что такое управленческий масштаб

Курсовая работа: Масштабы управления

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

Четвёртый факультет дистанционного обучения

по дисциплине: Менеджмент

на тему: Масштабы управления

Выполнил: студент первого курса

Проверил: Старостина Е.Н.

При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

В данной работе я постараюсь выяснить какими должны быть масштабы управления в различных ситуациях с которыми фирмы и предприятия сталкиваются в своей деятельности.

Чтобы определить оптимальный масштаб (или диапазон) управляемости или контроля, было проведено большое количество исследований.

В настоящее время для определения оптимального масштаба управления широко используется ситуационный подход, в основе которого лежит анализ факторов, влияющих на определение масштаба управляемости. К учитываемым факторам относятся факторы, связанные с выполняемой работой:

-территориальная удалённость работ;

Другая группа факторов связана с теми, кем руководят и кто руководит:

-уровень подготовки подчиненных;

-уровень профессионализма руководителя.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к самому руководству и организации:

-степень ясности в делегировании прав и ответственности;

-степень чёткости в постановке целей;

-степень стабильности в организации;

-иерархический уровень организации;

-уровень потребности в личных контактах с подчиненными;

-степень объективности в измерении результатов работы.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управления. Многими специалистами рекомендуется некие усреднённые величины, которые величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости. Так например, считается, что для высшего звена организации число подчинённых у одного руководителя не должно превышать цифру 7.

В то же время в нижнем звене организации масштаб управления может достигать 20-30, т.е. у одного руководителя может быть до 20-30 подчинённых работников. В современных условиях за счёт более широкого использования информационных систем и групповой работы возможно дальнейшее увеличение масштаба управления. Так Д.Вудворд после обследования предприятий получила следующие данные для трёх разных типов производств (см.табл.)

Масштаб управляемости для различных звеньев

организационной иерархии и типов производств.

Большая разница (от трёхкратной до пятикратной) в масштабах управления для уровня директора (высшее звено) и уровня бригадира ( нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора для контроля за деятельностью подчинённых, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчинённых (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) и отношения координации на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужно, как минимум, знать рабочего в лицо, его имя и что он может делать, то для директора этих знаний о своём заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

Поэтому при продвижении от нижних этажей организационной иерархии к верхним количественно значение оптимального масштаба управления становится меньше, подтверждая тем самым факт того, что с точки зрения прав и обмениваемой информации, удельный вес одной пары отношений возрастает. Существует ряд методик более точного определения масштаба управления применительно к конкретной организации. В основе их лежит измерение ( по пяти или семибалльной шкале) ряда организационных переменных. Например, могут быть использованы такие переменные фактора выполняемой работы, как схожесть работ, территориальная разобщённость, сложность работ, потребность в руководстве и контроле, потребность в координации, уровень планирования работ.

Имеются методики, включающие также переменные, относящиеся к участникам взаимодействия и к характеру принимаемых решений.

Типы масштабов управления

Рост организации имеет известные недостатки, приводящие к снижению общей эффективности её функционирования. Попытки решить эту проблему привели к выделению двух типов масштабов управления – узкому и широкому.

Узкий масштаб управления характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Такое группирование людей и работ имеет ряд преимуществ. При меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль за их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно. Он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Однако при таком построении связей имеются и недостатки. У руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появится стремление к вмешательству в их непосредственную работу. Кроме того, многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими.

Широкий масштаб управления имеет характеристики, противоположные узкому: максимально возможное количество подчиненных у одного руководителя и минимальное количество уровней иерархии.

Обследование ряда организаций показало, что не существует устойчивой взаимосвязи между типом масштаба управления (узкий или широкий). Причиной этого, как считают специалисты, является слишком большое количество переменных, влияющих на данный выбор. Например, уровень специализации работ и размер группы прямо влияют на выбор того или иного типа масштаба управления. В небольших группах широкий масштаб управления помогает развить сплочённость группы, повысить ответственность каждого за общее дело. По мере роста группы постепенно вводится узкий масштаб управления. Практические подходы чаще представляют собой ситуационный баланс этих двух крайностей.

Во всех организациях (искл. маленькие) возникает потребность в более

чем одном управляющем для контроля за деятельностью других работников.

Условно говоря, в компании существует иерархия управления (т.е. структура),

состоящая из высшего, среднего и низшего звеньев.

Источник

Советы консультанта: Как ускорить созревание руководителя

Руководитель, масштаб которого соответствует должности. Или, напротив, не соответствует. Этот эпитет используют в деловой среде, чтобы емко охарактеризовать человека, управляющего командой из трех грузчиков, сборочным цехом, стратегическим проектом, крупнейшей компанией или даже целой страной. Недостаток управленческого масштаба – одна из самых частых причин неудач руководителей.

Что такое управленческий масштаб? Градации управленческого масштаба удобнее всего описывать, опираясь на привычные определения: мышление исполнителя, мышление руководителя начального звена (для краткости – мышление бригадира), мышление руководителя среднего звена, мышление первого лица. Важно помнить о том, что речь идет именно о категории мышления: картине мира, менталитете, а не об уровне должности, которую занимает человек. Итак, управленческий масштаб (категория мышления) и должность могут совпадать или противоречить друг другу.

Почему же соответствие управленческого масштаба уровню должности столь важно для успеха руководителя? Разберем два примера.

История первая: новый бригадир. Иван всегда был самым результативным и ответственным работником бригады. Старый бригадир с почетом ушел на пенсию и порекомендовал продвинуть Ивана, который вскоре и получил свою первую управленческую должность. По привычке Иван продолжал глубоко вникать во все детали производственного процесса. Но теперь ему приходилось следить не столько за своей работой, которую он привык делать тщательно, сколько за работой подчиненных. Наметанным глазом Иван видел, что исполнители совершают много мелких ошибок. Он тут же вмешивался, самолично исправлял огрехи. В связи с этим Иван начал воспринимать бывших коллег, а теперь подчиненных как не очень умелых и не очень ответственных людей. А подчиненные жаловались друг другу, что Иван «не дает дышать», «дорвался до власти» и «лезет во все дыры».

Какие выводы можно сделать из этой истории? Иван не осознал, что ситуация изменилась и его задача теперь побудить других работать эффективно, а не самолично исправлять ошибки. В результате он невольно подрывал инициативу и ответственность исполнителей, которые рассуждали так: «Зачем мне напрягать мозги? Придет руководитель и все равно сделает по-своему. »

История вторая: на вершине. Светлана была не только блестящим финансистом, но и хорошим управленцем и отлично справлялась с работой финансового директора. Акционеры полностью доверяли ей, и решение о ее продвижении на должность генерального директора крупного холдинга было единогласно принято советом директоров. Со времени назначения Светланы прошел год. При подведении итогов года у членов совета директоров, да и у самой Светланы возникли двойственные чувства. Холдинг показал плановую прибыль. Но стоимость акций в конце года упала на 15%. Инвесторы не увидели усилий менеджмента по долгосрочному развитию компании. Стремясь обеспечить нужную рентабельность, Светлана отложила долгосрочную программу выхода на международные рынки, заморозила очень перспективный проект в области НИОКР. По ее мнению, эти инициативы были слишком рискованными, капиталоемкими и сырыми. Заморозка привела к тому, что аналитики прогнозировали серьезное отставание холдинга от конкурентов уже в ближайшем будущем.

Светлане не хватило перспективного мышления, смелости, готовности к прорывным инновациям. Ее трезвый и прагматичный ум, столь часто выручавший ее на прошлой должности, теперь стал препятствием для необходимых шагов по стратегическому развитию компании.

Высокая зрелость на предыдущем уровне должности не компенсирует отсутствия управленческого масштаба, необходимого на следующем уровне. И дело не в управленческих навыках, а в устройстве картины мира. Только нужный управленческий масштаб позволяет определить, «какие именно вещи необходимо делать».

Как же ускорить созревание руководителя и можно ли это сделать? Можно – однако это не просто. Необходимы систематические усилия. Мы проанализировали собственный опыт и выделили наиболее эффективные принципы, влияющие на внутренний рост руководителя.

Попрощайтесь с прошлым. Это звучит банально, но в прощании есть глубокий психологический смысл. Ритуалы прощания помогают быстрее сформировать новую картину мира. Например, напишите эссе о том, чего вы смогли достичь и чего не смогли на предыдущей должности, кому и за что хотите выразить признательность, что сделали бы по-другому, а что повторили бы. Если есть выбор, остаться в старом помещении или переехать в новый кабинет, – переезжайте. Если есть возможность, смените деловой гардероб. Устройте прощальную вечеринку. Можете смеяться, но подобные ритуалы в самом деле работают.

Нарисуйте картину новой реальности. Буквально. В первые же дни на новой должности совершите тщательный осмотр новой территории. Разберитесь, кто из подчиненных чем занимается. Если есть возможность, побеседуйте с руководителем, занимавшим должность до вас. Нарисуйте на большом листе бумаги все объекты, процессы, проекты, ресурсы, факторы, вопросы, проблемы, группы людей, взаимосвязи и связи с внешним миром. Короче говоря, материализуйте новую картину мира. Периодически к ней возвращайтесь. Перерисовывайте, уточняйте, упорядочивайте с учетом новых знаний. Технический момент: лучше рисовать и писать от руки, а не на компьютере.

Ведите дневник своего менеджерского развития. Например, каждый месяц записывайте ответы на следующие вопросы. Какие наиболее важные события (позитивные и негативные) произошли за этот месяц на моей управленческой территории? В чем я собой доволен, в чем нет?

Найдите ментора. Например, опытного руководителя – носителя соответствующего управленческого масштаба. Роль ментора – помогать в формировании картины мира, акцентировать ваше внимание на «по-настоящему важных вещах», разрушать ограничивающие убеждения и привычки предыдущего уровня должности.

Источник

Руководитель: менеджер или лидер?

Отличия двух типов руководства проявляются во многих управленческих особенностях:

При руководителе-менеджере в компании чаще всего есть директор по управлению человеческими ресурсами, который четко понимает, какой функционал должен быть у того или иного сотрудника. Для руководителя-лидера каждый человек и его вклад в общее дело важен, так как высока неопределенность новых стратегий и ошибка любого сотрудника скажется на результате. Конечно, лидер зависим от людей, но и они чувствуют индивидуальный подход.

Управленческий подход и модель поведения руководителя будет зависят от целей, которые он сформулировал для себя на ближайший год: выбрал и описал самые важные, максимально конкретизируя подробности.

Если основная цель менеджерская (ее поставил руководитель, есть наработанные схемы реализации, она определена и ее выполнение можно разделить между конкретными подразделениями), то и управлять нужно соответственно. Если направление новое, то требуется лидерский подход. И у каждого руководителя есть оба вида целей, требующих разного подхода, вопрос лишь в их соотношении. Оценить его помогает матрица «Управленческий масштаб / зрелость».

Матрица управленческий масштаб / управленческая зрелость

Каждому руководителю периодически нужно оценивать соотношение между своим управленческим масштабом и управленческой зрелостью. Речь идет не о должности, не о ступени в иерархии компании, а о степени понимания работы, которую требуется выполнить.

Управленческий масштаб

С точки зрения управленческого масштаба, управленец может находиться на определенной позиции:

Руководитель начального звена, «бригадир».

Руководитель среднего звена.

Исполнитель. Фактически являясь руководителем, имея в подчинении сотрудников, такой руководитель внутренне может мыслить как исполнитель. Он считает, что подчиненным ничего нельзя делегировать, они не только не помогают выполнить задачу, но и отвлекают его от эффективной самостоятельной работы.

Бригадир. У есть персонал в подчинении, он сфокусирован на производительности: чтобы сотрудники выполнили в срок работу надлежащего качества. Он уверен, что в любой момент может заменить любого подчиненного и выполнить его задачи на таком же уровне или даже лучше.

Руководитель среднего звена. Ключевое отличие этого управленческого масштаба — мышление показателями эффективности.

Первое лицо. Его особенность — умение находить баланс между краткосрочными и долгосрочными целями. Руководитель тогда становится в управленческом масштабе «Первым лицом», когда может в каждый момент работы оценивать это соотношение.

Управленческая зрелость

По уровню развития она может быть низкой, средней или высокой.

Например, «Исполнитель» с низкой степень зрелости при получении новой задачи теряется и не может с ней справиться. Потому что для ее решения нужно взаимодействовать с другими людьми, собирать и анализировать новую информацию, а на это он неспособен.

У «Исполнителя» со средней зрелостью новых задач будет 20%, а привычных — 80%.

«Исполнитель» с высокой зрелостью не использует ресурсы других людей, считая, что все лежит на его плечах. Но он может решать новые задачи.

«Бригадир» с низкой степенью зрелости считает, что его команда состоит из сильных и слабых помощников. И хотел бы побеждать (добиваться эффективности) с героями, желательно, похожими на него. Если же героев в команде мало, то вероятны сбои в работе.

«Бригадир» среднего звена понимает, что нужно работать с командой, и может победить, если в коллективе 50% сильных подчиненных и лишь 50% — новички или неподготовленные.

«Бригадир» с высокой степенью зрелости умело распределяет работу среди людей, знает, какого результата от них ждать, составляет планы обучения и развития подчиненных. У его команды довольно большой запас прочности с точки зрения выполнения новых задач. А если коллектив не успевает выполнить их в срок, он мотивирует подчиненных поработать сверхурочно.

«Руководитель среднего звена» с низкой зрелостью понимает, что главное — сфокусироваться на ключевых показателях эффективности, но больше внимания уделяет подразделениям, которые ему понятны (возможно, из которых сам пришел).

Руководитель средней зрелости ищет баланс, пытается сконцентрироваться на рабочих моментах, требующих улучшения, но не всегда действует оптимально.

Руководитель с высокой зрелостью успешно делегирует свои полномочия сильным заместителям, подтягивает направления, которые требуют особого внимания.

«Первое лицо» с низким уровнем зрелости постоянно меняет свое мнение, он нестабилен, концентрируется то на тактических, то на стратегических целях.

Если ему удается найти баланс, достигает средней зрелости.

Руководитель высокой степени зрелости может на любой вопрос дать взвешенный ответ, учитывающий оба вида целей.

Каждому руководителю, определившему свои уровни, нужно ответить на вопрос: «На каком уровне управленческого масштаба и зрелости я должен находиться, чтобы с высокой степенью вероятности выполнить поставленную годовую задачу?». Как правило, между уровнем, на котором руководитель находится сегодня, и уровнем, которого ему нужно достичь, есть разрыв. Его и нужно преодолеть для достижения цели. Также нужно определить, как можно ликвидировать разрыв, какие действия в этом помогут.

Материал подготовлен на основе практического курса преподавателя программы MMBA в Русской Школе Управления Дмитрия Михайлова.

Хотите повысить свои компетенции или освоить новую специальность? Выбирайте учебный курс в нашем календаре! Светлана Щербак Автор медиапортала Русской Школы Управления

Источник

Масштаб управляемости и контроля

Вы будете перенаправлены на Автор24

Понятие нормы управляемости

На этапе создания организации помимо определения миссии и сферы рынка осуществляется формирование групп (отделов, подразделений) на основе ряда критериев. При составлении групп решается вопрос о количестве людей, объеме выполняемых работ. Руководители групп ограничены максимальным количеством решений, которые они принимают в рамках своего подразделения. Превышение лимита чревато снижением эффективности.

Когда количество работников в отделе растет в арифметической прогрессии, число межличностных связей растет в геометрической, т.к. все работники и руководители взаимодействуют между собой.

Норма (масштаб) управляемости – это то количество людей в подчинении одного руководителя, которое позволяет управлять отделом без потери эффективности.

У руководителя есть два типа контактов:

Оптимальная норма управляемости

Определяется в основном с помощью ситуационного подхода, когда анализируются текущие факторы, которые влияют на масштаб управляемости. Среди них:

Опираясь на эти факторы, определяют норму управляемости для каждого подразделения в нынешней ситуации.

Часто берутся средние показатели, которые принимаются за ориентир. Например, для высшего руководства максимальное число подчиненных в прямом контакте – 77. Руководители нижнего звена (бригадиры, начальники участков) имеют в подчинении не больше 20-30 человек.

При более точном подходе определяются наиболее важные факторы из списка и ранжируются, измеряются по пяти или семибалльной системе.

Типы норм управляемости

Выделяют два типа норм управляемости: узкий и широкий. Узкий схематично выглядит так:

Узкая норма управляемости на практике означает, что у одного руководителя есть минимум подчиненных. Таким образом повышается контроль за их деятельностью и скорость взаимообмена информацией. Но при таком подходе количество иерархических уровней увеличивается. Из-за этого сложнее коммуникации между самыми высокими уровнями и самыми низкими, уменьшается их скорость, к тому же их количество и стоимость возрастает, а значит, общие затраты растут.

Схема широкой нормы управляемости выглядит противоположной узкому:

При таком подходе у одного руководителя существует максимум подчиненных. Количество уровней в иерархии намного меньше, чем при узкой норме. При наличии большого количества подчиненных руководитель делегирует полномочия, а для делегирования изначальный уровень квалификации работника должен быть высоким и не узко специализированным. Недостатком подхода является высокая загрузка руководителя, что может привести к потере контроля.

Нет прямой зависимости между нормой управляемости и типом решаемых задач, т.к. каждый из видов управления способствует решению своим способом. В небольших компаниях широкая норма управляемости увеличивает сплоченность команды, ответственность за действия. Но чем больше организация становится, тем нужнее ей узкая норма управляемости.

Источник

Масштаб управляемости

Масштаб управляемости, как известно, – это количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю. Масштаб управляемости следует рассматривать в четырех аспектах: во-первых, как количество связей управления или подчиненных у одного руководителя; во-вторых, как объем контроля; в-третьих, «норму управляемости» или оптимум; в-четвертых, как норму информационного разнообразия (рис. 5.26). При этом норма управляемости рассматривается как максимальное количество работников, подчиненных руководителю, потенциальные возможности которых могут быть максимально использованы.

Для определения масштаба управляемости (объема контроля) широко используется ситуационный подход, в основу которого положен анализ факторов воздействия и факторов, отражающих характер выполняемых работ, подчиненных и руководителей, организационные особенности предприятия (рис. 5.27).

Рис. 5.26. Единство разнообразия понятия «масштаб управляемости»

Рис. 5.27. Факторы, влияющие на масштаб управляемости

Выделяются следующие факторы, раскрывающие характер работ:

Факторы, характеризующие подчиненных и руководителей или уровень квалификации:

· уровень подготовки подчиненных;

· уровень профессионализма руководителя.

Факторы, характеризующие организационные особенности:

· степень ясности в делегировании прав и ответственности;

· степень четкости в постановке целей;

· степень стабильности (частота изменений) в организации;

· степень объективности в измерении результатов работы;

· иерархический уровень организации;

· уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, отмечают О.С. Виханский и А.И. Наумов (1996), то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов (рис. 5.28):

1) прямые двухсторонние;

2) прямые множественные;

3) комбинация тех и других.

Рис. 5.28. Межличностные контакты в организации

Сущность этих типов межличностных контактов:

· первый – отношения между руководителем и конкретным подчиненным (одним);

· второй – отношение руководителя с двумя или более подчиненными;

· третий – отношения между подчиненными.

В 1933 г. французский консультант по управлению В. Грайкюнас разработал следующую формулу для определения числа всех должностных связей (Кунц Г. и О’Доннел С., 1981):

где n – число подчиненных.

Если число подчиненных равно пяти, то число взаимосвязей равно 100, а при шести подчиненных – 222, при десяти – 5210. Резкое возрастание числа связей поражает воображение и подталкивает к мысли о том, что стоит подумать, прежде чем увеличивать число подчиненных.

Концептуальные подходы к оптимизации масштаба управляемости. Каков масштаб управляемости? Для всех ли уровней иерархии управления норма управляемости одинакова? Почему в современных организационных структурах предпринимательских и административных организаций масштаб управляемости на высшем и среднем уровнях управленческой иерархии колеблется от 2-х до 15? Почему в организационных структурах в прил. 3, 7–10, и 13, 14 и 17 масштаб управляемости на высшем уровне (уровне руководителя) существенно отличается друг от друга (от 3-х до 12)? Что это, научно обоснованная потребность или компромиссы, весьма далекие от науки? Вот далеко не полный перечень вопросов, возникающих при рассмотрении этой темы. Давайте разберемся.

Следует сразу оговориться, что бесспорных научных методик определения норм управляемости на сегодняшний день нет. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении нормы управляемости. С понятием «норма управляемости» в Японии чаще всего ассоциируется число 5–6 (объем контроля), в Европе – 5, в США – 10. М. Райсс (1994) считает, что для высшего звена организации число подчиненных у одного руководителя не должно превышать цифру семь. Р.А. Фатхутдинов (1997) считает, что наиболее целесообразной является трехуровневая организационная структура системы управления с коли­чеством подчиненных у одного менеджера (руководителя) не более 5–6.

Отправной точкой в определении нормы управляемости целесообразно считать уровень безошибочного восприятия информации руководителем или «норму информационного разнообразия». Ведь управление – это принятие решений на основе информации, и ее не должно быть больше, чем возможно переработать. Объем, полнота, актуальность, своевременность информации определяют устойчивость, адаптивность и управляемость организационной структуры и, в конечном счете, самой организации (рис. 5.29). Американский психолог Дж. Миллер в статье «Магическое число 7 2 или предел восприятия человеком» (Повилейко, 1989), опубликованной в шестидесятых годах XIX века, на основе экспериментов сделал вывод о том, что число 5 является нижней почти «безошибочной» границей восприятия информации человеком, 9–10 – верхняя, почти обязательная «ошибочная» граница.

С. Бир (1993) считает, что организационные структуры, состоящие из людей, объединенных в подразделения, должны быть основаны на тех же принципах, что и функционирование центральной нервной системы человека. И это иерархически организованная пятиуровневая и пятизвенная система управления. В этой связи целесообразно в качестве «нормы управляемости» или «нормы информационного разнообразия» принять число пять.

Рис. 5.29.Информационное разнообразие
и его влияние на основные характеристики структуры

Что происходит с устойчивостью и адаптивностью организационной структуры и системой управления в целом при отклонении информационного разнообразия от нормы (5), можно проследить на рис. 5.29.

Анализ других исследований позволяет говорить о росте количества подчиненных по мере приближения непосредственно к рабочему, производящему товар, или по мере роста специализации и концентрации выполнения однотипных работ. Другими словами, чем выше уровень в управленческой иерархии занимает должность, тем более сложной и многоплановой становится деятельность, тем меньшим количеством подчиненных можно эффективно руководить на этом уровне управления (рис. 5.30). Что же касается нижнего звена организации, то относительно масштаба управляемости здесь больших разногласий у специалистов нет – до 20–30 человек. Вудвард Дж. (1965) после обследования предприятий получила следующие данные для трех разных типов производств (табл. 5.5).

Рис. 5.30. Зависимость нормы управляемости
от сложности работ и уровня управленческой иерархии

Большая разница (от трехкратной до пятикратной) в масштабах управляемости для уровня директоров (высшего звена) и уровня бригадира (нижнее звено) объясняется не тем, что бригадир способнее директора в осуществлении контроля над деятельностью подчиненных, а тем, что отношения координации на уровне директора и его подчиненных (обычно это его заместители и прямо выходящие на него начальники цехов или отделов) на уровне бригадира и рабочих очень сильно различаются как по содержанию реализуемых прав, так и по характеру информационного обмена. Если бригадиру нужны поверхностные сведения о рабочем, т.е. как он выглядит, как его зовут и что он может делать, то для директора этих знаний о своем заместителе вряд ли будет достаточно для построения с ним эффективного взаимодействия.

Масштаб управляемости для различных звеньев
организационной иерархии и типов производств по Вудвард

Чем выше уровень иерархии, тем больше в структуре рабочего времени управляющего должно отводиться стратегическим, перспективным вопросам. На низшем уровне, наоборот, управляющий должен заниматься более специализированными, оперативными, сиюминутными задачами.

Вернемся еще раз к концепции С. Бира (1993), в соответствии с которой внутреннюю устойчивость и высокую адаптивность организации к внешней среде обеспечивает формирование иерархической организа­ционной структуры по пятизвенному и пятиуровневому принципу как наиболее подходящему для человека, соответствующему его собствен­ной внутрисистемной организации.

Источник