Серия «Лабиринты Ехо»). В итоге, когда некому делегировать эту задачу, наставниками должны становиться непосредственно топ-менеджеры.
Талант — это сотрудник компании, а не какого-то отдела. Например, у вас в отделе есть сотрудник, который все делает быстро, качественно и с превосходными результатами. Вы его холите, лелеете и заслуженно пользуетесь результатами его труда. В один прекрасный момент выясняется, что этот замечательный парень — талант. Теперь с ним напрямую будет общаться президент компании, и, возможно, его переведут в другой департамент, где все давно и безнадежно плохо, и получать этот талант будет в несколько раз больше, чем вы. Ваша реакция? Нормальные мысли линейного руководителя таковы: припрятать и пользоваться самому. А если тот уже засветился — «придушить» по-тихому из принципа «ни себе, ни людям». Правильно? Но у вас может быть по-другому.
Все остальные постулаты вызывают не меньше проблем и вопросов, но, тем не менее, лучше им следовать.
Кто не рискует, тот не получает талантов
Если компания численностью 1000 человек решила целенаправленно работать с талантами, это значит, что:
В итоге в компании создается еще один уровень управления, который надстраивается над существующим: компания из двухмерной становится трехмерной. Условным показателем эффективности данного мероприятия будет размер дохода или оборота на одного сотрудника в среднем. Посчитайте его до начала работ, считайте и сравнивайте результаты — в процессе. В лучшем случае путь от идеи до реализации занимает примерно год, затраты исчисляются сотнями тысяч. Хотя на практике гораздо чаще бывает по-другому: два-три менеджера компании идут на семинар по проблемной теме, все узнают и с новым знанием продолжают делать все то же, что делали раньше. Зато тема изучена и закрыта. Правда, зачем?
Внедрение технологии управления талантами является обычной бизнес-идеей с приличными вложениями и потенциальной рентабельностью, т. е. речь идет о соотношении высоких рисков с ожидаемой прибылью, но не более того.
Кадровый резерв — это «скамейка запасных»…
Управлять талантливыми людьми всегда непросто, в масштабах же компании это требует виртуозного исполнения. Сколько ошибок было совершенно организациями, которые формировали свой кадровый резерв и не знали, что с ним делать дальше. Для сотрудника же, попавшего в него, было очевидным, что через некоторое время его должны назначить на руководящую должность, т. к. «скамейка запасных» это и подразумевает. Не перейдя через год – два в основной состав, обиженный и разочарованный «резервист» покидал компанию, обеспечив ей «утечку мозгов». Таким образом, сформированный резерв еще не является результатом.
Важно правильно организовать процесс управления талантами, каждый этап которого важен сам по себе и представляет собой:
Для каждого из этих трех сегментов будет своя программа развития, наставничества и поощрений. Это, безусловно, должно быть связано с достижением компанией своих целей, но управление талантами, как никакой другой организационный процесс, требует индивидуального подхода. Абсолютно обоснованно создание новых проектов под конкретного сотрудника, гибкий график работы для него, специальные зарубежные стажировки. Главное — помнить, что эти люди требуют от компании повышенного внимания к себе и при правильном отношении к ним способны обеспечить 80% всех ее результатов.
Оксана Гаврилица, директор по персоналу ММВБ:
Ищем самородки сначала у себя в компании…
Опыт показывает, что придется серьезно побороться с существующими стереотипами многих руководителей о том, что они имеют эксклюзивное право на своих сотрудников и что переход в другое подразделение или на другую должность полностью зависит только от воли начальника. Если эта проблема решена, то можно приступить к полноценному управлению талантами.
Кто нам нужен? Прежде всего необходимо в строгом соответствии со стратегией и целями вашей компании разработать профили компетенций. Они описывают, какими качествами должен обладать человек на должности руководителя проекта, финансового директора, главного специалиста и т. д.
Поиск талантов. Затем выявляем таланты в своей организации. Для этого можно ввести практику интервьюирования руководителями подчиненных (один раз в год или полгода). В ходе беседы будут обсуждаться задачи, стоящие перед сотрудником, результаты его деятельности, его карьерные амбиции.
Оцениваем и выбираем. Необходимо провести комплексную оценку, которая позволит вам подтвердить (или опровергнуть) потенциал сотрудника. Хорошо бы сверить полученные данные с фактическими результатами деятельности сотрудника, чтобы в список не попали «профессиональные ученики» — те, кто, имея великолепные способности к накоплению знаний, не способны применять их на практике.
Формируем карьеру талантов. Переходим к, пожалуй, самому сложному этапу — созданию матрицы позиций и ролей в компании, на которые может претендовать каждый сотрудник из вашего списка талантов. Традиционно мы привыкли планировать продвижение кандидатов вверх на одну позицию. Современная ситуация в бизнесе диктует необходимость смотреть на вопрос гораздо шире: ваши лучшие сотрудники могут двигаться не на одну позицию вверх и не только в своей области!
Планируем развитие. Проверяем, готовы ли кандидаты к занятию новых должностей. Формируем индивидуальные планы развития: обучение, краткосрочную и долгосрочную ротацию в другие подразделения и предприятия компании, коучинг со стороны непосредственных руководителей, участие в различных проектах.
Реализуем. На этом этапе начинается непосредственная работа по развитию компетенций, которая требует вовлечения и периодической оценки руководителя, стоящего на один уровень выше начальника сотрудника с высоким потенциалом. На основании целей и детального плана развития можно довольно точно спрогнозировать будущий результат и понять его стоимость для организации.
Пополняем ряды. Уточняем все компетенции, критерии успешности и наличие талантов. По мере формального «выбывания» сотрудников из резерва талантов вам нужно будет постоянно пополнять его изнутри и снаружи. Весь процесс управления талантами в компании должен носить постоянный, циклический характер, если целью является сохранение устойчивости, конкурентоспособности и успешная реализация стратегии.
Эффективные программы управления талантами
Эффективная модель управления талантами включает в себя и выявление талантов, и развитие их, и использование потенциала личности, а также управление знаниями и формирование мотивирующей среды.
Джон Шоул, автор книг и обучающих программ по сервису, спикер и консультант по внедрению сервисной стратегии, основатель и президент Service Quality Institute:
Любая программа управления талантами должна строиться на нескольких простых принципах.
Василий Пигин, управляющий партнер TriMetrix Solutions:
В основе модели управления талантами лежат идеи выдающихся гуманистов о том, что каждый человек талантлив. Задача системы управления талантами состоит в том, чтобы помочь человеку понять себя, свои возможности и определить области приложения талантов в работе.
Соответственно система управления талантами компании должна действовать так, чтобы люди выполняли ту работу, к которой они более всего предрасположены. Такая система предполагает создание среды, в которой раскрываются и развиваются таланты и потенциал каждого сотрудника.
Эффективная комплексная система управления талантами включает:
Сначала мы создаем профиль должности по методике Trimetrix, затем диагностируем по ней же сотрудника. Далее онлайн-система оценивает совпадения требований должности и способностей человека и расхождения между ними. На основе такой оценки мы принимаем дальнейшие решения: если в целом все совпадает, то строим план развития для сотрудника, если же расхождений больше, предлагаем другую должность.
Таким образом, комплексный анализ трех областей человеческой личности (поведение, мотивация, установки и способности) позволяет выявить сферы деятельности, в которых человек может проявить свои таланты, и обеспечить понимание, как максимально эффективно их использовать.
Татьяна Есина, управляющий партнер, Кадровый Центр Эталон:
Мировой финансовый кризис, снижение качества обучения, ухудшение демографической ситуации и другие факторы побудили работодателей пересмотреть систему управления персоналом.
Чтобы выжить в неблагоприятных условиях и продолжить успешную работу, компании по всему миру начинают придерживаться стратегии управления талантами. Несмотря на то что в кризисные годы многие лишились своих рабочих мест, привлечение, удержание и развитие талантливых сотрудников актуальны и сейчас. Таланты в организации являются конкурентным преимуществом бизнеса. Часто компании тратят огромные средства на привлечение новых специалистов, но в то же время недостаточно удерживают и развивают уже имеющихся работников.
Однако не стоит воспринимать систему управления талантами как панацею. Есть организации, которые слабо зависят от исполнителей, и система управления талантами им не нужна.
Управление талантами (Talent management) включает в себя подбор, развитие и удержание сотрудников. Работодатель выявляет перспективного работника, вкладывает в него инвестиции, которые рассчитывает вернуть в будущем, и удерживает его при помощи мотивационных программ.
В создании эффективной программы управления талантами принимают участие руководители организации, HR-менеджеры и все остальные сотрудники. Программа создается в соответствии с целями и стратегией организации и является стратегической инвестицией в персонал.
Масштаб такой программы зависит от специфики бизнеса и от персонала, на который она ориентирована. В одних компаниях программа может быть направлена только на руководящий персонал, в других – на весь персонал, она предполагает вертикальные, горизонтальные и кросс-региональные ротации кандидатов.
Принципы, которые необходимо учитывать при создании программы управления талантами:
Программа управления талантами начинает приносить результаты не сразу, и ее эффективность будет видна только через несколько лет после начала ее реализации.
Мы живем в мире, в котором постоянно происходят общественно-политические изменения, поэтому и программу управления талантами стоит создавать гибкую и маневренную, ориентированную на всевозможные изменения и потрясения.
Элис Чамрадова, директор по персоналу компании Nutricia Россия:
Термин «управление талантами», как правило, используется для описания программы, нацеленной на продвижение перспективных сотрудников. Я предпочитаю рассматривать его шире: как мы можем эффективнее использовать их способности и помогать им развивать навыки и таланты? В нашей компании не выделяется одна-единственная группа одаренных сотрудников. Мы разбиваем весь персонал на группы и вырабатываем индивидуальный подход к каждой из них. Принципы, которые при этом учитываются, касаются общих показателей эффективности сотрудника, соответствующих культуре компании, его лидерскому потенциалу, способностям и желанием профессионально расти – горизонтально или вертикально. Данный подход позволяет правильно составить нестандартные программы, которые раскрывают потенциал работников и увеличивают скорость продвижения их по службе.
Наталья Осетрова, эксперт по развитию персонала, партнер компании SMG – Solution Management Group:
Одно из ключевых отличий программы управления талантами (Hi-Po) от программ развития кадрового резерва состоит в охвате и широкой направленности на аудиторию, ведь работа с талантами – это работа со всеми потенциальными и перспективными сотрудниками компании в отличие от зачастую узкой группы резервистов, отобранных по ряду специальных критериев. На основе этого и вытекают следующие принципы, которые целесообразно учитывать при подготовек и внедрении программ по работе с талантами.
Это лишь базовые принципы, на которые следует обратить внимание при внедрении программ по работе с талантами. Необходимо учитывать и специфику компании, которая накладывает свой отпечаток и добавляет возможности или ограничения. Да, рынок растет и изменяется, формируя новые требования к компаниям и, как следствие, модифицирует программы развития, но важно понимать, что программы не отдельный элемент, а полноценное звено в стратегии компании и управления персоналом и любой подход к его компоновке должен быть комплексным – и это, пожалуй, самый главный принцип, которым следует руководствоваться.
Юлия Губанова, директор департамента кадрового консультирования ЗАО КГ «Бизнес-КРУГ»:
Многие российские компании сегодня уже пришли к пониманию, что развитие и процветание бизнеса напрямую зависят от качества сотрудников. Ведь гораздо дешевле и эффективнее развивать собственных работников, чем постоянно покупать таланты с рынка. Выявление талантов должно производиться на постоянной основе, это должен быть именно комплексный подход. Иногда развитие талантов ограничивается управленческими кадрами, но я считаю, что этот процесс должен охватывать весь персонал.
Важно, чтобы каждый руководитель департамента осознавал необходимость и важность данного процесса. Идеально, если это будет частью корпоративной культуры.
Система мотивации от HR-департамента должна способствовать в том числе и развитию/удержанию талантов. У персонала должно быть стремление работать еще лучше и еще эффективнее.
Система управления талантами – это относительно новая и развивающаяся в нашей стране дисциплина. К сожалению, на данный момент планирование карьеры не очень хорошо развито в российских компаниях, часто сотрудник не понимает, что ждет его в будущем, а это очень важно для удержания ключевых специалистов.
Управление талантами: 9 ключевых трендов
Все продолжает меняться и принимать другие формы прямо на наших глазах. Изменения происходят непрерывно. Что дает основания для этих выводов?
Основные тенденции задают, конечно, результаты исследований, которые компания Deloitte проводит каждый год и публикует в своих отчетах о глобальных трендах в области человеческого капитала. В исследовании представлены компании всех направлений бизнеса разного размера по всему миру.
Кроме того, весь западный мир, включая крупнейшие консалтинговые компании «большой тройки» и «большой четверки», постоянно публикует свои наблюдения и выводы по поводу сегодняшней ситуации в области управления талантами.
Что такое управление талантами?
Управление талантами (Talent Management) — это привлечение высокоэффективных сотрудников и удержание их в компании.
Таланты создают дополнительную стоимость и конкурентное преимущество.
У талантов выше производительность, и они создают продукты, которых еще не было на рынке.
Немного из истории вопроса. Понятие «управление талантами», или «установка на таланты», появилось в отчете компании McKinsey «Война за таланты» в 1997 году. Уже тогда промышленные и торговые гиганты перестраивали свои подходы к управлению с учетом меняющихся условий.
«Война за таланты — стратегический переломный момент, который еще не замечают многие компании; она станет определяющей чертой делового мира на много лет вперед. Временный спад в экономике не изменит необратимые тенденции спроса на высокоталантливых людей. Война за таланты — это вызов для всех компаний; но для тех, которые будут реагировать активно и оперативно, это еще и огромная возможность создать конкурентное преимущество» (McKinsey, «Война за таланты»).
Нужно сказать об очень важном изменении: если раньше талантами считались исключительно сотрудники с высоким потенциалом (т. н. HiPo’s, или высокоэффективные исполнители), то сегодня подразумеваются все сотрудники в организации.
С чем связано такое изменение? Работа усложняется, усложняются требования к людям, возрастает конкуренция между компаниями за лучших сотрудников.
Чтобы было понятнее, что такое, например, «менеджер по талантам», нужно сказать, что некоторым организациям удобнее под талантами подразумевать только высокоэффективных сотрудников, и планировать для них отдельную активность, связанную с развитием и оценкой.
Подводя итоги, можно сказать, что управление талантами — это процесс привлечения и удержания сотрудников во всем его многообразии. Под талантами, в широком смысле, мы подразумеваем всех сотрудников в организации, предполагая, что каждый сотрудник на своем рабочем месте может быть в чем-то талантлив.
Что подразумевалось под Talent Management тогда, в самом начале? Другими словами, из чего на практике оно состоит?
Основные составляющие Talent Management: экскурс в прошлое
Управление талантами сегодня
Проще всего представить эту тему, следуя за основными трендами в области человеческого капитала в последовательности, выбранной компанией Deloitte для своего отчета. Для простоты беру прошлогодний отчет, и буду комментировать каждый тренд. Еще раз подчеркну, что сегодня под управлением талантами понимается весь спектр мероприятий в области управления людьми.
Начинаем с общего изменения контекста труда, рабочего места и рабочей среды. Что произошло?
Во-первых, цифровая революция и все связанные с ней изменения: глобализация рынка (люди могут работать удаленно и по всему миру), прозрачность (данные о компании, уровне зарплат, рабочей атмосфере и культуре можно быстро узнать из открытых источников), доступность любого контента в режиме реального времени.
Во-вторых, смена поколений и необходимость работать с несколькими поколениями, имеющими разные ценности, и связанная с этим сложность интеграции разных ценностей в корпоративную культуру.
В-третьих, неотвратимо меняющаяся организационная структура: организациям с жесткой вертикальной иерархической структурой намного труднее адаптироваться к стремительному темпу изменений рынка, и в связи с этим организации меняют свои структуры на более гибкие, горизонтальные и сотрудничающие, чем контролирующие и карающие.
Как это влияет на управление людьми или управление талантами (что, как мы уже выяснили, сегодня идентичные понятия)?
Тренд № 1. Организация будущего
Самое важное изменение касается изменения организационной структуры. Ломаются иерархии, вместо них появляются более гибкие организационные структуры. В отдельных случаях создаются проектные команды. Выясняется, что небольшими командами людям удобнее работать.
Радикально меняется подход к лидерству. Если раньше основными качествами лидера были жесткость и властность, то сейчас — гибкость и сотрудничество. И это меняет подходы к подготовке лидеров, планированию преемственности и самому способу управления, а именно — происходит наделение людей гораздо большими полномочиями. Еще одно изменение касается более прозрачной отчетности.
Чтобы точнее анализировать происходящее в компании, применяются аналитические инструменты. В частности, в отчете Deloitte речь идет о таком инструменте как ONA (организационный анализ сетей), чтобы понимать, «кто с кем разговаривает». Это, в свою очередь, предполагает появление в команде HR новых должностей — например, аналитика.
Тренд № 2. Карьера и обучение
Период жизненного цикла навыков сократился (в среднем) до 5 лет, а продолжительность человеческой жизни и карьеры, соответственно, возросла. Сейчас мы говорим о 60-летней карьере. Что из этого следует?
Качественно и радикально меняются подходы к обучению. Прежние «монстры» — корпоративные университеты с расписанием тренингов, уже неэффективны. Сотрудники хотят обучаться быстро, точечно, с минимальным отрывом от основной работы, используя удобную им мобильную технологию. Это означает, что все прежние подходы к обучению нужно перестраивать. Речь идет, кроме всего прочего, еще и о том, что сегодня сотрудники хотят сами выбирать необходимый им контент — компаниям нужно обеспечить к нему доступ.
Тренд № 3. Привлечение талантов
Появляется цифровой рекрутинг, и это уже заметно даже на наших просторах. Появляются цифровые платформы для проведения интервью, оценки кандидатов, системы, помогающие отследить трекинг кандидатов. Все эти новшества связаны не только с развитием цифровых технологий, но и с растущей конкуренцией — люди больше не привязаны к конкретному рабочему месту, глобализация позволяет работать в любой стране из любого уголка мира, и все стало прозрачно — теперь компании гоняются за сотрудниками, а не наоборот.
И здесь особенное значение приобретают усилия по созданию стратегического и цифрового бренда работодателя — что мы делаем для сотрудников нашей компании и как мы об этом говорим.
Тренд № 4. Культура и вовлеченность
В этом направлении подходы тоже меняются — вместо фокуса на вовлеченности и культуре, организации направляют свои усилия на создание целостного опыта сотрудников, используя для этого дизайн-мышление и карты опыта сотрудников. Почему возникла такая необходимость? Прежде всего, исходя из растущей конкуренции за таланты. Компании стремятся сделать рабочий опыт сотрудников захватывающим и вдохновляющим. А для этого опыт нужно именно проектировать. Каким образом? Традиционно в HR функции подбора, адаптации, обучения и др. рассматривались как отдельные направления. Сотрудник же видит картину по-другому. Начиная с вхождения в организацию, для человека это интегрированный опыт, а значит, и создание его требует интегрированных подходов, таких, которые объединяли бы разные процессы в общую эффективную среду. Это непростые методы, требующие серьезной квалификации специалистов и высокого уровня навыков.
Тренд № 5. Управление эффективностью
В разгаре революция управления эффективностью (Performance Management (PM)). Прежние ежегодные опросы уже не работают. Гибкое управления целями, замеры состояния, обратная связь в режиме реального времени становятся обычным явлением и принимаются новые модели оценки и вознаграждений. Если попытаться сказать об этом коротко и емко, то с разговоров о людях фокус сместился на разговоры с людьми.
Каких изменений это требует?
Разумеется, необходимы технологии для реализации такого управления эффективностью. Следующим серьезным сдвигом является изменение подготовки менеджеров и развития у них навыков предоставления конструктивной и развивающей обратной связи. Поскольку мы уже знаем о низкой эффективности субъективных оценок, растет количество способов и подходов к оценке на основании данных. И сюда же мы можем отнести такое важное направление, как развитие карьеры. Пересмотр подходов к оценке влечет за собой совершенно иной способ развития карьеры — это изменение ролей, расширение навыков, межфункциональность и многие другие способы сделать развитие карьеры по-настоящему продуктивным.
Тренд № 6. Новое лидерство
Организациям нужны цифровые лидеры, способные создавать, возглавлять и развивать команды, поддерживать связи между людьми и их вовлеченность, а также развивать культуру инноваций, устойчивость к риску и постоянное совершенствование. Очевидно, что для воспитания лидеров такого уровня все прежние подходы к планированию преемственности не работают. Перед организациями стоит сложная задача создания новых, более продуктивных способов готовить таких людей. Опыт компаний, которые делают попытки решить эту непростую проблему, говорит нам вот о таких подходах к воспитанию и продвижению новых лидеров: переосмысление общей модели лидерства, определение вероятных цифровых лидеров в организации, распределении ответственности и выходе за рамки традиционного подхода — стоит сделать акцент на культуре и инновационности, расширении прав и полномочий, обмене знаниями.
Тренд № 7. Цифровой HR
О чем это? Диджитализация, хотим мы того или нет, это наша сегодняшняя реальность. HR не может оставаться прежним. Сейчас мы говорим о: цифровой рабочей силе (как организации могут внедрять новые методы управления, культуру инноваций и совместное пользование), цифровом рабочем месте (как организации могут проектировать рабочую среду, которая обеспечивает производительность), цифровом HR (как организации могут сами изменять функцию HR для работы в цифровом режиме, использовать цифровые инструменты и приложения для доставки решений и постоянно экспериментировать и внедрять инновации). Компании нанимают молодых, опытных в цифровых технологиях сотрудников, которым удобно выполнять задачи самостоятельно и открыто обмениваться информацией. Они хотят иметь интегрированный цифровой опыт работы — спроектированный для команд, эффективности и расширения прав и возможностей, и ожидается, что HR предоставит его.
Тренд № 8. Аналитика в HR
Тема, которая привлекает все больше внимания. Зачем нам нужна аналитика? Она предоставляет новые, более точные инструменты управления эффективностью и найма. Основные сложности с использованием аналитики возникают, в основном, из-за отсутствия простых и надежных инструментов и опыта работы с прогностическими моделями. Тем не менее, организации начали работать с метриками HR и понемногу использовать статистические данные для аналитической работы. Наша компания предлагает использование такого надежного и красивого аналитического инструмента, как организационный анализ сетей (ONA), представляющий собой соединение социометрии и кластерного анализа. С помощью ONA можно сделать явными такие области отношений в организации, как наличие неформальных лидеров, настоящих носителей экспертизы, тех, к кому чаще всего обращаются за советом другие сотрудники, уровень сотрудничества в группах и командах и еще много других интереснейших показателей.
Тренд № 9. Будущее работы
Будущее уже наступило, в нашу жизнь входит искусственный интеллект, роботехнологии, и это меняет все привычные понятия о том, что такое работа (наряду со всеми последствиями для карьеры), что на самом деле означает рабочая деятельность, как обучают и отбирают рабочую силу, а также как проектируется рабочее место. Это меняет традиционное представление о том, какие виды работ могут выполняться людьми и машинами, а также переопределяет задействованные сегменты рабочей силы.
Здесь наша задача состоит в переосмыслении комбинации талантов, технологий и рабочего места: какие работы можно автоматизировать, а где может работать только человек? Каким образом мы можем переобучить и перепрофилировать людей, чтобы быстрее освоить технологии и инструменты, и как мы можем разработать технологию, для использования которой практически не требуется подготовка? Как мы можем изменить рабочее место, чтобы оно стало более цифровым по своей природе, открытым и совместным, в то же время обеспечивающим возможности для развития, роста и концентрации? Каковы наши организационные возможности и способности проектировать работу, и изучили ли мы, как именно машины могут пересечь функциональные границы так, чтобы помочь перестроить людей с «работы» к «деятельности» и от «исполнительных функций» к «эмпатийным»?
Вот так сегодня обстоит дело с управлением талантами, или Talent Management. Огромная область знаний, умений и навыков требует знакомства и освоения. Жизнь требует от нас расширения собственных рамок и привычных представлений о выполнении работы. Функция HR видоизменилась.