что такое сквозные процессы

Вероятно, самый старый в рунете сайт о менеджменте качества

Пока вы не поняли потребителя, вы не сможете понять существа деятельности вашего предприятия. (Т. Питерс, Р. Уотермен)

Введение

Бизнес-процессы подразделения

Рисунок 1. Бизнес-процессы подразделения.

Локализация бизнес-процесса в рамках одного структурного подразделения означает следующее. В подразделение поступает информация и материалы, являющие продуктами деятельности других процессов-поставщиков. Они преобразуются процессами подразделения в результаты (выходы), потребляемые внутренними и внешними клиентами. Руководитель подразделения и его заместители управляют процессами подразделения и обеспечивают их результативность и эффективность.
Как быть, если создание продукта в подразделении предполагает взаимодействие с процессами другими подразделений, как показано на рисунке 2.

Рисунок 2. Взаимодействие бизнес-процессов подразделений.

В этом случае бизнес-процесс «Б» Подразделения 2 является поставщиком бизнес-процесса «А». Определяются границы процессов по входам и выходам, регламентируются требования (формы, сроки, ТУ и т.п.) по входам/выходам. Таким образом, деятельность внутри каждого подразделения четко структурируется, определяются зоны ответственности, распределяются ресурсы и, что очень важно, четко определяется порядок взаимодействия подразделений(3).

Сквозные бизнес-процессы

Рисунок 3. Сквозной (межфункциональный) процесс.

Пример 3. Рассмотрим процесс обслуживания клиента или, другими словами, процесс сбыта. С одной из точек зрения можно отнести к этому процессу следующие виды деятельности:
— анализ рынка (отдел маркетинга);
— анализ заявки клиента и подготовка договора (отдел сбыта);
— согласование договора (юридический отдел);
— анализ возможностей производства (производственный отдел);
— расчет плановой себестоимости заказа (планово-экономический отдел);
— анализ состояния расчетов с клиентом (финансовый отдел);
— мониторинг состояния заказа в производстве (отдел сбыта);
— отгрузка готовой продукции (склад);
— фактурирование (бухгалтерия);
— и проч.
Таким образом, рассматриваемый сквозной процесс будет включать деятельность, выполняемую в следующих подразделениях: отдел маркетинга, отдел сбыта, юридический отдел, производственный отдел, планово-экономический отдел, финансовый отдел.

Выводы

Краткий сравнительный анализ подходов к выделению сквозных бизнес-процессов и бизнес-процессов подразделений показывает, что при внедрении процессного подхода к управлению в организации целесообразно:
Фаза 1.
a) построить сеть бизнес-процессов, выделяя процессы в рамках функциональных подразделений, назначить владельцев процессов;
b) описать бизнес-процессы подразделений и выполнить их регламентацию (- четко определяются границы процессов, необходимые для выполнения процессов ресурсы, налаживается взаимодействие между подразделениями по принципу «клиент-поставщик»);
c) разработать систему показателей оценки процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
d) запустить систему управления бизнес-процессами организации, основанную на выполнении цикла PDCA на всех уровням управления.
Фаза 2.
e) ЕСЛИ ЭТО ЦЕЛЕСООБРАЗНО, выделить сквозные процессы и назначить владельцев сквозных процессов;
f) описать и регламентировать сквозные процессы (используется уже существующие к этому моменту регламенты бизнес-процессов подразделений с четко описанными ресурсами), разработать механизмы выделения ресурсов владельцам сквозных процессов и механизмы управления сквозным процессом;
g) разработать систему контроля использования ресурсов сквозными процессами;
h) разработать систему показателей оценки сквозных процессов, продуктов процессов и удовлетворенности клиентов;
i) запустить цикл PDCA для сквозных процессов.

Таким образом, предприятиям, внедряющим процессный подход, предлагается сделать акцент на описании и регламентации бизнес-процессов структурных подразделений. После упорядочивания деятельности и успешного запуска механизмов процессного управления (цикл PDCA), гораздо проще и эффективнее можно будет решить задачу выделения и управления сквозными процессами, если они вообще потребуются. У организации появятся реальные возможности перехода к матричному управлению, если это будет необходимо для повышения эффективности бизнеса.

Источник

Процессы: ключевые или сквозные?

Рис. 1. Классическая структура и ее проблемы

Рис. 2. Компания с входящими стрелками-запросами

Рис. 3. Оргструктура компании без сквозных ключевых процессов

Вопрос «как автоматизировать сквозные бизнес-процессы?» поднимается в профессиональных кругах достаточно часто. Мы же, прежде чем перейти к теме автоматизации, попробуем разобраться, почему в компании могут возникнуть сквозные процессы и является ли их появление таким уж необходимым или неизбежным.

Определимся с терминами

Традиционно под сквозными бизнес-процессами по­ни­мают такие процессы, которые протекают бо­лее чем через одно структурное подразделение компании.

При этом сквозные процессы могут быть как ключевыми, то есть определяющими содержание бизнеса и составляющими основу его конкурентного преимущества, так и второстепенными (сюда же стоит отнести и инфраструктурные процессы). Ключевые бизнес-процессы — это процессы, ориентированные непосредственно на произ­водство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие доход предприятия. Второстепенные бизнес-процессы предназначены обеспечивать выполнение ключевых процессов.

Наше дальнейшее внимание будет сосредоточено именно на ключевых сквозных процессах.

Недостатки сквозных процессов

Критическими точками сквозных ключевых процессов являются «стыки», неизбежные при переходе процесса из одного подразделения в другое. Далее мы остановимся на трех важнейших аспектах, которые отрицательно сказываются на качестве сквозных процессов и их последующей автоматизации.

1. Потеря контекста «на стыках». При переходе процесса из подразделения в подразделение неизбежно теряется контекст. Зачастую к концу цепочки исполнители уже не понимают, какой результат был запланирован в ее начале. Для наглядности рассмотрим несколько примеров.

Пример 1-1. Как правило, при разработке веб-сайта продажу услуг и прием заказов выполняет один отдел, требования заказчика собирает другой, дизайном занимается третий, а разработкой и внедрением — четвертый. В результате может получиться, как на популярной в ИТ-среде картинке о программистах и качелях. Это особенно опасно, когда от заказчика поступает большой поток информации: вероятность исказить или потерять детали контекста существенно возрастает.

Пример 1-2. Посетителям крупного торгового центра банк предлагает прямо на месте быстро оформить кредитную карту. Клиент готов оформить карту, но с условием, что кредитный лимит будет большим. Для этого он представляет всю необходимую информацию. Сотрудники банка принимают заявку, но при стандартном протекании процесса в банке оказывается, что предложение подразумевает очень небольшой фиксированный кредитный лимит. Особые условия клиента не учитываются, и для него выпускается карта со стандартным лимитом. Банк получил совершенно неудовлетворенного клиента, которому придется еще приложить усилия, чтобы отказаться от ненужной карты.

2. Потеря эффективности при передаче процесса из одного подразделения в другое. Когда ключевой процесс идет в рамках одного подразделения, есть возможность оптимизировать его в целом. Если ключевой процесс является сквозным, то обычно выполняется его локальная оптимизация в рамках отдельных подразделений. Это приводит к образованию «узких горл» на стыках.

Пример 2-1. Одно подразделение формирует заказы на поставку товара, другое отгружает товар со склада. Если при выводе на рынок нового товара первые набирают заказы, не учитывая возможности отгрузки, то это может закончиться тем, что склад перестанет справляться и товар вообще не попадет к покупателю. Случись такое один раз, бизнес найдет способ сгладить ситуацию. А если успех бизнеса зависит от умения быстро и эффективно выводить товары на рынок, то с такой конфигурацией процессов он потерпит неудачу.

Пример 2-2. Торговая сеть хочет начать продажу одежды через интернет-магазин. Для удобства покупателей решено привозить несколько размеров одной модели на выбор. При такой организации процесса продаж возвраты становятся обычным явлением. Если не адаптировать стандартный процесс возврата, который сопровождается обязательной экспертизой, то у торговой сети очень быстро скопится большой объем товара, требующего специальных действий для его возврата в торговый оборот.

3. Потеря управляемости. В отсутствие «хозяина» ключевого сквозного процесса ответственность за конечный результат не персонифицирована. Это ведет к потере управляемости. Владелец процесса отвечает за результат и «проталкивает» свой процесс на стыках по всей цепочке. Но если несколько ключевых процессов проходят через одно подразделение, то их «хозяева» начнут конкурировать за ресурсы.

Пример 3-1. Во фронт-офисе банка заключена срочная сделка с VIP-контрагентом. Она попадает в мидл-офис, который должен рассчитать риски. Если там не установили этой сделке высокий приоритет, ее обработка выполняется в обычном порядке. В результате стандартная процедура может привести к срыву важного контракта.

Пример 3-2. Интернет-магазин торгует на условиях самовывоза товара покупателем. Иногда это оборачивается тем, что магазин вообще не фокусируется на процессе продаж. В результате покупатель вынужден брать на себя функцию «хозяина» процесса и самостоятельно проходить все его фазы — выписывать пропуск для входа в офис магазина, оформлять заказ у менеджера, оплачивать товар в кассе, отправляться на склад за товаром, выписывать пропуск на вынос купленного товара. Едва ли он еще раз решится на покупку в таком интернет-магазине.

Чем эффективнее протекают ключевые бизнес-процессы, тем лучше работает компания в целом. Для повышения эффективности сквозных ключевых процессов часто предлагается выстраивать систему управления так, чтобы у каждого отдельного процесса был один «хозяин». Однако это не решает проблему, поскольку, во-первых, не обеспечивает целостного восприятия процесса всеми участниками, во-вторых, при наличии в компании большого количества процессов неизбежно приводит к конкуренции между владельцами ресурсов и владельцами ключевых процессов и, в-третьих, сильно усложняет всю систему управления компанией.

Как избавиться от сквозных ключевых процессов

Несмотря на перечисленные недостатки, сквозные ключевые процессы довольно часто встречаются в реальной жизни. По нашему опыту, причины их появления могут быть разными.

На наш взгляд, от таких ситуаций нужно избавляться и при проектировании придерживаться подхода «по возможности никаких сквозных ключевых процессов». Ключевой процесс должен целиком лежать внутри одного подразделения. Это по сути означает, что на этапе оргпроектирования нужно выстраивать структуру так, чтобы каждый ключевой бизнес-процесс выполнялся внутри одного подразделения. Связь между подразделениями должна осуществляться второстепенными процессами.

Типичный случай сквозных ключевых процессов можно представить на примере классического банка с фронт-, мидл-, бэк-офисом и разными типами банковских продуктов. Такое деление позволяет решать проблему разной скорости протекания процессов в каждом слое, когда технически сложно или невозможно отразить операцию одновременно во всех слоях структуры. Эта же схема соответствует обычным службам небольшого интернет-магазина. Фронт-офис в нем — это витрина в Интернете, мидл-офис — операторы, обеспечивающие обработку и доставку заказов, бэк-офис — система учета заказов.

Руководствуясь заявленным подходом, мы можем постараться спроектировать оргструктуру компании таким образом, чтобы в ней не было сквозных ключевых процессов.

Для начала представим компанию в виде черного ящика, на входы которого поступают запросы извне. Среди входящих запросов выделим наиболее важные или критические для бизнеса. Назовем ключевыми те процессы внутри компании, которые обеспечивают адекватные ответы на них. Например, закрытие счета в банке можно не считать критическим процессом, а вот заключение договора с новым клиентом — это важно. Заключение сделки на бирже — это срочно, а выдача ипотечного кредита — не так срочно, поскольку тут время отклика исчисляется не секундами, а днями.

В ходе оргпроектирования будем стремиться оптимизировать выполнение ключевых процессов. Для этого детально их опишем и постараемся выстроить структуру так, чтобы ключевые бизнес-процессы целиком выполнялись в рамках одного подразделения. Есть, однако, важные сквозные процессы, которые нельзя отнести к ключевым, поскольку они не влияют на конкурентные преимущества компании. Например, важная внутренняя функция получения управленческого баланса в конце каждого дня. Она не нужна какому-то конкретному ключевому процессу, но нужна компании в целом. Такая функция выделяется и планируется в условиях ограничений, заданных ранее спроектированными ключевыми процессами.

Если проектировать структуру компании, по­следовательно придерживаясь описанных выше принципов, получится картина, представленная на рис. 3. Вертикальные прямоугольники обозначают подразделения, специализированные для выполнения отдельных ключевых процессов, а горизонтальные — сквозные процессы, второстепенные и инфраструктурные.

Если бы не нужно было поддерживать единство предприятия, то можно было бы под каждый ключевой процесс создать отдельный бизнес. Тогда получилось бы много небольших компаний без связывающих их сквозных процессов. По такому принципу устроены многопрофильные холдинги.

Но если ключевые процессы являются составляющими одного бизнеса, то при проектировании придется учитывать связующие их сквозные процессы. Поэтому не всегда удается выделить ключевые процессы «в чистом виде». Решение об окончательной компоновке ключевых и инфраструктурных сквозных процессов — это результат творческой деятельности, который существенно зависит от конкретной компании.

Например, функция подбора персонала. Как правило, ее считают инфраструктурной. Если HR-подразделение одно на всю компанию, тогда его место — в «горизонтальном» слое. А если функ­ция подбора персонала критична для какого-то ключевого процесса, то логично поместить ее в соответствующее бизнес-подразделение.

Автоматизируй это

До недавнего времени исторически сложившиеся сквозные ключевые процессы поддерживала парадигма применения единых систем масштаба предприятия — монолитных банковских и ERP-систем. Но постепенное наращивание функциональных возможностей привело к тому, что монолитные системы стали слишком сложны и труднораз­виваемы.

Современные технологические возможности и подходы к проектированию и разработке корпоративных ИТ-систем позволяют снижать системную сложность путем создания не менее эффективных децентрализованных систем.

Логика построения бизнес-подразделений, основанная на выделении ключевых процессов, позволяет четче фокусировать компанию на конкурентных преимуществах, независимо и асинхронно развивать отдельные сегменты бизнеса.

Идея отказа от сквозных ключевых процессов в бизнес-архитектуре совпадает с современным трендом в ИТ на создание декомпозированных систем из слабо связанных компонентов. Такой подход позволяет развивать каждый компонент независимо, что добавляет гибкости и мобильности ИТ-системам, а в конечном итоге — и всему бизнесу.

Источник

сквозной процесс

3.15 сквозной процесс (end-to-end process flow): Совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса.

3.15 сквозной процесс (end-to-end process flow): Совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса.

2.17 сквозной процесс (end-to-end process flow): Совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса.

3.15 сквозной процесс (end-to-end process flow): Совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса.

3.15 сквозной процесс (end-to-end process flow): Совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса.

3.15 сквозной процесс (end-to-end process flow): Совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса.

3.15 сквозной процесс (end-to-end process flow): Совокупность всех подпроцессов, действий и порядок их следования, которые необходимы для достижения целей выполнения процесса.

Полезное

Смотреть что такое «сквозной процесс» в других словарях:

ГОСТ Р 53633.1-2009: Информационная технология. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление взаимоотношениями с поставщиками и партнерами — Терминология ГОСТ Р 53633.1 2009: Информационная технология. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.2-2009: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление и эксплуатация ресурсов — Терминология ГОСТ Р 53633.2 2009: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление и… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.0-2009: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Общая структура бизнес-процессов — Терминология ГОСТ Р 53633.0 2009: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Общая структура бизнес процессов оригинал документа: 2.1 акционер (shareholder): Инвестор,… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.3-2009: Информационная технология. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление взаимоотношениями с клиентами — Терминология ГОСТ Р 53633.3 2009: Информационная технология. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eТОМ). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Основная деятельность. Управление… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.6-2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт Разработка и управление услугами — Терминология ГОСТ Р 53633.6 2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.8-2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт. Разработка и управление цепочками поставок — Терминология ГОСТ Р 53633.8 2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт.… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

ГОСТ Р 53633.5-2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт. Управление маркетингом и предложением продукта — Терминология ГОСТ Р 53633.5 2012: Информационные технологии. Сеть управления электросвязью. Расширенная схема деятельности организации связи (eTOM). Декомпозиция и описания процессов. Процессы уровня 2 eTOM. Стратегия, инфраструктура и продукт.… … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Игра — сквозной прием и важнейшее понятие актуального искусства последних 20 25 лет. В ситуации постмодернизма понятие И. как изображения, подражания, воссоздания и воспроизведения образов в значительной степени отступило перед И. иронической,… … Альтернативная культура. Энциклопедия

отбор — 05.02.18 отбор (радиочастотная идентификация) [selection]: Операция запроса ответа конкретной радиочастотной метки или группы радиочастотных меток, осуществляемая устройством считывания/опроса. Источник … Словарь-справочник терминов нормативно-технической документации

Источник

Как управлять сквозными процессами?

найти еще статьи по теме:

Одним из ключевых элементов процессного подхода является определение, реорганизация и управление сквозными (межфункциональными) процессами организации. В статье рассматриваются различные способы управления сквозными процессами организации.

Что такое сквозной процесс?

На рис. 1 представлена следующая ситуация. Руководитель Подразделения 1 отвечает за выполнение Процесса 1, продукт которого получает внешний потребитель (на схеме – жирная стрелка). Однако для получения этого продукта Подразделению 1 требуются определенные промежуточные продукты от других подразделений (Подразделения 2 и 3, соответствующие Процессы 2 и 3 на схеме рис. 1). Однако руководитель Подразделения 1 никак не может повлиять на деятельность других подразделений, так как они находятся на одном иерархическом уровне в разных функциональных зонах. В такой ситуации бывает целесообразно определить некоторый сквозной (межфункциональный) процесс, который бы полностью или частично включал в себя Процессы 1, 2 и 3. На рис.1 этот сквозной процесс показан серым цветом. Анализ и оптимизация выделенного сквозного процесса должны обеспечить повышение эффективности взаимодействия отдельных подразделений (синергетический или системный эффект) и повысить удовлетворенность потребителя результатом их общей деятельности.

Рис.1. Сквозной процесс

Рассмотрим конкретный пример. Существует сеть ресторанов. Имеется управляющая компания, среди подразделений которой присутствует отдел Главного технолога. В задачи Главного технолога входят: разработка новых блюд, разработка нового меню, обучение зав. производством и поваров ресторанов, контроль качества продукции кухни и проч. Меню ресторана представляет собой так называемую «газету», которая красочно оформлена. В нее включаются цветные фотографии блюд, цены, реклама крепких напитков и т.п. По принятым в сети правилам, меню изменяется каждый квартал (т.е. печатается новая «газета»). Происходит некоторая ротация блюд. Появляются новые блюда. В связи с этим, необходимо ежеквартально разрабатывать и печатать новую «газету» меню для каждого ресторана сети, причем в значительном количестве экземпляров (меню мнутся, пачкаются, их портят клиенты и т.п.). В целом, разработка нового меню и печать «газеты» является процессом, важным как для компании в целом, так и для внешних потребителей. Однако, на практике он всегда вызывает проблемы:

Указанные выше проблемы могут быть вызваны следующими причинами:

Попытаемся рассмотреть деятельность по созданию меню в виде сквозного процесса. На рис. 2 представлена упрощенная схема сквозного процесса разработки меню. Чтобы «газета» меню была сформирована, напечатана и доставлена в рестораны сети своевременно и с надлежащим качеством, в процессе должны поучаствовать сотрудники управляющей компании, сотрудники ресторанов, внешние поставщики и партнеры. На рис. 2 показаны операции процесса, последовательность их выполнения, необходимые документы, нормативные требования к срокам.

Рис. 2. Процесс разработки меню

Конечно, схема процесса, представленная на рис.2, далека от идеала. Но главное, что она позволяет увидеть процесс от начала до конца всем участникам, обсудить его, утвердить и потом добиваться выполнения процесса в установленные сроки.
Кого же назначить владельцем рассматриваемого сквозного процесса? Однозначный ответ на этот вопрос дать нельзя, но в данном случае, скорее всего, это должен быть Главный технолог. Он мог бы координировать деятельность сотрудников из разных подразделений, контролировать сроки и проверять качество промежуточных результатов, организовывать необходимые совещания и т.п. Конечно, это возможно тогда, когда Главный технолог не только хороший специалист, но и адекватный менеджер. В любом случае, рассмотрение деятельности по созданию меню как сквозного процесса, ее анализ, выявление и устранение проблем может дать положительный эффект.

Что дает выделение сквозных процессов?

Итак, что же дает компании выделение сквозных процессов? Вот только некоторые важные аспекты:

Какие бывают сквозные процессы?

Какие бывают сквозные процессы? Конечно, при желании и некоторой фантазии можно придумать очень большое количество таких процессов внутри организации. Но делать этого не следует. На наш взгляд, сквозных процессов в организации должно быть ровно столько, сколько необходимо для налаживания эффективного взаимодействия подразделений на межфункциональном уровне. Сквозные процессы должны связывать элементы организационной системы между собой, обеспечивая синергетические эффекты.
Какие сквозные процессы проще всего выделить? В первую очередь, к их числу можно отнести:

Опыт работы показывает, что в зависимости от отрасли набор сквозных процессов будет меняться. Например, для управляющей компании сети супермаркетов, небольшой нефтяной компании или компании, оказывающей услуги экспресс доставки, перечни сквозных процессов будут совершенно разные.
Заметим, что выделение таких сквозных процессов, как «Продажа, производство и отгрузка продукции», является неправильным. Это не сквозной процесс – это цепочка создания ценности. (О построении и использовании схем цепочек создания можно посмотреть статьи автора на сайте www.finexpert.ru).

Как выделять сквозные процессы?

Основные цели выделения сквозных процессов состоят в том, чтобы:

После того, как сквозные процессы выделены, можно разработать нормативно-методические документы, регламентирующие деятельность и взаимодействие подразделений для повышения результативности, эффективности и удовлетворенности внутренних и внешних клиентов.
Последовательность шагов по выделению сквозных процессов представлена на рис. 3.

Рис. 3. Выделение сквозных процессов

На рис.3 в качестве входа показан «Проект системы процессов организации». Речь идет о том, что определять сквозные процессы целесообразно тогда, когда у руководителей уже есть достаточно полное представление о системе процессов компании. В противном случае, получается ситуация, которую можно назвать «лоскутной» регламентацией. Важно отметить, что построение системы процессов осуществляется по определенной методике (ее рассмотрение выходит за рамки данной статьи).
На шаге 1 необходимо проанализировать выходы процесса (2-3 уровня детализации, но не ниже). Следует выбрать один из выходов (группу выходов) по следующим критериям (одновременное соответствие всем критерием НЕ обязательно):

В случае выбора критерия 3, владельца сквозного процесса, как правило, следует искать среди руководителей вышестоящего уровня. Т.е. необходимо определить процесс более высокого уровня и проверить для него выполнение критерия 1 или 2.
Процессы, рассмотрение которых в качестве сквозных целесообразно, могут быть выбраны для анализа и по другим критериям, в т.ч. на основании экспертных мнений руководителей и специалистов.
На шаге 2 необходимо выявить участников сквозного процесса (подразделения) и процессы, которые они выполняют в рамках сквозного процесса.
На шаге 3 необходимо определить границы сквозного процесса по входам/выходам. Полезно так же проанализировать инициирующие и завершающие процесса события.
На шаге 4 необходимо определить владельцев сквозного процесса. Владельцем процесса может быть назначен руководитель одного из подразделений, процесс которого включен в сквозной процесс в качестве подпроцесса.
На шаге 5 необходимо согласовать границы, состав участников и владельца процесса со всеми заинтересованными сторонами, в т.ч.:

Критерии выбора сквозных процессов для оптимизации

При выделении сквозных процессов целесообразно принимать во внимание следующие критерии:

Таким образом, стоит выделять только те сквозные процессы, которые важны для достижения целей организации, обеспечения эффективности деятельности, удовлетворенности клиентов. Сквозной процесс, не удовлетворяющий ни одному из указанных выше критериев, скорее всего, будет второстепенным и незначительным. Время и ресурсы, которое можно потратить на его анализ и реорганизацию, не оправдаются экономически.

Критерии выбора сквозных процессов для автоматизации

Среди сквозных процессов, определенных в системе процессов компании, стоит выделить отдельную группу процессов, которые стоит автоматизировать. Эти процессы должны удовлетворять некоторым из следующих критериев:

Как управлять сквозными процессами?

Важно не только выделить сквозные процессы организации, но и организовать управление ими. Рассмотрим шесть возможных способов.

Способ № 1. «Ничего не менять»

На практике иногда бывает так, что после выделения сквозного процесса, его описывают в какой-либо нотации. Потом на основе полученной схемы разрабатывают документ, описывающий процесс. Затем этот документ используется для так называемых «информационных целей» (т.е. просто для ознакомления сотрудников, участвующих в процессе). Каких-либо практических изменений в этом случае, как правило, не происходит. Причинами являются нежелание менеджмента что-то менять, отсутствие необходимых для реорганизации ресурсов и компетенций. В данном случае ценным является хотя бы то, что заинтересованные сотрудники компании могут, при необходимости, увидеть схему процесса целиком, понять свою роль в процессе, уточнить необходимый порядок взаимодействия с другими сотрудниками.

Способ № 2. «Организация группы вокруг процесса»

Организация группы вокруг процесса означает следующее. Для выполнения процесса организуют группу, в которую подбирают сотрудников из различных функциональных подразделений. Данные сотрудники должны обладать всеми необходимыми для выполнения процесса компетенциями. Для работы группе выделяют отдельное помещение и другие необходимые ресурсы (оборудование, орг. технику, программное обеспечение и др.). Руководитель группы целиком отвечает за выполнение процесса.

Рис. 4. Организация группы вокруг процесса

Рассматриваемый подход описан в литературе, например в книгах Хаммера и Чампи, и считается одной из вариаций «классического» процессного подхода. Однако на практике он применяется редко, и при этом локально (затрагивает незначительную часть деятельности организации). Например, не может считаться убедительным пример, когда в организации из 5 тысяч человек создается группа из 15 человек, выполняющих один (даже весьма важный) процесс, а остальные сотрудники работают так, как раньше.
Подход имеет свои недостатки. В первую очередь, они связаны с неизбежно возникающей необходимостью дублировать ресурсы. Например, мы выделяем в процесс «обслуживания клиента на стадии заключения договора» маркетолога из коммерческой службы, юриста из юр. одела, инженера-технолога из производственного подразделения и т.д. В результате нам придется держать в этих подразделениях дополнительных сотрудников с необходимыми компетенциями. Какие-то из сотрудников (как в сквозном процессе, так и в подразделениях) могут оказаться недогруженными, либо наоборот возникнет дефицит ресурсов.
В целом, практика показывает, что создать «плоскую» организацию, представляющую из себя сеть групп по процессам и единый центр управления нереально. Рассматриваемый подход может применяться локально в очень ограниченных масштабах.

Способ № 3. «Матричное управление»

Многие представляют себе процессное управление как матричную организацию деятельности компании. Это заблуждение. Матричная организация имеет как свои достоинства, так и свои недостатки. Более того, можно утверждать, что матричная схема не является более эффективной или более «продвинутой» по сравнению с линейно-функциональной. Специфика бизнеса и практические аспекты применения делают тот или иной подход к построению структуры эффективным или неэффективным.

Рис. 5. Матричное управление процессами

Способ № 4. «Куратор со стороны высшего руководства»

В работах некоторых «классиков» менеджмента качества можно найти следующие рекомендации:

Рассматриваемый вариант организации управления сквозными процессами показан на рис. 6. Он характеризуется тем, что куратор процесса получает информацию о ходе процесса (иногда даже через голову некоторых начальников средних и нижних уровней) и принимается соответствующие управленческие решения (на рис. 6 они для наглядности показаны молниями).

Рис. 6. Куратор со стороны высшего руководства

В силу большой загрузки куратора и его отдаленности от «живого» процесса рассматриваемый вариант можно рассматривать скорее как теоретический, чем практический. Попытки вводить роли кураторов на российских предприятиях чаще всего приводили к формальным результатам. (Например, на одном из предприятий фактическое бездействие кураторов привело к появлению так называемых «оперативных ответственных за процесс». Ими становились начальники небольших структурных подразделений. Полномочий у них не хватало, и влиять на процесс они не могли. В результате, улучшения в процессах практически отсутствовали).

Способ № 5. «Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше»

Более практичным представляется способ управления сквозными процессами, представленный на рис. 7. В данном случае, назначается владелец процесса. Он может, кстати, быть начальником одного из подразделений, участвующих в процессе.
Владелец процесса осуществляет мониторинг за ходом процесса, получая необходимую информацию из участвующих в процессе подразделений. Он контролирует требования регламентирующих документов по сквозному процессу.

Рис. 7. Мониторинг владельцем процесса и куратор свыше

В случае возникновения отклонений при выполнении процесса, владелец процесса:

Куратор, в свою очередь, либо принимает решение, либо организует обсуждение проблемы (в случае ее высокой значимости) на уровне топ-менеджеров компании.

Способ № 6. «Управление через регламенты»

На рис. 8 показан ещё один способ организации управления сквозным процессом. Формируется рабочая группа по процессу. Она может включать сотрудников, участвующих в процессе, экспертов, консультантов.
Рабочей группе ставится задача выполнить реорганизацию процесса с последующим закреплением измененных технологий выполнения сквозного процесса в пакете регламентирующих документов:

Наиболее важные разработанные регламенты обсуждаются на уровне топ-менеджеров, утверждаются и вводятся в действие. Последующий контроль за исполнением регламентирующих документов возлагается на начальников соответствующих структурных подразделений и службу внутреннего аудита.

Рис. 8. Управление через регламенты

Выбор метода управления

Выбор метода управления сквозными процессами зависит от специфики бизнеса и конкретной ситуации в компании. Однако, с практической точки зрения, представляется наиболее целесообразным:

В.В. Репин, к.т.н., Исполнительный директор и партнер «ФИНЭКСПЕРТ.РУ»,
зав. кафедрой Управления бизнес-процессами НОУ ВПО «ИЭФ «Синергия»

Источник