что такое управление командой
HR-tv.ru
Рекомендуемые онлайн-курсы
Рекомендуемые материалы
Рекомендуемые статьи
Инструменты управления командой
Поиск «золотой середины» не для всех заканчивается успехом. Некоторые руководители чаще действуют как исполнители, не доверяя членам команды, их умениям решать даже текущие задачи.
Такие руководители уделяют много внимания выполнению своих, как они считают, важных обязанностей, и мало — развитию инициативы и мотивации членов команды к самостоятельной работе. Причина такого подхода руководителей кроется не только в природных личных качествах, но и в отсутствии навыков целеполагания и планирования деятельности членов команды, навыков организации совместного анализа достижений членов команды, а также в стремлении «спасти» команду, решая большинство проблем самостоятельно.
У таких руководителей всегда дефицит времени, каждый день они больше отвлекаются на выполнение чужих обязанностей, чем работают над решением задач управления командой.
Работа в команде требует высокую степень информативности и самоуправления каждого члена группы. Благодаря различным умениям каждого участника команды, задачи, поставленные руководителем, выполняются более качественно, с наименьшими временными затратами.
Команда — это небольшая группа людей, с различными умениями и навыками, собранная для взаимодействия и совместного решения поставленных задач, в целях повышения производительности труда.
В команде тренируются как профессиональные, так и личностные качества каждого ее участника, это приводит к увеличению производительности не только работников, но и всего предприятия в целом. Необходимость создания команды возникает с самого начала работы предприятия. Работа команды приводит к заметному увеличению производительности, так как общая работа требует больших профессиональных навыков со стороны участников группы.
Члены команды отличаются по возрасту, гендерному различию, образованности, особенностям культуры, верованиям и ценностным ориентациям, из этого складывается психологический микроклимат, влияющий на качество отношений индивидуумов группы между собой.
Командный менеджмент – это современный подход, к созданию команд, основанный на совместном участии работников с руководителем в управлении организацией, а также использование руководителем потенциала каждого работника или группы в целом.
Команда заметно увеличивает умения организации к выживанию и процветанию, за счет личных особенностей каждого участника, в неустойчивых современных условиях. Команда владеет потенциальными возможностями:
При выполнении поставленных предприятием задач, группа намного быстрее и эффективней достигнет цели. Поэтому для решения сложных задач на предприятии создают команды, то есть группы, способные работать эффективно. Но минус в том, что участникам больших групп сложнее взаимодействовать друг с другом.
Работа в команде так же может быть трудной и непродуктивной. Тяжёлая работа, отсутствие сплоченности и недостаточный успех, в выполнении поставленных задач, нередко ведут к тому, что группа распадается еще до того, как использованы все шансы для развития производительной команды.
Группы со временем из малообученных дилетантов превращаются в высокопроизводительные команды, при условии, что они на каждом этапе развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации, так же появляется личная заинтересованность в развитии группы. Таким образом, группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под поставленную задачу и легко могут быть переформированы.
Управление группы с такой субкультурой связано с необходимостью создания рациональной структуры, обеспечения высокой степени профессионализма сотрудников, сложностью достижения оптимального соотношения внешнего контроля и независимости рабочей подгруппы. Руководитель должен быть гибким и уверенным в себе и в своих сотрудниках. Влияние в команде основано не на статусе или положении, а на профессионализме и компетентности.
В команде принято развивать такие способности ее членов, как возможность совершенствования в любом аспекте командной деятельности и ценность постоянного развития.
Выделяют четыре этапа развития команды.
Первый этап – это адаптация, которая характеризуется как этап анализа задач и взаимного информирования. На этом этапе участники группы ищут оптимальные способы решения поставленных задач. Взаимодействие участников медленно, но неуклонно ведут к образованию диад, наступает стадия зависимости и проверки, которая предполагает ориентирование участников группы относительно характера действий друг друга, и поиск взаимовыгодного поведения в группе. Сначала участники команды собираются с настороженным чувством и чувством принуждённости. Эффективность сложившейся группы на начальном этапе будет низка по причине малой доверчивости друг к другу.
Второй этап – кооперация и группирование – здесь происходит создание малых подгрупп по интересам и симпатиям. Содержание данного этапа состоит в противодействии участников группы тем требованиям, которые предъявлены им содержанием поставленной задачи, после того как выявлены несовпадения в личной мотивации каждого участника группы с главными целями групповой деятельности. Участники группы эмоционально реагируют на требования задачи, вследствие чего образуются подгруппы.
От каждой группы начинается формирование самосознания, которое влияет на общее самосознание, которое формирует первые интергрупповые нормы. Подгруппы понимаю, что невозможно эффективно работать без взаимодействия с другими подгруппами, что в следствии приводит к общим правилам общения и интергрупповых норм, которые свойственны всей группе в целом. На этом этапе появляется такое понятие не как «я», а как «мы».
Третий этап – он характерен появлением принципов взаимодействия группы и закрепляется либо коллективная работы, либо внутригрупповая коммуникация. На этом этапе полностью исчезает интергрупповая активность. Процесс становления хорошо подготовленной, сплочённой, в психологическом и организационном отношении, группа может превратиться в группу-автономию, для которой свойственна замкнутость на своих целях, эгоизм.
Четвертый этап – этот этап можно рассматривать, с точки зрения деловой активности, как стадию принятия решений, где для успешного принятия решений пользуются конструктивными попытками. С образованием ролевой структуры команды связана функционально-ролевая соотнесенность, которая является своеобразным резонатором, благодаря которому проигрывается групповая задача. Команда готова разрешения и проявления конфликта. Здесь считается разнообразие подходов и стилей к решению задачи. Группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, у которой высокая подготовленность. На этом этапе команда, от только формирующей группы, отличается психологическим и организационным единством.
В командной работе задаются только те порядки, которые устанавливаются решаемой задачей или руководителем, который следит за всем процессом работы, поддерживает порядок и генерирует обеспечение. Решаемая задача также может ограничивать участников команды при раздаче ролей и совместной работе. Руководитель осуществляет контроль, задаёт и поддерживает порядок принятия поставленных решений.
Следовательно, руководитель и участники команды, по ходу совместной работы составляют правила для осуществления поставленной задачи. При таких условиях главным назначается тот человек, который обладает определенными навыками и умениями, в следствии чего на такого человека возложена ответственность по созданию и совершенствованию команды, и контроль за выполнением работы над поставленной задачей.
Группы становятся производительными командами, только если они будут развиваться и повышать свой потенциал в области организованности, квалифицированности и кооперативности.
По исследованиям специалистов в области управления, представления о команде находятся для каждого участника команды в неком определённом понятии, в которое верят все участники команды – это её главное назначение. В главном назначении команды включаются элементы, связанные с победой, первенством, прогрессом. Здесь наблюдается различие главного назначения от целей команды. Цели команды позволяют ей следить за своим прогрессом по пути к успеху, а главное назначение представляет из себя нечто большее по своей характеристике и дает всем конкретным целям энергию и смысл. Ни одна группа не будет командой, пока она не согласится с тем, что она подотчетна как команда. По вынужденному фактору общая отчётность возникнуть не может, но при делении общего назначения, подходов и целей у команды отчетность появится как нечто естественное.
Следовательно, группа людей становится командой только тогда, когда отношения в группе построены на уважении, взаимопомощи и взаимовыгоде. Поэтому при создании команды всегда учитываются личные качества каждого участника.
Создание команды – это тяжелый труд, требующий хорошего и высокого опыта в сфере управления. Важно создать условия для комфортной работы сотрудников. В наше время невозможно создать предприятие без команды. Для достижения успеха предприятия, необходимо формирование хорошей, квалифицированной команды. Можно сказать, что в наше время главным для развития предприятия является работа команды.
От квалификации участников группы, их деловой активности, умения взаимодействовать между собой и достигать социально значимого результата зависят эффективность и перспективы развития предприятия. Главным фактором эффективной работы команды является способность каждого ее члена работать на совокупный и заданный результат. Особое место в достижение результативности работы команды является самосовершенствование. Самостоятельное совершенствование команды позволяет начинающим и уже состоявшимся предприятиям сделать прорывные результаты, занимая достойное место на рынке. Работа в командах актуализирует внутренние человеческие и организационные ресурсы, как в коммерческой, так и некоммерческой сферах.
Как создавать успешные команды и управлять ими
Снова всех приветствую! Как и обещал, я продолжаю писать о менеджменте в IT. В прошлой статье я рассказал о поиске и найме новых игроков в команду. Но какими бы классными и талантливыми людьми они ни были, они пока не команда. Можно провести параллель с футболом: вы можете купить суперигроков и выпустить их на поле, но они не будут командой и матч скорее всего проиграют, так как у них нет тактики и стратегии.
Как решать задачи бизнеса, когда вы наняли команду толковых специалистов?
Цели, задачи и тактики
Ещё перед тем, как нанимать новых сотрудников, вы должны чётко определить цели. Создание нового сервиса требует определённых технологий, а они в свою очередь требуют компетенций специалистов. То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать задачам. Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которого сильно перекрывает задачи, кто-то просто может остаться без дела, а это очень нерационально и в корне противоречит принципам бизнеса.
Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны ответственности. Не пожалейте на это времени, переспите с идеями и действуйте. Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.
Команды и почему они не эффективны
Что такое команда? Можно сформулировать такое определение: группа лиц, объединённая мотивами и интересами для достижения общей цели. Звучит здорово, но на практике есть проблемы.
При создании команды и налаживании процессов внутри неё надо в первую очередь бороться с перечисленными выше проблемами. Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но эти надо победить в первую очередь.
Как сплотить людей
Основная задача руководителя, от тим лида до CTO — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.
Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это коммуникация. Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию коммуникации.
Тонкости управления
Как-то я прочитал занимательные теории об оптимальном размере команды. Джордж Миллер занимался исследованиями памяти и в результате экспериментов смог заключить, что в кратковременной памяти человека обычно умещаются от 5 до 9 бессвязных элементов. То есть человеку их не надо группировать их по каким-то принципам и характеристикам, чтобы легче запомнить. Джефф Сазурленд, отец Scrum, который повторил успех компании Toyota, считает, что в команде должно быть не более 7 человек, из чего вытекло правило «7 человек на один проект». По его мнению, только такие команды достигают эффекта гиперпродуктивности, они могут быть эффективнее в 8 раз!
Я удивился, но эти теории сработали. У меня была одна команда из 12-13 человек, я её поделил на две и, о чудо, продуктивность заметно выросла. С ростом штата программистов я создал третью команду из 6 человек.
Ниже я приведу советы по управлению командой, в них ничего нового, но они в своё время мне очень помогли, и я сам убедился в их пользе на практике.
Удивительно, но факт
В какой-то момент телега, которую вы толкаете, должна поехать сама. В хорошей команде при появлении проблем или проектировании новых фич люди должны сами садиться и обсуждать возможные пути решения, предлагать свои варианты. В идеале они вообще могут справиться без вас.
В настоящей команде сотрудники становятся ответственнее, они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития. Это как гребцы в лодке, они делают синхронные движения, толкая лодку к победе. А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать. Они начнут сами видеть проблемы, и более того, у них появится желание самим решать их. В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, которые раньше никто не хотел брать, они будут решаться с энтузиазмом и качественно.
Как-то я уехал в отпуск и оттуда писал коллегам и спрашивал о работе, а они отмахивались и советовали мне отдыхать и не думать о работе. Самое большое открытие меня ждало после приезда: работа кипела, как и прежде, задачи сдавались в срок, все проблемы, которые возникали, решались коллегами без моего участия. Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.
Выводы
Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или предугадывать. В ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь. Команда — это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать, каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.
Люди, понимающие цель фич, которые они пишут, больше мотивированы и могут предлагать решения проблемы, которые другие не увидят.
Обязательно надо заниматься выстраиванием процессов разработки в команде и уделять максимум внимания коммуникации. Я считаю, что тим лиду достаточно кодить 10–20% времени, всё остальное — это процессы и люди.
Люди — это ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к делу. Создавайте им условия, при которых они могут развиваться и расти.
Я ушел из компании, которую строил с нуля, уже больше полугода там всё движется и развивается, а прибыль растёт. Уходил с чистой совестью, на тот момент я уже понимал, что в компании всё сделано и построено правильно. То есть кучка инженеров смогла вырасти в полноценную и самостоятельную команду, каждый вырос как специалист. Работа кипит, бизнес развивается, это ли не лучшее доказательство эффективности подхода? И может возникнуть вопрос: «А зачем тогда вообще менеджер нужен?» Именно для того, чтобы построить такую эффективную команду.
Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах ввода нового сотрудника в команду.
HR-Шпаргалка 6. Командный менеджмент — новая реальность управления бизнесом.
Конкурентные преимущества эффективного командообразования
В чем перспективность team management?
Современные бизнес-реалии дают очевидный ответ: командный менеджмент пришел на смену жесткой административной матрице.
Team management, появившийся на стыке 80-90 годов, стал ответом на резкое усиление конкуренции, глобализацию бизнеса. Вновь возникшие задачи, быстро изменяющиеся условия, рост масштабов бизнеса заставили менеджмент адаптировать устоявшиеся привычные формы управления под новую реальность.
Принцип сотрудничества, комплексное, конструктивное использование командных эффектов, поощрение командной работы на всех уровнях — стали залогом улучшения качества управления, повышения эффективности бизнеса, конкурентности.
Важной стратегической бизнес-целью стало командообразование, как системы, которая предполагает участие сотрудников в самоорганизации и самоуправлении совместной работой, взаимный контроль, взаимопомощь, взаимозаменяемость, общие цели и ценности, коллективную и персональную ответственность за результат, развитие и использование индивидуального и группового потенциалов.
Что дает бизнесу эффективная модель команды?
Командообразование создает команду равноправных профессионалов, которые в одинаковой степени несут ответственность за результаты совместной работы.
Команда становится единой системой, связанной едиными целями.
Процесс командообразования развивает навыки командной работы:
➢ ответственность за коллективные результаты
➢ принятие согласованных решений
➢ самоуправление
➢ конструктивное взаимодействие
➢ лидерскую идеологию
➢ гармонизацию индивидуальных и командных целей.
Единство целей и подходов к их достижению формирует командный дух:
➢ чувство сплоченности
➢ мотивацию к групповой деятельности
➢ лояльность к членам команды и компании
➢ командное доверие
Сплоченная команда профессионалов позволяет бизнесу оставаться на плаву, сохранять конкурентность, достигать необходимых результатов, снижать затраты на развитие.
Создание эффективной команды – сложный процесс, требующий длительного и кропотливого труда. Чтобы научить людей эффективно взаимодействовать, продуктивно работать вместе, избегать конфликтных ситуаций, при необходимости вовремя разрешать их, нужны определенные действия по сплочению коллектива.
Что лежит в основе командообразования?
1. Формирование единых целей.
Формирование целей — основополагающий принцип. Коллективная цель предполагает стремление к командной победе, заинтересованность всех участников в совместной работе. Для этого необходим комфортный микроклимат, доверительные взаимоотношения, гармонизация личных целей сотрудников с командными. Любые индивидуальные задачи должны вести к решению общей. Каждый в команде осознает свою ценность для остальных, ощущает себя частью целого. Стирается значение статуса и должности, что приводит к улучшению командного взаимодействия.
2. Единство членов команды.
Основная цель создания и сплочения команды – добиться тесного и плодотворного сотрудничества всех участников для коллективного решения поставленных задач. Командная работа дисциплинирует, учит подстраиваться под коллектив, учитывать профессиональные навыки, особенности характера коллег. Побуждает к совместному обсуждению путей достижения целей, что становится основой для появления новых идей и лучших решений.
3. Индивидуальная ответственность.
Каждый игрок команды вносит личный вклад в общий командный результат, проявляет лидерский дух в работе. Ответственность за результат повышает качество выполнения каждого отдельного задания. При таком подходе повышается успешность реализации проекта, каждый участник максимально вкладывает профессионализм, способности, талант, навыки и умения. При этом не отменяется фактор соперничества. Никто не хочет быть отстающим, проигравшим, рисковать членством в команде.
4. Командная мотивация.
Единая цель развивает у сотрудников личностную зрелость, понимание, что индивидуальные амбиции и карьерные устремления совпадают с общими целями и задачами команды. Персональная мотивация трансформируется из конкуренции в командное сотрудничество, в потребность к совместной деятельности, к коллективным результатам.
Как создать эффективную команду?
Командообразование в бизнесе — способ увеличить производительность труда, улучшить микроклимат в команде, сократить время выполнения поставленных задач, избежать рисков и ошибок.
Современные методы командообразования позволяют быстро сформировать эффективную команду, в которой сотрудники не просто терпят друг друга, а качественно взаимодействуют между собой.
Корпоративные ценности, традиции, коллективный отдых, командообразующие игры, тренинги — вот технологичные инструменты сплочения разрозненной группы индивидуальностей в единую команду единомышленников.
Особо хочу отметить тимбилдинг, как наиболее эффективный формат игровых технологий. Любые корпоративные мероприятия дают человеку чувство причастности, единения, ощущение себя частью единого целого, единой команды.
Но только “умный” тимбилдинг, индивидуально выстроенный под запросы бизнеса, под конкретную ситуацию в коллективе, позволяет точно подобрать высокоэффективные способы сплочения группы. Необычная среда, нестандартная механика, эффект спонтанности погружают людей в новую реальность, в иное измерение. Совместное преодоление трудностей для решения общей задачи, рождает взаимное доверие, сплоченность, коллективную мотивацию и общие цели. Так создается КОМАНДА.
Команда, готовая к выполнению задач любой сложности. Команда, которая отличается позитивным настроем, дружелюбием, “счастливостью” сотрудников.
Команда, для которой главная профессиональная заповедь — достижение общей цели.
“…крупные дела не делаются одним человеком, они совершаются командой”
Стив Джобс.
Искренне ваш,
Тим Тимыч.
Консультант проекта
Новая Реальность.
СОДЕРЖАНИЕ
Элементы здоровой и успешной команды
Сплоченное лидерство
В любой функциональной команде жизненно важна сплоченность руководителей команд и лиц, принимающих решения. Сплоченное лидерство означает, что руководители групп действуют вместе как единое целое и принимают решения как команда, а не каждый разветвляется на свою собственную работу и действует индивидуально. Это гарантирует, что команда будет двигаться в одном направлении, а не в нескольких направлениях из-за того, что руководители групп не будут лаконичны и не соответствуют своим инструкциям. Сплоченное лидерство потребует от руководителей команд сильных коммуникативных навыков.
Эффективная коммуникация
Общая цель
Когда члены команды впервые собираются вместе, каждый из них вносит разные идеи; однако ключом к успеху команды является согласование ее целей. Важно, чтобы руководитель группы ставил общую цель, которую желает преследовать вся команда. Таким образом, все члены команды приложат усилия для достижения цели. Если нет общей цели, члены команды, которые не согласны с поставленной целью, будут неохотно использовать все свои усилия, что приведет к неудаче в достижении цели. В других случаях члены команды могут отвлечься на другие задачи из-за отсутствия веры или интереса к цели.
Определенные командные роли и обязанности
Плохо определенные роли часто являются самым большим препятствием на пути к успешной команде. Если членам команды неясно, какова их роль, их вклад будет минимальным, поэтому обязанность руководителя группы состоит в том, чтобы очертить роли и обязанности каждого человека в команде и гарантировать, что они работают вместе как единое целое.
В успешной команде лидер сначала оценивает миссию команды, чтобы понять, что необходимо для выполнения задачи. Затем они определят сильные и слабые стороны членов команды и соответственно распределят роли. Наконец, они должны убедиться, что все члены команды знают, в чем заключаются обязанности друг друга, чтобы избежать путаницы и создать эффективный канал связи.
Методы управления командой
Командование и контроль
Метод «командования и контроля» как подход к управлению командой основан на концепции военного управления. Это была широко используемая система в частном секторе в 21 веке. В этом методе руководитель группы инструктирует членов своей команды выполнить задача, и если они откажутся, они будут наказывать сотрудников до тех пор, пока они не подчинятся. Руководитель группы обладает абсолютной властью и использует автократический стиль руководства. У этого метода управления командой есть существенные недостатки. Во-первых, моральный дух снижается из-за того, что членов команды принижают за малейшие ошибки; наказания приводят к неуверенности, что приводит к низкой производительности. Во-вторых, в современных организациях роли часто узкоспециализированы, поэтому менеджерам потребуется опыт сотрудника, повышающий ценность сотрудника. Внедрение этого метода управления командой приводит к высокая текучесть кадров. Кроме того, в крупных организациях у менеджеров нет времени давать инструкции всем сотрудникам и постоянно следить за ними; это будет препятствовать деятельности организации, поскольку менеджеры не тратят время на выполнение своих основных обязанностей.
Вовлекайся и твори
Из-за ограничений и неэффективности метода «командования и контроля» менеджеры разработали альтернативную стратегию управления, известную как «вовлекать и создавать». В этом методе членам команды предлагается участвовать в обсуждениях и вносить свой вклад. Кроме того, им рекомендуется участвовать с другими членами команды, чтобы укрепить чувство командной работы и единства. Это приведет к повышению продуктивности и ответственности, что приведет команду к успеху.
Econ 101
Проблемы в управлении командой
Отсутствие доверия
Страх конфликта
Страх конфликта в команде проистекает из отсутствия доверия, а точнее доверия, основанного на уязвимости. Если члены команды боятся оказаться уязвимыми перед друг другом, споры могут быть манипулятивными и могут быть средством свергнуть и опозорить другого члена команды. Однако, если члены команды доверяют друг другу и чувствуют себя уязвимыми друг перед другом, дебаты могут стать поиском лучшего и более эффективного метода решения задачи.
Отсутствие приверженности
Когда члены команды не вносят свой вклад в решение, это показывает, что они не согласны или не одобряют решение, что приводит к остановке деятельности и прогресса команды. Более того, когда члены команды не выражают свое мнение, взгляды и потенциальные идеи теряются, что наносит ущерб проекту и компании.
Избежание ответственности
Кроме того, если в команде существует недостаток доверия, то будет отсутствовать взаимная подотчетность; Члены команды не будут чувствовать ответственности перед членами своей команды и, следовательно, не будут прилагать усилий для выполнения своих задач. Команда должна доверять и считать друг друга ответственными, чтобы намерение всегда было на пользу команде и для ее успеха.
Руководители групп, которые боятся конфронтации, могут избегать привлечения членов команды к ответственности, если на самом деле они совершили ошибку. Руководители команд должны развить уверенность в том, что заставят членов команды подотчетны, чтобы они чувствовали ответственность и права перед командой и извлекали уроки из своих ошибок. В противном случае ошибки не будут исправлены и могут привести к более серьезным проблемам, вызывая неполноценную команду.
Невнимательность к результатам
Если руководители и члены команды не привлекают друг друга к ответственности, то они не будут беспокоиться о результатах команды и о том, достигли ли они своей цели, поскольку у них нет стремления к достижению отличных результатов. Невнимание к результатам приводит к потере цели и ставит под сомнение существование команды.
Решение проблем через управление командой
Укрепление доверия
Подход к решению фундаментальных проблем доверия внутри команды заключается в укреплении доверия между членами команды. Руководитель группы может укрепить доверие, убедив членов команды задавать вопросы и искать совета у других членов команды, чтобы они были более знакомы и чувствовали себя уязвимыми по отношению друг к другу. Сюда могут входить такие вопросы, как «Не могли бы вы научить меня, как это делать?» или утверждения типа «Ты лучше меня в этом». Однако для того, чтобы добиться доверия внутри группы, основанного на уязвимости, руководитель группы должен быть уязвимым в первую очередь. Если руководитель группы не желает быть уязвимым, остальная часть команды не захочет последовать за ним.