что такое сунь цзы
7 афоризмов из трактата «Искусство войны» Сунь-цзы
Сунь-цзы — выдающийся китайский стратег и мыслитель, живший предположительно в VI — V вв. до н. э. Он был автором знаменитого трактата о военной стратегии «Искусство войны». Биографические данные о нем записаны Сыма Цянем в его «Исторических записках». Известно, что Сунь-цзы родился в царстве Ци и служил наемным полководцем у князя Хэлюю в царстве У.
«Искусство войны» — это самый известный древнекитайский трактат, посвященный военной стратегии и политике. Его изучают в военных академиях и бизнес-школах по всему миру, многие выдающиеся лидеры вдохновлялись этим трудом.
Мы выбрали из него 7 цитат:
Правило ведения войны заключается в том, чтобы не полагаться на то, что противник не придет, а полагаться на то, с чем я могу его встретить; не полагаться на то, что он не нападет, а полагаться на то, что я сделаю нападение на себя невозможным для него.
Беспорядок рождается из порядка, трусость рождается из храбрости, слабость рождается из силы. Порядок и беспорядок – это число; храбрость и трусость – это мощь; сила и слабость – это форма.
Бывают дороги, по которым не идут; бывают армии, на которые не нападают; бывают крепости, из-за которых не борются; бывают местности, из-за которых не сражаются; бывают повеления государя, которых не выполняют.
О мастерстве полководца судят по старательности его подчиненных.
Одержать сто побед в ста битвах — это не вершина воинского искусства. Повергнуть врага без сражения — вот вершина.
Сунь-цзы
В этом китайском имени фамилия (Сунь) стоит перед личным именем.
Эта статья — о военном стратеге Сунь Цзы. О математике см. Сунь Цзы (математик).
Не следует путать с философом Сюнь-цзы, также известным как Сюнь Куан.
Сунь-цзы (кит. трад. 孫子, упр. 孙子, пиньинь sūnzǐ, Чжэнчжан: [*suːns ʔslɯʔ]; при рождении Сунь У, второе имя Чжанцин) — китайский стратег и мыслитель, живший в VI веке до н. э. Автор знаменитого трактата о военной стратегии «Искусство войны».
Традиционно даты жизни Сунь Цзы датировали 544—496 годами до н. э. Однако найденный в 1972 году в захоронении начала эпохи Хань новый расширенный вариант труда Сунь-цзы даёт основания датировать его создание второй половиной V века до н. э. (453—403 до н. э.). А результаты ряда позднейших исследований, проведённых как китайскими, так и западными учёными указывают на то, что Сунь-цзы может быть идентичен реальному историческому лицу, полководцу Сунь Биню, жившему в Царстве Ци в IV веке до н. э. (приблизительно 380—325 годы до н. э.) в период Сражающихся царств. Ещё одним историческим прототипом Сунь-цзы называют У Цзысюя.
Биографические данные о Сунь-цзы записаны Сыма Цянем в его «Исторических записках». Имя Сунь Цзы было «У». Он родился в царстве Ци. Сунь Цзы служил наёмным полководцем князю Хэлюю в царстве У.
Согласно Сыма Цяню, князь Хэлюй пригласил Сунь-цзы поговорить о военном деле. Для того, чтобы показать своё искусство, полководец попросил князя передать ему свои гаремы. Сунь-цзы разделил наложниц на два отряда, поставив во главе каждого по главной наложнице, выдав им по алебарде, и стал объяснять военные команды. Отряды заняли боевое построение. Когда Сунь-цзы стал командовать «направо», «налево», «вперёд» — никто не исполнял команд, а все только смеялись. Так повторилось несколько раз. Тогда Сунь-цзы сказал: если команды не исполняются, это вина командиров. И приказал казнить двух главных наложниц. Князь, поняв что это не шутка, стал просить отменить казнь, однако Сунь-цзы заявил, что на войне полководец важнее правителя и никто не смеет отменять его распоряжения. Наложницы были казнены. После этого все женщины стиснули зубы и стали исправно выполнять команды. Однако когда князя позвали провести смотр войск, князь не явился. Сунь-цзы упрекнул князя, что тот может только болтать о военном деле. Тем не менее, когда возникла военная опасность, князь вынужден был позвать Сунь-цзы и доверить ему войско, и Сунь-цзы одержал крупные победы.
На должности командующего войсками Сунь-цзы разгромил сильное царство Чу, захватил его столицу — город Ин, нанёс поражение царствам Ци, и Цзинь. Благодаря его победам царство У усилило своё могущество, и вошло в число царств цивилизованного Китая, возглавляемого царями династии Чжоу, а царь Хэлюй вошёл в состав «чжухоу» — официально признаваемых правителей самостоятельных владений. В IV веке до н. э. Вэй Лао Цзы писал: «Был человек, который имел всего 30000 войска, и в Поднебесной никто не мог противостоять ему. Кто это? Отвечаю: Сунь Цзы».
Сунь Цзы написал по просьбе князя Хэлюя трактат о военном искусстве, традиционно называемый «Искусство войны» (переводы Н. И. Конрада, В. А. Шабана, В. В. Малявина). Затем он вернулся в своё родное царство Ци и там вскоре умер. На происхождение от Сунь-цзы столетия спустя претендовали жившие в эпоху Троецарствия члены клана Суней (Сунь Цзянь, Сунь Цэ, Сунь Цюань).
«Искусство войны» Сунь-цзы в виде «бамбуковой книги»-цзяньду времён императора Цяньлуна (1736—1795). Из собрания Калифорнийского университета в Риверсайде.
Война у Сунь Цзы рассматривается как органическое целое, начиная с дипломатии и мобилизации, и заканчивая шпионажем. Никогда нельзя забывать о цели войны — сделать так, чтобы население процветало и было лояльным к правителю.
Идеальная победа — подчинение других государств дипломатическими методами, без вступления в военные действия. Поэтому необходимо вести активную дипломатию, разрушать союзы противника и ломать его стратегию.
Сунь Цзы постоянно подчёркивает, что военные действия это дорогое занятие, приносящее убыток государству и бедствия народу. Поэтому война должна быть быстрой, эффективной и мобильной. Затягивать войну негуманно по отношению к народу.
В основе концепции Сунь Цзы лежит управление врагом, создающее возможности лёгкой победы. Надо заманивать врага в ловушки и избегать столкновения с подготовленными силами противника. Необходимо неравновесное распределение сил, стратегическая концентрация.
Необходимо собирать информацию о местности и действиях противника, и при этом скрывать свои действия. Любая оплата деятельности шпионов обойдётся дешевле, чем содержание армии. Поэтому нельзя жалеть денег на шпионаж и подкуп.
Сунь Цзы неоднократно подчёркивает необходимость дисциплины в войсках и поддержания духа (ци). Необходимо создавать ситуации, в которых дух войска крепнет, и избегать таких, где армия теряет волю.
Сунь-цзы, «Искусство войны»
«Был человек, которой имел всего 30 000 войска и в Поднебесной никто не мог противостоять ему. Кто это? Отвечаю: Сунь-цзы.»
Согласно «Запискам» Сыма Цяня, Сунь-цзы был полководцем княжества У во время правления князя Хо-люя (514-495 г. до н.э.). Именно заслугам Сунь-цзы приписываются военные успехи княжества У, принесшие его князю титул гегемона. Согласно традиции принято считать, что именно для князя Хо-люя и был написан «Трактат о военном искусстве» (500 г. до н.э.).
Трактат Сунь-цзы оказал принципиальное влияние на все военное искусство Востока. Будучи первым из всех трактатов по военному искусству, трактат Сунь-цзы постоянно цитируется военными теоретиками Китая от У-цзы до Мао-цзе-дуна. Особое место в военно-теоретической литературе Востока занимают комментарии к Сунь-цзы, из которых первые появились еще в эпоху Хань (206 г. до н.э. – 220 г. н.э.), а новые продолжают создаваться и по сей день, хотя сам Сунь-цзы не заботился о сопровождении своего трактата примерами и пояснениями.
Из всех «Семи военных канонов» «Военная стратегия» Сунь-цзы, традиционно известная как «Искусство войны», получила наибольшее распространение на Западе. Впервые переведенная французским миссионером около двух столетий назад, она постоянно изучалась и использовалась Наполеоном, и, возможно, некоторыми представителями нацистского главнокомандования. В течении двух последних тысячелетий она оставалась самым важным военным трактатом в Азии, где даже простые люди знали ее название. Китайские, японские, корейские военные теоретики и профессиональные солдаты обязательно изучали ее, и многие из стратегий сыграли немаловажную роль в легендарной военной истории Японии, начиная с VIII века.
Долго считалось, что «Искусство войны» является древнейшим и наиболее глубоким военным трактатом Китая. Однако, даже если пренебрегать вероятностью более поздних наслоений и изменений, нельзя игнорировать факт более чем двухтысячелетней истории ведения боевых действий и существования тактики до 500 г. до н.э. и приписывать фактическое создание стратегии одному Сунь-цзы. Сжатый, часто абстрактный характер его пассажей приводится в свидетельство того, что книга была составлена на раннем этапе развития китайского письма, но можно выдвинуть в равной степени неотразимый аргумент, что столь философски изощренный стиль возможен лишь при наличии опыта боевых сражений и традиции серьезного изучения военной тематики. Базовые концепции и общие пассажи скорее всего говорят в пользу обширной военной традиции и прогрессирующих знаний и опыта, чем в пользу «творения из ничего».
В настоящее время существуют три точки зрения о времени создания «Искусства войны». Первая приписывает книгу историческому деятелю Сунь У, полагая, что окончательная редакция была сделана вскоре после его смерти в начале V в. до н.э. Вторая, основывающаяся на самом тексте, приписывает его к середине – второй половине периода «Борющихся Царств» (IV или III вв. до н.э.). Третья, также базирующаяся на самом тексте, а также на ранее открытых источниках, помещает его где-то во второй половине V в. до н.э.
Едва ли будет установлена подлинная дата, однако, вполне вероятно, что такая историческая личность существовала, и сам Сунь У не только служил стратегом и, возможно, командующим, но и составил канву книги, носящей его имя. Затем, самое существенное передавалось из поколения в поколение в семье или в школе ближайших учеников, с годами исправляясь и обретая все более широкое распространение. Самый ранний текст был, возможно, отредактирован знаменитым потомком Сунь-цзы Сунь Бинем, который также широко использовал его учение в своих «Военных методах».
О Сунь-цзы упоминают многие исторические источники, включая «Ши цзи», однако «Вёсны и Осени У и Юэ» предлагают более интересный вариант:
«На третьем году правления Хэлюй-вана полководцы из У хотели напасть на Чу, но никаких действий не последовало. У Цзысюй и Бо Си говорили друг другу: «Мы готовим воинов и расчеты от имени правителя. Эти стратегии будут выгодны для государства, и поэтому правитель должен напасть на Чу. Но он не отдает приказов и не желает собирать армию. Что мы должны делать?». Спустя какое-то время, правитель царства У спросил У Цзысю и Бо Си: «Я хочу послать армию. Что вы думаете об этом?» У Цзысюй и Бо Си ответили: «Мы хотели бы получить приказы». Правитель У втайне полагал, что эти двое затаили глубокую ненависть к Чу. Он очень боялся, что эти двое поведут армию только для того, чтобы быть уничтоженными. Он взошел на башню, повернулся лицом к южному ветру и тяжело вздохнул. Спустя какое-то время, он вздохнул снова. Никто из министров не понял мыслей правителя. У Цзысюй догадался, что правитель не примет решения, и тогда рекомендовал ему Сунь-цзы.
[Затем] Сунь-цзы сказал: «Если инструкция не ясна, если разъяснениям и приказам не доверяют, то это вина полководца. Но когда эти инструкции повторены три раза, а приказы объяснены пять раз, а войска по-прежнему не выполняют их, то это вина командиров. Согласно предписаниям военной дисциплины, каково наказание?» Знаток законов сказал: «Обезглавливание!» Тогда Сунь-цзы приказал отрубить головы командирам двух подразделений, то есть двум любимым наложницам правителя.
Правитель У взошел на площадку, чтобы наблюдать, когда двух его любимых наложниц собирались обезглавливать. Он спешно отправил чиновника вниз с приказом: «Я понял, что полководец может управлять войсками. Без этих двух наложниц пища мне будет не в радость. Лучше не обезглавливать их». Сунь-цзы сказал: «Я уже назначен полководцем. Согласно правилам для полководцев, когда я командую армией, даже если приказы отдаете вы, я могу выполнять». [И обезглавил их].
Он снова ударил в барабан, и они двигались налево и направо, вперед и назад, разворачивались кругом согласно предписанным правилам, не смея даже прищуриться. Подразделения молчали, не осмеливаясь взглянуть вокруг. Затем Сунь-цзы доложил правителю У: «Армия уже хорошо повинуется. Я прошу ваше величество взглянуть на них. Когда бы вы не захотели использовать их, даже заставить пройти через огонь и воду, это не составит трудностей. Их можно использовать для приведения Поднебесной в порядок».
Однако правитель У неожиданно оказался недоволен. Он сказал: «Я знаю, что вы превосходно руководите армией. Даже если благодаря этому я стану гегемоном, места для их обучения не будет. Полководец, пожалуйста, распустите армию и возвращайтесь к себе. Я не желаю продолжать». Сунь-цзы сказал: «Ваше величество любит только слова, но не может постигнуть смысл». У Цзысюй увещевал: «Я слышал, что армия – это неблагодарное дело, и ее нельзя произвольно проверять. Поэтому, если кто-либо формирует армию, но не выступает с карательным походом, военное Дао не проявится. Сейчас, если ваше величество искренне ищет талантливых людей и хочет собрать армию для того, чтобы наказать жестокое царство Чу, стать гегемоном в Поднебесной и устрашить удельных князей, если вы не назначите Сунь-цзы главнокомандующим, кто сможет перейти Хуай, пересечь Сы и пройти тысячу ли чтобы вступить в сражение?»
Тогда правитель У воодушевился. Он приказал бить в барабаны, чтобы собрать штаб армии, созвал войска и напал на Чу. Сунь-цзы взял Шу, убив двух полководцев-перебежчиков: Кай Юя и Чжу Юна.»
В биографии, содержащейся в «Ши цзи», дальше говорится, что «на западе он одержал победу над могущественным царством Чу и дошел до Ин. На севере устрашил Ци и Цзинь, и его имя стало знаменитым среди удельных князей. Это произошло благодаря силе Сунь-цзы».
После 511 г. до н.э. Сунь-цзы ни разу не упоминался письменными источниками ни как главнокомандующий войск, ни как придворный. По-видимому, Сунь-цзы, будучи сугубо военным человеком, не захотел участвовать в придворных политических играх того времени и проживал в удалении от дворцовых интриг и летописцев.
Наследие древнекитайского учения Сунь-Цзы и его применение в современном управлении. Часть 1/2
В веке информационных технологий особую роль приобретают стратегии поведения и взаимодействия, для успешной деятельности на данный момент рассматривается множество концепции и методологии. В связи с бурным ростом экономики Китая в конце XX начала XXI века, многим американским и европейским фирмам пришлось всё пристальнее обращать внимание на китайский опыт в сфере управления.
Одним из трудов в сфере системы управления, на который было обращено внимание специалистов, стал «Трактат о военном искусстве».
«Сунь-Цзы один из авторов произведения жил приблизительно в V в. до. н.э., одним и его имён возможно было Сунь У, «Учитель Сунь». Китайская традиция считает его автором самого первого произведения породившего в дальнейшем литературный жанр «бин-фа» («искусство войны»). Китай тех лет был раздроблен на удельные царства Сунь-Цзы был стратегом и полководцам в царстве, которое называлось У и располагалось в нижнем течении реки Янцзы (с центром в совр. г. Чжэцзян). По китайской хронологии он жил на рубеже так называемой эпохи Вёсен и Осеней (Чуньцю, 770-466 до н. э.) и эпохи Сражающихся Царств (Чжаньго, 475-221 до. н. э.)»[1, С 20].
Интерпретации данного произведения, применялась для менеджмента, маркетинга, бизнеса. В большинстве случаев это были конкретные примеры, которые привязывались к оригиналу. А поскольку работы чаще всего велись с переводом, «который во многих случаях является изложением базовых принципов исходного произведения, наполненных содержанием автора«[2], то за малый период времени «Трактат о военном искусстве» Сунь-цзы превратился в посредственный бренд из классического перевода.
В данной статье мы попытаемся проанализировать, основной принцип методологии военного трактата, который может быть востребованы сегодня в управлении, а также общую пользу от прочтения данного произведения для среднестатистического руководителя по сравнению с классической литературой по управленческим отраслям.
Среди множества авторов, перевода трактата, для бизнеса, маркетинга и науки можно выделить наиболее часто встречающихся по данной тематике экспертов: Н.И. Конрада, Харро фон Зенгера, Г. Галиарди, А. Мория.
Этому трактату в середине ХХ века учил своих последователей и Хо Ши Мин, который в 1945 году накануне Первой индокитайской войны (1946–1954) его перевел на современный вьетнамский язык, а затем снабдил его своими комментариями. Позднее в США этот труд стал серьезно изучаться в военных академиях [10, С 1].
Работа древнекитайского автора начинается с главы «Предварительные расчеты» 始計 (вьетн. Kếsách) в полном соответствии с основными принципами стратагематики, которая учит предвидению и многоходовому планированию [10, С 2].
Одно из возможных толкований значения иероглифа 計jì (стратагема), состоящего из двух графических элементов: 言yán «речь» и 十shí «десять», заключается в предварительном планировании и тщательном продумывании каждого слова, что «буквально» означает следующее — продумай на десять шагов наперед, а затем один раз скажи. В итоге с самого начала была встроена идея планирования или присчитывания ситуации как своих действии, так и действии противника на десять шагов вперед [9, C 4].
Перевод труда по военному искусству Сунь-Цзы известного советского востоковеда Николая Иосифовича Конрада, Синология показывает следующие особенности, которые проходят через произведение.
Сунь-Цзы использует слова сразу в нескольких значениях в художественных метафорах. Многим конкретным примерам придаётся абстрактный, но запоминающийся образ.
Вторым важным моментом является диалектический элемент, который свойственен китайской дуалистической философии. К примеру, в главе «Мощь», китайский мыслитель пишет о соотношении боя и маневра: «Действий в сражении всего только два — правильный бой и маневр, но изменений в правильном бое и маневре исчислить невозможно. Правильный бой и маневр взаимно порождают друг друга, и это подобно круговращению, у которого нет конца. Кто может их исчерпать?»[3, с. 90], «Непобедимость заключена в себе самом, возможность победы заключена в противнике. Поэтому тот, кто хорошо сражается, может сделать себя непобедимым, но не может заставить противника обязательно дать себя победить. Поэтому и сказано: «Победу знать можно, сделать же ее нельзя». «Непобедимость, есть оборона; возможность победить есть наступление. Когда обороняются, значит, есть в чем-то недостаток; когда нападают, значит, есть все в избытке. Тот, кто хорошо обороняется, прячется в глубины преисподней; тот, кто хорошо нападает, действует с высоты небес. Поэтому умеют себя сохранить и в то же время одерживают полную победу«[3, с. 87]. И третьим важным моментом, проходящим через всё произведение, по мнению Конрада, является отсутствие конкретного исторического примера с точными/техническими подробностями, что формирует определённый универсальный сборник примеров, который служит наглядным примером при действиях в определённых ситуациях.
Харро фон Зенгер швейцарский синолог, автор монографии о тридцати шести стратегмах, также показывает диалектический принцип работы древнекитайского военачальника. В разделе «14 Двенадцать уловок Сунь-Цзы» наглядно показан метод древнего автора:
В соответствии с издавна распространенным в Китае широким толкованием хитрости в Военном искусстве Сунь-цзы после слов «Война — это путь обмана» приводится двенадцать таких путей. Ввиду чрезвычайной краткости китайского текста в квадратных скобках даются пояснения к переводу:
«(1) если можешь [идти войной на противника], показывай противнику, будто не можешь;
(2) если готов действовать [против противника], показывай, будто не готов;
(3) когда находишься вблизи [противника], показывай, будто ты далеко;
(4) а когда ты далеко [от противника], показывай, будто ты близко;
(5) [ежели противник желает] выгоды, [клади наживку и] заманивай его;
(6) покоряй его, водворяя в его стане разлад;
(7) если он в достатке [снаряжен], будь начеку;
(8) если он силен, уклоняйся от него;
(9) вызвав в нем гнев, приведи его в смятение [и подтолкни к необдуманным действиям];
(10) приняв смиренный вид, разожги в нем гордыню;
(11) если его силы свежи, утоми его;
(12) если он сплочен, посей в его стане раздор («Сунь-цзы», гл. 1.7: Китайская военная стратегия. Пер. с кит. В. Малявина. М.: Астрель, 2002, с. 122).«[4, C 92].
Однако, при анализе всех 36 стратегий мы вновь видим основной принцип их составления, а именно диалектика, общность, метафоричность.
«1. Обмануть Императора, чтобы он переплыл море
2. Осадить Вэй, чтобы спасти Чжао
4. В покое ожидать утомленного врага
6. На востоке поднимать шум, на западе нападать
7. Извлечь нечто из ничего
8. Для вида чинить деревянные мостки, втайне выступить в Чэньцан
10. Скрывать за улыбкой кинжал
11. Сливовое дерево засыхает вместо персикового
14. Позаимствовать труп, чтобы вернуть душу
16. Если хочешь что-нибудь поймать, сначала отпусти
17. Бросить кирпич, чтобы получить яшму
18. Чтобы обезвредить разбойничью шайку, сначала надо поймать главаря
19. Тайно подкладывать хворост под котел другого
20. Ловить рыбу в мутной воде
23. Объединиться с дальним врагом, чтобы побить ближнего
24. Объявив, что только собираешься пройти сквозь государство Го, захватить его
25. Украсть балки и заменить их гнилыми подпорками
28. Заманить на крышу и убрать лестницу
30. Превратить роль гостя в роль хозяина» [8].
Следующим авторитетным автором перевода по «Искусству Войны» А. Мория в труде «Сунь-цзы и стратегия бизнеса» указывал следующее: «Мысли Сунь У применимы не для всех сторон деятельности компаний. Применимость положений этой древней теоретической системы в конкретном бизнесе/организации зависит от двух принципиальных моментов:
1) от возможности или недопустимости новых попыток исправить ситуацию в случае неудач, т. е. от того, насколько применим метод проб и ошибок;
2) от предполагаемой численности конкурентов»[5, С 2].
Здесь можно привести в пример действия руководителя и конкретные рекомендации, которые просты, но универсальный для любого уровня управления: «Сунь-цзы указывал на три важных условия, которые позволяют избежать фатальных неудач в ходе военной кампании:
1) необходимо заранее иметь реальное представление о противнике и о себе («если знаешь его и знаешь себя, сражайся хоть сто раз, опасности не будет»)[3, С 29];
Поэтому и говорится: если знаешь его и знаешь себя, сражайся, хоть сто раз, опасности не будет; если знаешь себя, а его не знаешь, один раз победишь, другой раз потерпишь поражение; если не знаешь ни себя, ни его, каждый раз, когда будешь сражаться, будешь терпеть поражение»[3, С 29];
2) нельзя сражаться, если нет расчета на победу («побеждают, если знают, когда можно сражаться и когда нельзя»)[3, С 27];
3) войну нельзя затягивать («на войне слышали об успехе при быстроте ее, даже при неискусности ее ведения, и не видели еще успеха при продолжительности ее, даже при искусности ее ведения«[3, С 27].
А. Мория в примере «затягивания компании», указывал на необходимость минимизации потерь прибыли в данном примере. На способность остановиться, и не рисковать без знания, в долгосрочной перспективе. Примером может послужить борьба книжных магазинов в одной Японской префектуре в начале 90-х годов. «Когда конкуренты открывали магазины рядом и в результате настолько обессилили от экономического противостояния, что были поглощены третьей стороной, владельцем крупной сети книжных магазинов»[5, С 4].
Окончание в следующей статье, которая выйдет завтра.
Все девчонки твои, когда ты проджект-оунер. Играем в Kanban EV
Ла-сер-да. Эту фамилию я, пожалуй, запомню. Опыта игры в евро у маловато, но Kanban EV мне понравилась.
Игровое поле — это предприятие, производящее электрокары. Вы — проектный менеджер, на которого работают разные отделы, эдакий творец в творческом порыве мобилизующий ресурсы подразделений по собственному видению. Ваша задача — быть эффективными внутри компании, и качество вашего продукта тут играет не последнюю роль. Казалось бы «в смысле не последнюю», но для технарей у меня плохие новости. В реальности крутой продукт с точки зрения исполнения может быть вообще не принят внутри компании или наоборот не найдёт своего покупателя на рынке.
Очки в Kanban EV получают за всё. Применил дизайн? Вот тебе очки. Выпустил авто с конвейера? Двигай фишку дальше. Провёл улучшение деталей? Добавь ещё очков. Игрок принимает как ситуативные решения, так и вынашивает стратегические планы благодаря целям. При этом нужно помнить, что очки за цели не дадут, если нет фишек «выступлений». Либо ты о чём-то рапортуешь, либо помалкиваешь в тряпочку, пока не козырнёшь чем-то действительно крутым.
Наш маленький свечной заводик
Игра вообще элегантно затрагивает политический компонент корпоративной жизни. Кроме митингов с рапортами о достижениях есть злой/добрый управляющий, что карает/награждает сотрудников за соответствие требованиям. Есть и лёгкое влияние рынка, выраженное очками за работу по спросу.
Взаимодействия в игре предостаточно. Например, на сборочной линии можно закончить прототип раньше соперника или увести из-под носа нужный автомобиль с тестировочного круга. Есть и способы «перекричать» другого игрока на митинге, обесценить чужие достижения своими. Улучшения авто так же делают производство труднее, и если соперники сосредоточились на одном типе машин, то апгрейд может стать ощутимой препоной.
Пока мои оппоненты работали с «дорогими» чёрными автомобилями, я вклинился в незанятую нишу, строя серые и зелёные. Расчёт сделал на то, что единолично получу очки улучшений, выполню секретные цели и не буду тратить слишком много времени на конкуренцию внутри компании. За чёрные авто как раз было рубилово — их улучшали, а значит делали производство сложнее. В итоге я занял второе место, так как в первом раунде меня оштрафовал топ-менеджер на 15 очков. Ему показалось, что я недостаточно учусь.
Механика игры изящная. Я почувствовал причинно-следственные связи и получил массу идей о том, как сыграл бы в следующий раз. Назвать Kanban EV сложной не поворачивается язык. В ней много нюансов, но идеально знающий правила хозяин игры поможет почти на равных сражаться компании, освоившей что-то уровня Древнего Ужаса. Качество компонентов космическое, фишки автомобилей невероятно порадовали.
Двухслойный планшет игрока
Мой начальник, который и пригласил меня на партию, расстроился: он хотел получить игру-тренажёр по методологии канбана. Ему Kanban EV тоже понравился, хотя и не все метафоры игры остались для него понятными — они условны в угоду механике. На работу начальник купил Get Kanban, по которой мы сейчас внедряем методологию канбана на нашем заводе. Я же подумываю купить Kanban EV, когда появится анонсированная русская локализация.
Эффективные манагеры
Искусственный интеллект на производстве (далее ИИ) – это когда компьютерная программа работает вместо людей, которых сокращают.
К внедрению ИИ коллектив корпорации отнёсся трояко: большинство испугалось сокращений, кто-то надеялся сделать карьеру в мутной воде, третьим было пофиг.
Пофиг было Алисе Сергеевне, в частности. Потому, что ей было пофиг всегда и на всё. Может быть потому, что её начальнику Василию Петровичу было на всё пофиг, а может быть просто от того, что Алиса была умная. Возможно, были моменты, когда Алисе Сергеевне было не пофиг, когда она переживала, однако она никогда не показывала никаких эмоций на своём лице. Было непонятно.
Руководители выучили много новых слов про ИИ, однако понимали их неполностью и ожидали разъяснения от кого-то свыше, скрывая недоумения за серьёзным видом.
Внедрение ИИ в корпорации началось с раздачи должностей. Образовались очереди желающих повыситься.
-У тебя отличные шансы победить их. Правда с дуралеями придётся общаться, но это не так страшно.
Петрович смотрел на Алису, то строго, то ободряюще, то влюблённо, то умоляюще, соблазняя на подвиг.
А потом Алиса Сергеевна пришла к Петровичу и обиженно выпятила нижнюю губу. Это означало, что она в гневе и вот-вот расплачется.
-А вы знаете, что для внедрения ИИ нам надо будет миллиард? Правда через полтора года ИИ окупится. Но сначала нам нужен миллиард: на разработку программ, на новое оборудование, на считывали сигналов, на средства мониторинга.
-Где мы возьмём миллиард?- сказала Алиса. Строго. Нахмурилась.
Петрович развёл руками. Сказал:
-Не знаю, скорее всего нигде.
-Чему вы радуетесь тогда?
-Нам в любом случае дадут какую-нибудь премию. Это хорошо. У тебя получился воодушевляющий проект, от которого хочется верить в то, что скоро случится хорошо.
-Но он же нереализуем без денег, которые вряд ли будут. Всё бессмысленно.
Алиса проявила эмоции – её глаза наполнились отчаянием.
-Бессмысленностью начальство не удивишь. Бессмысленность- часть стратегии, чтобы враг не понял.
После завершения проекта, окончив его защиту, Алиса Сергеевна спросила у исполнительного директора:
-Скажите, а будет финансирование проекта?
-Искусственный интеллект заложен в стратегию развития корпорации, инвестиции будут выделены в течении десяти лет.
Мужики обступили Петровича, в курилке. Ожидая жадно новостей.
-Ты чего? Какую карьеру, каким топ-менеджером? Не, это слишком круто для меня.
Петрович залпом выпил коньяк. Стакан. Алиса протянула ему список руководителей среднего и высшего звена. Их психологические портреты, связи, сильные-слабые стороны. Сказала:
-У Вас отличные шансы победить их. Правда с дуралеями придётся общаться, но это не так страшно.
Алиса посмотрела на Петровича, то строго, то ободряюще, то влюблённо, то умоляюще, соблазняя на подвиг…
Инстинкт «востребованности»
Люди руководствуются всегда инстинктами. Особенно силен инстинкт самосохранения. В работе это видно невооруженным взглядом. Работает себе компания, всех все устраивает. Меняется руководство, новая метла начинает мести по новому. Даже порой перегибает палку, недовольство в коллективе растет. Люди шушукаются по углам, высказывают друг другу что уже накипело. В какой-то момент, сотрудник с наиболее развитым чувством справедливости, с четким пониманием «я не один так думаю», не выдерживает и идет против нового руководства. Итог зачастую предсказуемый, его увольняют или он сам пишет заявление. Коллектив на который он надеялся, отмалчивается. Кто-то делает вид, что это его не касается. Кто-то тайно высказывает слова поддержки. Но в общем картина не меняется, у большинства сработал инстинкт самосохранения. Жертва принесена, новое руководство немного ослабило хватку и начало слегка заигрывать с оставшимися. Ситуация, к сожалению, обычная и частая.
Инстинкт самосохранения работает не только у тех кто в подчинении, но и у тех кто занимает руководящие позиции. Я как обычно работаю в новой для себя отрасли. Вижу производство, вижу что есть одна нерешаемая для руководства компании проблема в зоне первичной обработки заказов. Постоянные ошибки, низкое качество работы отдела, всё это связывается с высоким уровнем текучки в указанном отделе. Текучка действительно есть и люди реально не выдерживают стресс-нагрузки в этом отделе. А поток мелких заказов идёт непрерывно. Нач.производства уже который год не может решить эту проблему, ссылается на низкие зарплаты и просит оградить от нападок других отделов требующих результат. Но принимается другое решение: из другой компании находится хороший специалист, который может навести порядок в указанном отделе. Его ставят начальником указанного отдела. Первый месяц идет активный заочный прессинг нового сотрудника со стороны нач.производства и державшихся ранее в тени других лиц. «Он слабый, он медленный, ошибок в работе стало еще больше» это не полный перечень жалоб на новичка. Новичок действительно не самый шустрый на свете, но миролюбивый и спокойный. Работает действительно медленно, но работает правильно. Не бежит выслуживаться перед начальством демонстрируя сиюминутный результат. Медленно но верно, устраняет причины проблем, а не их последствия. Обьективно со стороны уже заметно как резко уменьшилось количество жалоб со стороны заказчиков. Видя что на нападки со стороны нач.производства и теневых лиц в адрес новичка, ответ первого руководителя всегда один «посмотрите на результат, идёт реальное уменьшение количества ошибок», эти же лица начинают прессинг уже на внутреннем уровне. Если раньше были показное дружелюбие с новичком с жалобами на него руководству за его спиной, то теперь уже для руководства подается картинка «у нас все хорошо, мы дружно вместе работаем на благо компании», а по факту начинается жесткий моральный пресссинг новичка по каждому поводу. Любая рабочая ошибка, раздувается в ошибку вселенского масштаба. Новичку пытаются внушить, что он тупой и делает просто детские ошибки. Он и так уже взял на себя многие вопросы и контроль бизнес-процессов и за счет трудолюбия покрывает большой участок работы, тут ему еще устраивают тест на психологическую устойчивость. А зачем это делается? Снова инстинкт самосохранения, нач.производства лично заинтересован в постоянных проблемах в указанном отделе. Так он всегда востребован в роли пожарного регулярно с просьбы руководства героически тушащего пожар во благо компании. Появился профи, проблемная зона закрыта, появились и вопросы по другим секторам ответственности нач.производства где можно сказать еще конь не валялся. Теневые лица внезапно обрушившиеся с критикой новичка, так же защищают собственные интересы. Ведь именно благодаря бардаку в указанном секторе, они могли показывать эти косяки руководству компании и участвовать в их устранении. Несколько раз показали свой высокий уровень безразличности к проблемам компании и вот они уже обладатели новых повышенных окладов «лояльных» сотрудников компании. Пришел профи и выяснилось, что они последний год практически не занимались своими непосредственными обязанностями. Людям не важно, что за последний год компания терпит убытки, ведь клиентам надоели бесконечные косяки при обработке их заказов. И не важно, что в итоге компания может просесть и тогда им всем придется искать новую работу. Группа руководящих сотрудников решает собственные задачи. Их инстинкт самосохранения показывает, что в компании все бизнес-процессы должны быть замедлены до их уровня, ибо в обратном случае, компания ускорится и они окажутся не в состоянии за ней успеть.
Проблема эта так же встречается очень часто и как многие решается очень просто. Первый руководитель компании должен лично влезать в такие теневые процессы, чтобы приходящие профессионалы или просто адекватные работники с искренним желанием делать свою работу хорошо, могли как раз эту работу и сделать. Где-то нужно выступить в роли ледокола для эффективного сотрудника, ломая искусственно создаваемые другими преграды. Где-то нужно увязать интересы «мешающих» с интересами компании, чтобы они были мотивированы в помощи новичку. Для этого нужно прорабатывать грамотную мотивационную систему. А где-то просто нужно устроить кадровую револлюцию в компании, как Македонский разрубив одним махом Гордиев узел. Как и следовало догадаться, так и вышло, что отрасли и сферы могут меняться и сильно отличаться от друг друга, но управленческие вопросы остаются одни те же. Метод зависит от того насколько все плохо. Если людям просто нужно «помочь» выйти из своей зоны комфорта, это одно. Если люди целенаправленно замедляют бизнес-процессы компании до своего уровня, то это совершенно другое.
P/s: прошу меня извинить, так как я не всегда могу найти время на ответы к комментариям. Спасибо всем, кто находит мои посты заслуживающими их внимания.