что такое стратегия и зачем она нужна
Стратегия: что это такое и зачем она нужна
Поговорим сегодня о стратегии. Мы часто используем это слово, но мои наблюдения показывают, что многие предприниматели употребляют его, не особо задумываясь над тем смыслом, который вкладывается в это понятие. Иногда в том же контексте вместо древнегреческого слова используются более современные – RoadMap или бизнес-план. Что же такое стратегия и для чего она нужна бизнесу?
Что такое стратегия
В бизнес-сферу понятие «стратегия» пришло из военного дела. Военная стратегия — наука о ведении войны, исследующая закономерности войны, одна из областей военного искусства, охватывающая вопросы теории и практики подготовки к войне, её планирование и ведение. И сегодня гуру бизнеса черпают вдохновение в трактатах Сунь-Цзы и трудах Карла фон Клаузевица.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, которое является словосочетанием двух слов – stratos (армия, ведущая боевые действия) и agein (руководство). Слово strategos обозначало полководца, создающего концепцию борьбы.
Википедия дает следующее определение: «стратегия — общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.”
Стратегия — это общий, недетализированный план. Это план широкими мазками. Именно поэтому у меня вызывает недоумение утверждение, что стратегия делает бизнес неповоротливым и лишенным гибкости. Ведь речь не идет о планировании каждого шага на 5 лет вперед.
Стратегия охватывает длительный период времени. Мое личное убеждение, что план меньше чем за год стратегией считаться не может. Оптимальным я считаю горизонт планирования в 3 года. Хотя, безусловно, все сильно зависит от отрасли, в которой работает предприятие, рыночной ситуации, стадии развития компании и еще ряда факторов.
Стратегия решает задачу эффективного использования ресурсов, то есть отвечает на вопрос «Как прийти к цели с оптимальными затратами ресурсов?». Оптимально – это получить больше, вложив меньше.
По сути процесс стратегического планирования заключается в постановке правильных вопросов и поиске ответов на них. Топ-менеджменту приходится постоянно искать ответы на три фундаментальных вопроса:
Вопрос о смысле существования фирмы сегодня и видение способа ее функционирования в будущем
Вопрос о рынках и продуктах
Вопрос о преобладающей модели действий
Питер Друкер сформулировал теорию фирмы: «Они (ответы на эти вопросы) определяют функционирование организации, диктуют, что она делает и чего не делает, показывают, что организация признает весомым результатом. Это данные о рынках, о потребителях и конкурентах, их значимости и действиях. Определяют технологию работы и динамику ее изменений, сильные и слабые стороны фирмы. Это то, за что фирма получает деньги у любой организации, в бизнесе или вне его, есть своя теория фирмы, которая если ясна, точна и связна, имеет огромную силу».
Прошло много лет, но подход не изменился: к вопросам о рынках, продуктах и моделях обращаются все теории и концепции стратегии.
Вопросы эти не меняются – устаревают только ответы
Сформулируем главные из вопросов, предложенные Друкером:
➢ Что еще компания должна начать делать для повышения эффективности? Куда направить ресурсы, чтобы достигнуть цели?
➢ Что компании следует прекратить делать, чтобы повысить эффективность? Откуда изъять ресурсы, чтобы достичь цели?
Кстати, со вторым пунктом дела часто обстоят печально. Многие собственники и управленцы крайне неохотно расстаются с неэффективными бизнес-единицами, направлениями, продуктами, сотрудниками и процессами. Забывая, что стратегия – это выбор. Своевременный отказ от деятельности может быть не менее важным управленческим решением, что открытие нового направления или запуск нового продукта.
Стратегия — это определение приоритетов, выбор ключевых направлений и видов деятельности, ведущих к достижению конкурентных преимуществ, а также отказ от непрофильных.
Для чего компании стратегия
Все знают, что стратегия компании нужна. Некоторые даже в общем виде имеют представление о том, как она разрабатывается. Но мало кто дошел до реальной разработки и внедрения стратегического планирования в управление.
Итак, если рынок растет на 30-50% в год, то стратегия не нужна.
“Само” перестало получаться. Но повод ли это метаться, не имея плана?
Такое поведение в кризис естественно. Ведь в ситуации стресса включается реакция “бей-беги”, а аналитическое мышление притупляется — вот мы и мечемся. А нужно сделать очень неестественный и на первый взгляд даже нелогичный шаг — остановиться и подумать. Нужно включить стратегическое мышление и составить новый план.
Всем нам трудно перестраиваться. Еще труднее признать, что успех компании и ее стабильный рост связан не только с собственной гениальностью, личной энергией и врожденным талантом вести бизнес, но и с наличием колоссального неудовлетворенного спроса (а где-то и только с ним). Тот, кто раньше это признает и начнет работу над эффективностью, имеет шанс на выживание.
Так ли непредсказуем изменчивый мир.
Хотя, если задуматься, много ли трендов вы назовете, которые меняют мир со скоростью большей, чем нужно бизнесу для перестройки? Другое дело, что мы обычно ничего не делаем, пока петух не клюнет. Считаем, что хорошо будет всегда, и каждый раз, когда это “хорошо” предсказуемо заканчивается, грешим на изменчивый мир.
Разве до коронавируса мы не понимали, что мир уходит в онлайн и нужно развивать интернет-торговлю, доставку и т.п.? А ведь как раз этим планово занимались многие предприятия, которые уделяют достаточно времени стратегическому планированию. Им коронакризис нанес гораздо меньший урон.
Никто не планировал закрытие границ и локдауны, но есть те, кто выстраивал бизнес-модель и цепочки потребительской ценности с учетом трендов и анализа рынка. И именно они оказались более подготовленными к вызовам 2020 года.
Хороший предприниматель мыслит стратегически. Он думает не только о сегодняшних задачах и о текущей прибыли, но и о долгосрочных вещах. Он не только реагирует на изменения во внешней среде, но и пытается их предугадать.
Эдвардс Деминг говорил: «Результативность работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в текущем квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг».
С.Бирюлин «Мыслить стратегически в бизнесе»
Зачем нужна стратегия. памятка HR-менеджеру
Стратегия это выбор миссии и целей
Зачастую во многих компаниях в качестве целей принимаются четкие желаемые показатели, например годовой рост доходов на 25% и т.д. Некоторые расписывают SMART-цели, некоторые хотят умные цели. Главное в том, что ставя эти цели нужно осознавать смысл (эффект) от достижения этих целей.
Например. Неплохая стратегия получения прибыли для собственника, создать давление на управленческую команду в виде значительного вызова (например удвоение/утроение дохода), особенно если управленческая команда скажем “расслабилась”.
Но если цели формулируются исходя из того, что нужно что-то иметь целью или обогнать конкурентов по количеству поставленных целей, то цели в виде показателей не принесут пользу. Для компании в такой “стратегии” нет сути — барьера(инсайта/стратегической задачи), преодоление(решение) которого обеспечит достижение этого показателя. Стратегиядолжна отвечать на вопросы Зачем? и Как. В приведенном примере Инсайт собственника состоит в том, что в тучные времена руководство “расслабляется” это барьер для его повышения дохода, и если он напрягает управленческую команду, у него появляется шанс.
При создании бизнеса часто можно представить стратегию как показано на рисунке.
В котором основной задачей является “победить” клиента
И хотя данная метафора имеет свои полезные свойства (например сфокусированность на клиенте), основная проблема состоит в том, что клиент для нас точно не враг, и отдельный клиент или группа клиентов не должны быть конечной целью.
Чтобы разные метафоры не завели нас в тупик разного понимания сути вопроса, давайте договоримся по словарю.
Итак, для стратегии как выбора цели у нас должны быть:
В идеальном мире ваше видение (т.е. то, куда вы идете своей компанией, продуктом) должно быть таким, чтобы нанимаемый вами разработчик(работник компании) сказал: “Shut up and take my money”. Даже наемный разработчик, должен четко понимать, что он хочет вписаться в историю реализации вашей миссии и тех изменений которые она несет. В противном случае разработчик придет к вам в команду только за заработком и вам придется доплачивать ему. Такая доплата по идее должна компенсировать дух вовлеченности в интересном проекте, потому что работник не понимает, зачем он тратит свое время в вашей компании. Но, даже согласившись платить: во-первых самых лучших разработчиков вы просто не сможете купить, если ваша миссия им непонятна, и во вторых за деньги нельзя купить мотивацию для решения творческих задач[^1].
Соответственно, под Целью будем понимать ближайшую точку, которую нужнодостичь чтобы приблизиться к реализации миссии. Задачи (Objectives) комплекс действий которые необходимо реализовать для достижения цели. При этом очень важно, что поставленная цель должна быть объективно необходимой для реализации нашей миссии, а каждая задача реализуемой. Например, в конкретной команде каждый должен понимать, что цель его команды нужно достичь, а каждая задача достижима в рамках согласованных сроков.
Хорошая стратегия обеспечивает, как минимум, результативный выбор задач, для попадания в “точку Б”.
Часть путаницы связана с широко известным методом постановки целей Задач OKR (от англ. Objectives and Key Results « цели Задачи и ключевые результаты»). Первоначально его начали применять в Intel чтобы повысить производительность команд и обеспечить эффективное каскадирование целей Задач, значительно позже его переняли в ряде других крупных технологических компаний: в Google, LinkedIn, Zynga и т.д… Первоначально суть метода состояла в том, что команда или сам сотрудник определял несколько ключевых задач (Objectives), которые он будет стремится реализовать. И если он их реализует он будет молодец и получит премию. Позже метод модифицировали, сформулировав подход в котором Objectives должны быть амбициозными и их должно быть сложно реализовать и если за обусловленное время цель достигнута на 100%, то она считается недостаточно амбициозной. Хорошая идея чтобы платить меньше премий (почти шутка), поэтому еще позже уровень достижения цели(objective) перестал рассматриваться как индикатор успешности работы …
Для компаний на плато(Google, Intel), в которых достижение Objectives командами разработки слабо влияет на реализацию миссии, это идеальный инструмент. Руководство не ставит целей, команда сама придумывает себе задачи и поддерживает мотивацию.
Но при такой подходе появляется парадоксальная ситуация — цели есть, а стратегии нет. Можно и нужно менять “Objectives”, если вы нашли лучший способ достижения цели. Формирование “Задач”, ради формирования “задач” — лучше чем ничего, но во многом объясняет “топтание на месте” компаний рапортующих об успешном внедрении OKR. OKR отлично работают когда поддерживают реализацию стратегии, и плохо работают в отсутствии таковой.
P.s. Дополнительная проблема стратегической метафоры состоит в том, что она определяет комплекс возможных задач ( направлений): Маркетинг, Бизнес модель, Развитие продукта, Но не позволяет определить что действительно должно быть сделано. Может быть будет достаточно маркетинга, а возможно он и не нужен и т.д..
Видео
Метод «Голубого океана»
С этой системой можно отказаться от борьбы за небольшую долю развитого рынка и завоевать серьезную часть нового с растущим спросом. Согласно технологии, ни одна компания не работает всегда успешно. Но есть шаги, выполнение которых влечет за собой траекторию мощного роста прибыли.
Важнейшая задача – не равняться на других производителей аналогичных товаров. Они ставили одинаковое количество сил на достижение ценности и инновации. Первое само по себе не позволит отстраиваться от конкурентов, а второе в отдельности становится бесполезной тратой финансов на технологии.
формируется обновленный спрос;
можно не бояться конкуренции;
организуется новое рыночное пространство;
программа строится на основании минимизации издержек.
Теория стратегии по Майклу Портеру
Майкл Портер прославился своим видением стратегии. По его словам, стратегия направлена на лидерство по затратам, дифференциацию и фокусировку. Эти стратегии известны как три общие стратегии Портера. Стратегии Портера в основном описывают компромисс между стратегиями минимизации затрат, стратегиями дифференциации продуктов и ориентацией на рынок.
По сути, он предположил, что существует только три стратегии, которые бизнес может использовать для достижения успеха:
В чём мы предлагаем помощь?
Мы используем различные инструменты, подбирая их индивидуально в зависимости от ситуации в конкретной компании. Основные из них – это стратегические и foresight сессии, работа с первым лицом и его видением, анализ трендов и тенденций, аудит существующих стратегий.
Основы стратегии
Особенностями, которые определяют понимание стратегии, являются следующие:
Как разработать инновационное планирование
Если использовать инновации в производстве, то это поможет максимально эффективно применять все ресурсы и обеспечить фирму стабильностью на длительный срок.
Должно быть три направления:
Ближайшие задачи. То, что будет выполнено в короткое время на условиях обновленной политики.
Перспективные цели. Как будут использоваться новые технологии, и к каким результатам это должно привести.
Будущее развитие. Изготовление высокотехнологичного продукта, своевременное редактирование планов.
Практически всегда разработка подобной политики считается рискованной, потому что невозможно точно предугадать, как будет реагировать покупатель на непривычную продукцию, окупятся ли вложения. Всегда нужно иметь запасную тактику, на которую можно будет развернуть часть капитала. Это не даст разориться, даже если общество вообще не примет новинку.
За инновациями стоит обращаться в «Клеверенс», здесь подберут правильное оборудование для автоматизации или механизации, подскажут, как модернизировать процесс, чтобы сэкономить время сотрудников и финансы владельца.
Правила оценки выбранной бизнес-стратегии
Мотивация
Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI : ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.
Критерии
На какие параметры нужно обратить внимание:
Шаги по формированию стратегии развития компании
Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации.
Исследование макросреды
Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:
Анализ микросреды
Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров.
Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика.
Выбор стратегии для кофейни
Представьте, что вы хотите открыть кофейню. Вы уже нашли место в оживленном месте и купили необходимое оборудование. Теперь остались только «простые» вопросы:
Существует бесконечный список подобных вопросов. Как вы на них отвечаете?
Вариант 1. Положиться на свое внутреннее чувство и принимать случайные решения.
Вариант 2. Руководствоваться данными и отвечать на каждый вопрос с помощью эксперимента. Купите и десерты, и бутерброды и понаблюдайте, что продается лучше. Вариант, конечно, достоин уважения. Но будете ли вы уверены, что результат, который вы получили сегодня, будет справедливым для следующих двух лет?
Вариант 3. Сначала подумайте о своей стратегии, во что ваше заведение хочет вырасти в итоге. Возможно, ваша кофейня находится недалеко от университета, поэтому вам стоит сосредоточиться на студентах в качестве основной аудитории. Тогда лучше обеспечить низкие цены и создать креативную атмосферу. Или, может, из кофейни открывается прекрасный вид на реку, и вы захотите превратить её в место для романтических свиданий.
Конечно, это ещё не стратегия, а лишь выбор направления. Но он даёт последовательный набор решений, основанный на анализе ваших сильных сторон, и его уже можно использовать для принятия решений.
В сценарии с кофейней для студентов вы, вероятно, выбрали бы простую мебель, большие столы, на которых одновременно может сидеть много людей, веселую музыку и закуски, которые не мешают одновременно работать за ноутбуком.
Во втором сценарии вам нужны маленькие уединенные столики, интимное освещение, романтическая музыка — может быть, даже живая. Еда должна быть вкусной, блюда — красивыми.
Это упрощённый пример, но он уже начинает раскрывать некоторые ключевые правила хорошей стратегии:
Стратегия — это инструмент, который создаёт структуру принятия решений для всей компании. Если вы работаете над проектом один, можно просто держать всё в голове и не париться. Но если у вас есть команда, которая ещё и растёт, то стратегию нужно обязательно оформить в виде подробного документа.
Сложный продукт
Плюс сложного продукта в том, что даже если дифференциация не очевидна, ее можно придумать. Минус в том, что простой рекламой не обойтись. Так вы ничего не продадите.
Сложные продукты предполагают, что потребитель долго присматривается к предложению, долго думает покупать/нет, погружается в тематику, изучает компании на рынке.
Пример из жизни
Несколько месяцев назад я готовил стратегию для производителя электротехнической продукции. Все продажи обеспечивает теплый спрос.
Откуда берется теплый спрос? Его обеспечивают рекомендации, заложенная в ТЗ продукция и пр. До сих пор в интернет-продвижении потребности у компании не было. На рынке она давно, товар у нее качественный, продажи стабильны.
Но у потребителей появляется запрос на новые продукты, где преимуществ «первопроходцев» у компании нет. Встает ряд задач:
Решить эти задачи можно только описав воронку, проведя анализ конкурентов для определения дифференциации, выработав стратегию постпродажной коммуникации.
Зачем нужна стратегия
Задача компании – сопроводить покупателя на всех этапах принятия решения, закрыв все вопросы, которые у него возникают. Задача стратегии – определить путь потребителя, описать, какой и где контент ему представить, чтобы помочь решить проблему.
Признаки плохой стратегии
Представьте, что ваша концепция — «изобрести здравоохранение будущего». Вы тщательно изучили рынок, выделили свои сильные стороны и решили, что стратегия заключается в следующем:
Каждый пункт можно разбить на этапы и дорожную карту. Например:
Этап 1. Создать устройство для 80% самых популярных анализов крови.
Этап 2. Создать устройство для 100% анализа крови.
Этап 3. Сделать это устройство портативным.
Этап 4. Внедрить защитные механизмы, чтобы было безопасно хранить их дома с детьми.
Для каждого этапа нужно подобрать метрики, чтобы отслеживать прогресс и сроки. Если вы видите, что вы не достигаете ключевые показатели по этапам вовремя, на это может быть две причины:
Чтобы исключить первое, можете попробовать решать задачи немного по-другому, иначе организовать команду или даже заменить каких-то людей. Если вы перепробовали всё возможное, но до сих пор ничего не получается, очень вероятно, что что-то не так с вашей стратегией. Вы не сможете вылечить пневмонию с помощью средства от головной боли, даже если вы пользуетесь им очень хорошо. И это может быть самым сложным — признать, что вы совершили ошибку и теперь нужно вернуться к тому, с чего начали.
Формировать и внедрять стратегию сложно. А хорошую стратегию — ещё сложнее. Поэтому люди, которые это умеют, получают солидную зарплату и высокие посты. Но это не каста избранных. Они научились этому за годы работы. Вы тоже так можете. Не бойтесь пробовать, так как в итоге вы получите конкурентное преимущество — и ваша компания, и вы сами.
Кому нужна стратегия
Простой ответ – всем. Но мы выступаем за более-менее качественный контент, потому одним предложением не обойтись.
И если уж быть совсем честным, то все не так однозначно.
На самом деле стратегия нужна не всем, а почти всем – и почти считается. А если вы в категории тех, кому нужна, то у многих из возникает справедливый вопрос: зачем? Вопрос важный, а потому – давайте разбираться.
Маркетинговая стратегия вам нужна, если вы попадаете в одну из следующих категорий.
Клиенты отказываются из-за цены
Регулярно приходится слышать от клиентов: «У нас не купили, потому что нашли дешевле». Два из трех брифов, что я вижу – именно этим предприниматели объясняют отказы потенциальных покупателей.
Зачастую это не совсем так. То есть компания думает, что причина всех бед – неконкурентная цена, но в реальности причин отказов еще десяток, просто компания их не отслеживает.
Итак, раз клиенты при выборе отталкиваются от цены, то значит они и выбирают не продукт, а цену. То есть либо продукты у всех одинаковые (об этом поговорим в другой раз), либо дифференциация потребителю неясна. Это проблема.
Самое одновременно удивительное и обидное – вы могли получить клиента, даже если ваш продукт ничем не отличается от конкурирующих. Ошибка, которую допускают почти все компании – охват нижних этапов воронки, работа исключительно с теплым спросом.
Захвати вы потребителя на более ранних этапах принятия решения, он бы не выбирал из десятка предложений.
Пример из жизни
Недавно довелось консультировать клиента, который только запускает интернет-продвижение. У компании два основных предложения – оформление помещений и продажа товаров для самостоятельного оформления.
Стоимость оформления помещений варьирует в десять раз – все зависит от размера помещения, предполагаемых работ, используемых материалов и других факторов. При этом, по словам клиента, основная причина «отвала» – цена.
Мы понимаем, что, когда речь заходит о разбросе цен в десять раз, выбор потребителя основан не только на цене.
Что нужно сделать компании в таком случае? Три вещи:
Зачем нужна стратегия
Задача компании – не переходить или выйти из сугубо ценовой конкуренции. Задача стратегии – определить дифференциацию или нишу, которые определят дальнейшие действия компании.
Сваливаясь в ценовую конкуренцию, фирмы конкурируют по предельным издержкам. Встает вопрос: насколько вы уверены, что ваши издержки ниже, чем у конкурентов?
Сложный продукт
Плюс сложного продукта в том, что даже если дифференциация не очевидна, ее можно придумать. Минус в том, что простой рекламой не обойтись. Так вы ничего не продадите.
Сложные продукты предполагают, что потребитель долго присматривается к предложению, долго думает покупать/нет, погружается в тематику, изучает компании на рынке.
Пример из жизни
Несколько месяцев назад я готовил стратегию для производителя электротехнической продукции. Все продажи обеспечивает теплый спрос.
Откуда берется теплый спрос? Его обеспечивают рекомендации, заложенная в ТЗ продукция и пр. До сих пор в интернет-продвижении потребности у компании не было. На рынке она давно, товар у нее качественный, продажи стабильны.
Но у потребителей появляется запрос на новые продукты, где преимуществ «первопроходцев» у компании нет. Встает ряд задач:
Решить эти задачи можно только описав воронку, проведя анализ конкурентов для определения дифференциации, выработав стратегию постпродажной коммуникации.
Зачем нужна стратегия
Задача компании – сопроводить покупателя на всех этапах принятия решения, закрыв все вопросы, которые у него возникают. Задача стратегии – определить путь потребителя, описать, какой и где контент ему представить, чтобы помочь решить проблему.
Компания уперлась в потолок
Прелесть интернета в том, что даже инвестировав в веб пять лет назад, компании получали хороший результат без больших финансовых или временных затрат.
Но российская экономика растет на 1-2% в год, реальные доходы населения вообще падают, число интернет-пользователей увеличивается на 3-4%, а расходы на интернет-рекламу растут на 15-20%. Логика подсказывает, что:
Многие компании буквально за год-два столкнулись с ситуацией, когда:
Пример из жизни
Один из клиентов, попавший на консультацию, около пяти лет назад открыл и быстро занял новую для российского рынка нишу в сфере компьютерного оборудования. В течение нескольких лет появилось еще пару компаний, и рынок был поделен.
Но в ходе наших бесед с клиентом выяснилось, что поделен рынок конечных пользователей – тех, кто знает об этом оборудовании. А вот те, кто его покупают – владельцы бизнеса – они:
Стало понятно, что необходимо охватывать предпринимателей, для которых оборудование клиента – сокращение затрат без потери в производительности.
Зачем нужна стратегия
Задача компании – определить, в каком бизнесе она сейчас находится и в каком хочет находиться. Задача стратегии – оценить динамику и перспективы рынка, изучить проблемы потребителей и в конечном счете предложить инновационный путь развития бизнеса.
Бизнес с нормальными стартовыми инвестициями
Нынче есть модное слово, – стартап – но я его использовать не хочу.
Так вот. У вас появилась оригинальная идея, вы планируете ее монетизировать, ищите инвестиции.
Бизнес – это лабиринт. Стратегия – это наброски карты лабиринта с несколькими выходами из него. Если обычный бизнес без стратегии – это человек в лабиринте без карты. Новый бизнес без стратегии – это слепой в лабиринте без карты.
Пример из жизни
Клиент занимается продажей строительной техники. Его специализация – китайская техника.
Когда мы в агентстве его аудировали, выяснили, что с 2000 г. спрос на китайскую машиностроительную продукцию вырос в 280 раз. При этом конкуренция в интернете фактически отсутствовала.
Стало понятно – надо любой ценой охватить абсолютно всю аудиторию с теоретической потребностью в нашей продукции. Главное не сразу найти тех, кому можно продать, а резко повысить осведомленность.
Потребитель, что очевидно, с недоверием относится к китайской продукции, и его необходимо переубедить. Потому суть нашей стратегии сводилась к продвижению брендов китайской техники, и бренда нашего клиента, как их представителя в России.
Зачем нужна стратегия
Задача компании – найти нереализованную потребность. Задача стратегии – заложить фундамент деятельности компании, включающий рыночный сегмент, видение, миссию, дифференциацию, позиционирование.
Стратегия требует терпения
Стратегия – не волшебная таблетка. Сама по себе стратегия не дает результата. Его дает реализация стратегии.
Ее ценность сводится к следующему. Стратегия задает основные принципы деятельности компании, которые находят отражение в коммуникации с потребителем, используемых инструментах, решаемой проблеме и пр.
Положения, заложенные в стратегию, динамичны. Вы можете и должны ее менять. Но со всеми изменениями остаются фундаментальные принципы ее построения и наполнения.
Всем известно, что в России строить бизнес непросто. Стратегия делает это чуточку просто.