что такое управленческая стратегия

Управленческая стратегия и ее виды

Понятие управленческой стратегии, ее основные элементы. Виды стратегий и факторы, влияющие на стратегию организации. Процесс формирования стратегии. Психологические типы личности. Правила планирования рабочего времени руководителей и специалистов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru

Контрольная работа по предмету: Менеджмент

1. Что такое управленческая стратегия, и какой она бывает? Какие виды стратегий существуют?

2. Какие существуют психологические типы личности?

3. Как планируется рабочее время руководителей и специалистов?

Список использованной литературы

1. Что такое управленческая стратегия, и какой она бывает? Какие виды стратегий существуют?

Управленческая стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает.

Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

Стратегия включает в себя несколько элементов:

— система целей, в которую входит миссия, общеорганизационные и специфические цели;

— правила осуществления управленческих действий, например, оценки работы организации, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, ведения переговоров, и т.п.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий.

Генеральная стратегия. Отражает способы осуществления миссии организации.

Функциональные стратегии. Отражают пути достижения специфических целей организаций, стоящих перед ее службами:

Факторы, влияющие на стратегию организации:

— Миссия (общественные приоритеты и потребности);

— Конкурентные преимущества (обеспечивают эффективность выпускаемой продукции работы фирмы);

— Особенности выпускаемой продукции, ее сбыта и послепродажного обслуживания, специфика самой организации;

— Потенциал развития организации, деловая активность;

— Культура и компетентность уравнения, климат в коллективе.

Организационная стратегия делится на два направления:

1. Стратегию функционального развития:

— лидерство в низких издержках;

— стратегия оперативного реагирования;

2. Стратегия развития:

Процесс формирования стратегии осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов.

Управлять с помощью правил легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, поскольку они дают больше определенности, и особенно необходимы на низших уровнях иерархии.

2. Какие существуют психологические типы личности?

Существуют две большие группы типологии личности. К первой относятся те, которые изучают душевные качества, и согласно этому происходит классификация. Ко второй группе относятся те, которые анализируют врожденные особенности.

Однако стоит заметить, что в большинстве случаев, типологии, которые существуют, относятся к первой группе.

И. П. Павлов, академик, лауреат Нобелевской премии подразделял типы личности согласно изучаемой им нервной системы человека. Он долгое время исследовал деятельность коры головного мозга, его возбуждаемость, торможение, силу и сменяемость. В результате чего выделил такие типы личности:

1) сильный, неуравновешенный тип личности;

2) сильный, уравновешенный, подвижный тип личности;

3) сильный, уравновешенный, инертный тип личности;

4) слабый тип личности.

Согласно первому типу, человек имеет большую работоспособность, но очень агрессивный. Ко второму относится человек с большой выносливостью, спокойный, быстро справляющийся со всеми поставленными задачами. Третий тип тоже выносливый, но не склонен менять свои привычки и легко приживаться в новых условиях. Четвертый тип очень эмоциональный, тяжело справляется с сильными нагрузками, быстро устает. стратегия управленческий личность время

Еще очень известной теорией в психологии является теория К. Юнга, в соответствии с которой, существует два основных типа личности: интроверт и экстраверт.

Экстраверт, как тип личности, всегда стремится к лидерству. Очень любит компании. Он сначала делает, потом думает. Очень разговорчив, а часто и болтлив. Одним из негативных качеств является эгоистичность.

3. Как планируется рабочее время руководителей и специалистов?

Известный немецкий специалист в области менеджмента Л. Зайверт разработал определенные правила планирования рабочего времени:

1. Планировать рабочий день на 60 %, оставляя 20 % на решение непредвиденных задач и 20 % на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго-, средне- и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

7. Использовать для планирования времени специальные бланки и карточки.

8. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

9. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

10. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

11. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

12. Определять приоритеты в делах.

Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются:

1) отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов;

2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация;

3) низкий уровень дисциплины подчиненных;

4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.

Планирование рабочего времени является одной из главных задач руководителя, так же, как и осуществление планирования деятельности организации в целом. В нашей стране менеджеры еще не научились этим заниматься и уделяют данному процессу в 4 раза меньше времени, чем американские коллеги. Как отмечают западные экономисты, начинать планирование необходимо с четкой постановки задач. Для этого составляется перечень дел и возможных препятствий, которые потребуют отдельного времени на их преодоление. Анализ этого перечня в дальнейшем позволит скорректировать план и исключить несущественные моменты. Кроме того, планирование времени позволяет руководству критически осмысливать собственные идеи и находить эффективные способы их решения вовремя, создавая определенный резерв времени. Планирование позволяет руководителю сконцентрироваться на главном с учетом сроков и времени решения основных задач. В результате планирования улучшается структура рабочего дня и возникает возможность составления расписания.

Но случается, что предстоящий запланированный объем работ не может быть выполнен в заданное время и тогда требуется перенесение их на более поздний срок.

Тщательное документирование времени и контроль за его использованием служат предпосылкой планирования. Различают несколько типов планов использования времени: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные.

Учитываются в дневном плане и перерывы. Они определяются исходя из работоспособности человека и времени, прошедшего с начала рабочего дня. Усталость нарастает с увеличением промежутка времени от начала рабочего дня, естественно, это снижает производительность труда менеджера или специалиста.

Знание всех приемов и методов планирования позволяет правильно распределять задания в зависимости от их сложности, трудности, ответственности, напряженности в рамках рабочего дня и оптимально их чередовать.

Лучшим вариантом фиксации дневного плана служит письменное его изложение. Это не позволяет игнорировать заложенные в него дела, разгружает память, дисциплинирует, делает работу более целенаправленной. Анализ выполнения плана также легче провести по записи.

Разработка (составление) плана происходит накануне вечером в несколько этапов: формулируются задачи, определяются необходимые на их решение затраты рабочего времени, оставляются «окна» на случай необходимости решить срочные проблемы, планируются 5-10-минутные перерывы после каждого часа работы, выделяются приоритетные задачи.

План работы менеджера уточняется утром совместно с секретарем, учитывая внезапно возникшие новые обстоятельства. В целом дневной план должен быть гибким, одновременно в нем должен четко выдерживаться регламент, связанный с приглашением людей (посетители, проведение совещаний и т.д.).

Анализ затрат рабочего времени проводится с помощью хронометража и фотографии рабочего времени, которые часто называют диагностикой времени, позволяющей выявить его существенные потери и определить пути улучшения его использования.

Список использованной литературы

1. Абульханова-Славская К.А., Брушлинский А.В. Философско-психологическая концепция С.Л. Рубинштейна. М.: Наука, 2009. 243 с.

3. Асмолов А.Г. Психология личности. М.: МГУ, 2010.- 367 с.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Стратегический менеджмент и определение стратегии организации. Планы, цели, политика как основные элементы стратегии. Процесс выбора стратегии, его этапы. Способы управления организацией. Применение в управленческой практике долгосрочного планирования.

доклад [19,5 K], добавлен 05.05.2009

Стратегия и основные подходы к ее разработке и формированию. Стратегии функционирования, развития, роста. Наступательная, оборонительная и корпоративная стратегии. Развитие организации на основе стратегического планирования на примере компании «Benetton».

курсовая работа [114,8 K], добавлен 30.05.2012

Характер, содержание, сущность, цели и задачи организации управленческого труда. Анализ затрат рабочего времени. Основные пути улучшения использования рабочего времени руководителей и специалистов. Инвентаризация затрат рабочего времени в организации.

курсовая работа [561,7 K], добавлен 23.09.2015

Понятие стратегии и ее виды. Сущность функциональной стратегии. Проблемы, которые решает функциональная стратегия. Логистика с точки зрения внешней и внутренней среды организации. Виды логистических стратегий, особенности их разработки и реализации.

курсовая работа [49,0 K], добавлен 27.02.2014

Теоретические аспекты, понятие и сущность стратегии развития предприятия, разработка стратегических альтернатив. Анализ среды и формулирование миссии организации, типы стратегий развития, оценка выбранной стратегии. Стратегия финансового планирования.

дипломная работа [308,1 K], добавлен 27.07.2010

Стратегия коммерческого банка и факторы, влияющие на успех его деятельности. Разработка стратегии коммерческого банка на примере ОАО «Сбербанк». Миссия, видение и виды стратегий. Контроль за достижением поставленных целей. Итоги реализации стратегии.

курсовая работа [337,5 K], добавлен 17.04.2015

Элементы организационной стратегии и ее основные задачи. Классификация организационных стратегий: функционирования и развития. Направления стратегии дифференциации. Наступательная и оборонительная стратегии в условиях перестройки деятельности организации.

реферат [22,3 K], добавлен 18.10.2009

Источник

Управленческие стратегии

Общая концепция того, как достигаются главные цели организации, рещаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, получила название управленческой стратегии (феч. стратегия — искусство полководца). Стратегия помогает сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные.

На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Последняя представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих оптимальный вариант решения стратегических задач в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств.

Стратегия включает в себя несколько элементов:

во-первых, систему целей, в которую входят миссия, генеральная цель, общеорганизационные и специфические цели;

во-вторых, приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов и осуществления действий;

в-третьих, правила, регламентирующие процесс реализации стратегии, например формирования организационной структуры, осуществления внутреннего взаимодействия, выполнения специальных операций и т. п.

В любой момент внутри организации и вне ее возникают новые непредвиденные обстоятельства, которые в концепцию стратегии не укладываются. Они могут, например, открыть новые направления деятельности или заставить отказаться от прежних; способствовать развитию или, наоборот, замедлить его. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация при необходимости может ставить и реализовывать дополняющие и развивающие ее стратегические задачи (однако если ситуация меняется коренным образом, стратегию приходится обновлять тоже).

К стратегии предъявляются следующие требования:

1) реальность, выполнимость;

2) соответствие потенциалу организации, политике руководства, опыту и навыкам персонала, культуре, системе мотивации;

3) этичность (в процессе реализации стратегии допустимы только «правильные », соответствующие нормам морали и права действия);

4) внутренняя целостность, непротиворечивость элементов, например долгосрочных и краткосрочных целей;

5) совместимость со средой, позволяющая эффективно с ней взаимодействовать (формировать среду или изменяться под ее влиянием); 6) обеспеченность ресурсами;

6) оправданная рискованность.

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлофом, на стратегию влияет также степень рискованности деятельности, зависимости организации от внешней среды и ранее принятых на себя обязательств и т. п.

Стратегия лежит в основе курса действий — системы ориентиров, которых организация придерживается в повседневной жизни. Он ограничивает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов. В то же время курс действий должен предоставлять и определенную свободу Курс действий, дополняемый практическими ограничениями, чаще всего официально не объявляемыми, составляет содержание политики как общего руководства к принятию решений в той или иной сфере жизни организации.

Нормы и порядок поведения (последовательность и способы выполнения действий) в конкретной ситуации предписывают правила. Управлять с их помощью легче, чем рассматривать каждый случай в отдельности, ибо они уменьшают разногласия между людьми, обеспечивают автоматизм поведения в стандартных условиях. Число правил обычно бывает ограниченным, поскольку их разработка для всех случаев жизни невозможна, и исполнители должны иметь определенную свободу решений. Кроме того, излишняя регламентация порождает бюрократизм. Набор правил, выполняемый в определенной последовательности, называется процедурой. Примером ее является сдача экзамена, посещения врача и т. п.

Основные виды стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь главные.

По степени сложности стратегии делятся на простые и сложные. Первые имеют в качестве объекта один хозяйственный процесс, вторые связаны с несколькими.

По направленности выделяются стратегии предпринимательского типа, ориентированные на использование внешних возможностей, и стратегии рационалистического типа, сконцентрированные на развитии внутреннего потенциала.

По сфере осуществления стратегии можно классифицировать на финансовые, кадровые, производственные, маркетинговые и проч.

Исходя из содержания говорят о стратегиях функционирования (конкурентных) и стратегиях развития. Ввиду особой важности остановимся на них подробнее. Конкурентные стратегии обусловливают действия организации на рынке с целью достижения конкурентных преимуществ. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три основных варианта таких стратегий.

Стратегия лидерства в низких издержках

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует фирму на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах. Такая экономия образуется в результате максимизации объемов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов, использования дешевого сырья, простых технологий и проч.

Стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является преобладающей, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные; спрос по цене эластичен; существует мало возможностей диверсификации.

Поэтому фирмы, использующие такую стратегию, должны тщательно отслеживать изменения ситуации и быть готовыми быстро осуществлять модернизацию производства, вносить коррективы в ассортимент, обеспечивать гибкость рыночного поведения и цен.

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации связана с производством уникальных видов товаров, что позволяет устанавливать высокую цену на них. Рост числа модификаций приводит к увеличению затрат, но одновременно и к объему реализации, а следовательно, прибыли, частью которой можно делиться с поставщиками, привязывая их к себе.

Дифференциация уместна, если может осуществляться многими способами, покупателей не удовлетворяет стандартная продукция; они стремится к эксклюзивности, привязаны к фирме и торговой марке, мало чувствительны к цене, (они имеют существенно различающиеся вкусы и потребности). Все это создает высокие входные барьеры для конкурентов и товаров-заменителей.

Вариантов такой стратегии на практике существует множество. В зависимости от особенностей отрасли объектом дифференциации могут быть ассортимент и качество продукции, дизайн, дополнительные услуги, система продаж, сырье, материалы, ориентация на конкретные нужды потребителя и проч. Дифференциация может быть горизонтальной, когда цена остается примерно одинаковой на все виды выпускаемой продукции, и вертикальной, когда они различаются в соответствии с качеством.

Стратегия дифференциации в некотором роде противоречит предьщущей, так как из-за незначительного размера партий выпускаемой продукции полностью нельзя использовать эффект экономии на масщтабах производства. Предпосылками ее внедрения являются широкая известность фирмы, высокое качество продукта, интенсивная работа с потребителями, умелая политика ценообразования.

Стратегия фокусирования

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание узкого сегмента потребителей с особыми запросами, где можно достичь конкурентных преимуществ путем реализации одной из описанных выще стратегий или обеих вместе. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в сегмент конкурентов с более низкими издержками

Стратегия целесообразна, когда существуют лица с особыми запросами, четко выделяющиеся на фоне остальных (например, территориально), а ресурсы фирмы невелики и не позволяют обслуживать больщие группы покупателей со стандартными потребностями.

Считается, что для крупных фирм в целом предпочтительнее придерживаться стратегии дифференциации, для мелких — фокусирования.

Помимо перечисленных, М. Портер выделяет портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и реализацию широкого ассортимента товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Она гарантирует фирме стабильные, хотя и невысокие доходы.

Стратегия предполагает приобретение в новых отраслях объектов для инвестирования свободных средств; заполнение пробелов в производственной цепочке и укрепление существующих позиций; выход из неперспективных отраслей; продажу неиспользуемого имущества и проч.

По мнению М. Портера, организация, не сумевшая направить свою стратегию по одному из перечисленных направлений или «застрявшая на полдороге», оказывается в перспективе чрезвычайно уязвимой. Обычно она испытывает острую нехватку инвестиций и вынуждена сокращать масштабы деятельности, что ведет к потере клиентуры, снижению в перспективе прибыльности работы или к тому и другому одновременно.

Если конкурентные стратегии в первую очередь связаны с текущей деятельностью фирмы, то стратегии развития в качестве объекта имеют ее потенциал и позиции на рынке (степень охвата и др.).

В настоящее время принято говорить о четырех видах таких стратегий: роста, умеренного роста, сокращения, комбинированной. Стратегия рос/ио присуща прежде всего молодым фирмам, стремящимся к лидерству в своей области либо принадлежащим к научно-производственной сфере. Она обеспечивает фирме наращивание конкурентных преимуществ за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации производства, постоянного осуществления нововведений. Это предполагает высокие темпы развития, измеряемые десятками процентов в год. Такой стратегии следует, например, фирма Microsoft.

Стратегия умеренного роста присуща организациям, твердо стоящим на ногах и действующим в традиционных отраслях, например в автомобилестроении. Темпы здесь существенно ниже — несколько процентов в год. Больше и не требуется, ибо рынки в достаточной мере насыщены, а быстрое кардинальное обновление ассортимента, поддерживающее высокий спрос, невозможно.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов деятельности используют фирмы, производящие неконкурентоспособную продукцию. В рамках этой стратегии происходит их санация — ликвидация части подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов. Это позволяет избавиться от всего лишнего и обеспечить конкурентные преимущества на стагнирующих рынках. Но чаще всего на практике имеет место комбинированная (селективная) стратегия, включающая в себя в различном сочетании элементы предыдущих.

В ее рамках одни подразделения (рыночные сегменты) фирмы развиваются быстро, другие — умеренно, третьи стабилизируют свое положение, четвертые сокращают масштабы своей деятельности.

В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будет иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала фирмы и ее рыночных позиций. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию хозяйственной жизни.

По характеру поведения на рынке можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стабилизационную) и оборонительную (стратегию выживания).

Классические наступательные стратегии применяются фирмами, которые обладают для этого реальными возможностями (действительными или потенциальными лидерами). Они чаще всего реализуются через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации.

Прямое инвестирование означает вложение средств в создание или реконструкцию реальных объектов. Портфельное — в приобретение пакетов акций соответствующих фирм.

Кооперация чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении технологий; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и ноу-хау; об организации совместных предприятий.

Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия позволяет совершить на рынке прорыв и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях, когда необходимо исправлять пошатнувшееся положение фирмы. Она предполагает уход из малоперспективных сфер путем продажи неприбыльных предприятий, модернизации и расширения остающихся, совершенствования продукции и услуг. Источником финансирования этих действий являются экономия от рационализации и прибыль от высокоэффективных подразделений.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности фирмы на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Стадии формирования стратегий

Процесс формирования стратегии состоит из трех стадий. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и ресурсов организации (для первого варианта это не обязательно); формулировка стратегической цели; создание общей концепции стратегии и в ее рамках набора проектов, программ, стратегических планов.

На стадии доводки варианты корректируются и дорабатываются до нужной кондиции.

На стадии стратегического выбора происходит оценка, на основе которой лучший вариант принимается в качестве базового. Он служит основой разработки специальных и функциональных стратегий, подготовки планов и бюджетов. Канадский ученый Г. Минцберг сформулировал три возможных, по его мнению, общих модели формирования стратегии.

Плановая модель предполагает, что это целенаправленный рациональный процесс, осуществляемый специалистами-плановиками, руководимыми первым лицом, находящий свое воплощение в системе планов. Чаще всего с его помощью разрабатываются, например, варианты стратегии слияний, поглощений, диверсификации и т. п.

Предпринимательская модель исходит из того, что стратегия формируется предпринимателем на основе интуитивного понимания логики данного вида бизнеса, хорошего знания ситуации, глубокого личного видения проблемы и путей ее решения.

Модель обучения на опыте исходит из развивающегося характера процесса формирования стратегии, возможности и необходимости его последовательной корректировки с учетом новой информации. Соответствующие решения принимаются в рамках многостороннего диалога, в котором участвует максимальное число сотрудников различных рангов.

Источник