что такое системная работа
Введение в системный подход
Неизвестный студент конца ХХ-го века
1. Понятие системного подхода, его основные черты и принципы
2. Организационная система : основные элементы и типы
4. Значение системного подхода в управлении
Введение
По мере того, как развивается промышленная революция, рост
крупных организационных форм бизнеса стимулировал появление новых идей
относительно того, как предприятия функционируют и как нужно ими управлять.
Сегодня имеется разработанная теория, которая дает направления для достижения
эффективного управления. Первую появившуюся теорию обычно называют классической
школой управления, также существуют школа социальных отношений, теория
системного подхода к организациям, теория вероятностей и др.
В своем докладе я хочу рассказать о теории системного подхода
к организациям, как идеи для достижения эффективного управления.
1. Понятие системного подхода, его основные черты и принципы
В наше время происходит невиданный прогресс знания, который,
с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений
из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед
необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в
изменяющемся. Однозначного понятия системы не существует. В наиболее общем виде
под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих
определенную целостность, некоторое единство.
Изучение объектов и явлений как систем вызвало формирование
нового подхода в науке — системного подхода.
Определим черты системного подхода :
С учётом сказанного определим понятие системного подхода :
Системный подход — это подход к исследованию объекта
(проблемы, явления, процесса) как к системе, в которой выделены элементы,
внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на
исследуемые результаты его функционирования, а цели каждого из элементов, исходя
из общего предназначения объекта.
Можно также сказать, что системный подход — это такое
направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе
которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной
социально-экономической системы.
Обратимся к истории.
До становления в начале XX в. науки о менеджменте правители,
министры, полководцы, строители, принимая решения, руководствовались интуицией,
опытом, традициями. Действуя в конкретных ситуациях, они стремились найти лучшие
решения. В зависимости от опыта и таланта управленец мог раздвигать
пространственные и временные рамки ситуации и стихийным образом осмысливать свой
объект управления более или менее системно. Но, тем не менее, до XX в. в
управлении господствовал ситуативный подход, или управление по обстоятельствам.
Определяющим принципом этого подхода является адекватность управленческого
решения относительно конкретной ситуации. Адекватным в данной ситуации
полагается решение, наилучшее с точки зрения изменения ситуации, непосредственно
после оказания на нее соответствующего управленческого воздействия.
Стремление отреагировать на каждый новый поворот или разворот
(изменение видения) ситуации адекватным образом приводит к тому, что менеджер
вынужден принимать все новые и новые решения, идущие вразрез с прежними. Он
фактически перестает управлять событиями, а плывет по их течению.
Сказанное не означает, что управление по обстоятельствам
неэффективно в принципе. Ситуативный подход к принятию решений необходим и
оправдан, когда сама ситуация экстраординарна и использование прежнего опыта
заведомо рискованно, когда ситуация изменяется быстро и непредсказуемым образом,
когда нет времени для учета всех обстоятельств. Так, например, спасателям МЧС
часто приходится искать наилучшее решение именно в рамках конкретной ситуации.
Но, тем не менее, в общем случае ситуативный подход недостаточно эффективен и
должен быть преодолен, заменен или дополнен системным подходом.
Далее рассмотрим основные принципы системного подхода
(системного анализа):
2. Организационная система: основные элементы и типы
Любая организация рассматривается как
организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, и определенное
количество внешних связей. Следует дать определение понятию «организация». В
истории были различные попытки идентифицировать это понятие.
Это была ретроспектива. Сегодня организация может быть
определена как социальная общность, которая объединяет некоторое множество
индивидов для достижения общей цели, которые (индивиды) действуют на основе
определённых процедур и правил.
Исходя из данного ранее определения системы, определим
организационную систему.
Основными элементами организационной системы (а значит и
объектами организационного управления) выступают:
Эти элементы являются основными объектами организационного
управления. Но у организационной системы есть и другая сторона:
Организационные системы можно разделить на закрытые и
открытые:
Открытая организационная система имеет связи с внешней
средой, т. е. другими организациями, институтами, имеющими связи с внешней
средой.
Таким образом, организация как система представляет собой
совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т.е. внутреннее
единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой
системой, т.к. взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей
среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования
т.п., которые становятся элементами её внутренней среды. Часть ресурсов с
помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и
услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.
3. Теория систем
Напомню, что теория систем была разработана Людвигом фон
Берталанфи в XX веке. Теория систем имеет дело с анализом, проектированием и
функционированием систем — самостоятельных хозяйственных подразделений, которые
образуются взаимодействующими, взаимосвязанными и взаимозависимыми частями.
Ясно, что любая организационная форма бизнеса отвечает этим критериям и может
изучаться с использованием понятий и средств теории систем.
Любое предприятие — система, которая превращает набор
вкладываемых в производство ресурсов — затрат (сырье, машины, люди) — в товары и
услуги. Она функционирует внутри более крупной системы — внешнеполитической,
экономической, социальной и технической среды, в которой она постоянно вступает
в сложные взаимодействия. Она включает серию подсистем, которые также
взаимосвязаны и взаимодействуют. Нарушение функционирования в одной части
системы вызывает трудности в других ее частях. Например, крупный банк является
системой, которая действует внутри более широкого окружения, взаимодействует и
связан с ним, а также испытывает на себе его воздействие. Отделы и филиалы банка
являются подсистемами, которые должны взаимодействовать бесконфликтно, чтобы
банк как целое работал эффективно. Если что-то нарушается в подсистеме, она, в
конечном счете (если ее не сдерживать) повлияет на эффективность деятельности
банка в целом.
Основные понятия и характеристики общей теории систем:
возникновение Ю становление Ю функционирование Ю кризис Ю
крах
Характеристики открытых организационных систем
г) для коммерческой организации главным критерием
негативной энтропии является её устойчивая прибыльность на значительном
временном интервале.
Приведу пример: рассмотрим банк с точки зрения теории систем.
Исследование банка с точки зрения теории систем началось бы с
уточнения целей, чтобы помочь понять характер решений, которые необходимо
принять, чтобы этих целей достичь. Нужно было бы исследовать внешнюю среду,
чтобы осознать способы взаимодействия банка со своим более широким окружением.
Затем исследователь обратился бы к внутренней среде. Чтобы
попытаться понять главные подсистемы банка, взаимодействие и связи с системой в
целом, аналитик проанализировал бы пути принятия решений, самую важную
информацию, необходимую для их принятия, а также каналы связи, через которые эта
информация передается.
Принятие решений, система информации, каналы связи особенно
важны для системного аналитика, потому что, если они функционируют плохо, банк
будет в трудном положении. В каждой сфере системный подход обусловил появление
новых полезных понятий и технических приемов.
В области принятия решений системное мышление способствовало
классификации различного типа решений. Были разработаны понятия определенности,
риска и неопределенности. Были внедрены логические подходы к принятию сложных
решений (многие из которых имели математическую основу), что оказало большую
помощь менеджерам в улучшении процесса и качества принятия решений.
Характер информации, находящейся в распоряжении принимающего
решения, имеет важное влияние на качество самого решения, и неудивительно, что
этому вопросу уделялось большое внимание. Те, кто разрабатывают системы
управленческой информации, пытаются дать соответствующую информацию
соответствующему лицу в соответствующее время. Чтобы осуществить это, им нужно
знать, какое решение будет приниматься, когда информация будет предоставлена, а
также как скоро эта информация дойдет (если скорость является важным элементом
принятия решений). Предоставление соответствующей информации, которое улучшало
бы качество решений (и устраняло бы ненужную информацию, просто увеличивающую
издержки) — весьма существенное обстоятельство.
Каналы коммуникации в организации являются важными элементами
в процессе принятия решений, поскольку они передают требуемую информацию.
Аналитики систем дали много полезных примеров глубокого понимания процесса
взаимосвязи между организациями. Значительные успехи были достигнуты в изучении
и решении проблем «шума» и помех в средствах связи, проблем перехода из одной
системы или подсистемы с другую.
4. Значение системного подхода в управлении
Значение системного подхода заключается в том, что менеджеры
могут проще согласовывать свою конкретную работу с работой организации в целом,
если они понимают систему и свою роль в ней. Это особенно важно для генерального
директора, потому что системный подход стимулирует его поддерживать необходимое
равновесие между потребностями отдельных подразделений и целями всей
организации. Он заставляет его думать о потоках информации, проходящих через всю
систему, а также акцентирует внимание на важности коммуникаций. Системный подход
помогает установить причины принятия неэффективных решений, он же предоставляет
средства и технические приемы для улучшения планирования и контроля.
Современный руководитель должен обладать системным мышлением,
так как:
Системное мышление не только способствовало развитию новых
представлений об организации (в частности, особое внимание уделялось
интегрированному характеру предприятия, а также первостепенному значению и
важности систем информации), но и обеспечило разработку полезных математических
средств и приемов, значительно облегчающих принятие управленческих решений,
использование более совершенных систем планирования и контроля. Таким образом,
системный подход позволяет нам комплексно оценить любую
производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на
уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в
пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и
выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать
процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.
Несмотря на все положительные результаты, системное мышление
все еще не выполнило свое самое важное предназначение. Утверждение, что оно
позволит применять современный научный метол к управлению, все еще не
реализовано. Это происходит отчасти оттого, что крупномасштабные системы очень
сложны. Нелегко уяснить те многие способы, при помощи которых внешняя среда
влияет на внутреннюю организацию. Взаимодействие множества подсистем внутри
предприятия не совсем осознается. Границы систем устанавливать очень трудно,
слишком широкое определение приведет к накоплению дорогостоящих и непригодных
данных, а слишком узкое — к частичному решению проблем. Нелегко будет
сформулировать вопросы, которые встанут перед предприятием, определить с
точностью информацию, необходимую в будущем. Даже если самое лучшее и самое
логичное решение будет найдено, оно, возможно, будет невыполнимо. Тем не менее,
системный подход дает возможность глубже понять, как работает предприятие.
Основа успеха — системная работа
«Стратегию войны с коррупцией надо подкреплять стратегией тотального противодействия условиям, в которых культивируется это зло»
Эта мысль стала одной из центровых на научно-практической конференции «Проблемы совершенствования деятельности правоохранительных, контролирующих и иных государственных органов, связанных с выявлением, предупреждением и пресечением коррупционных правонарушений». Проводилась конференция в соответствии с положениями Государственной программы по борьбе с коррупцией на 2007—2010 годы. В зале заседаний ученого совета Белгосуниверситета собрались теоретики и практики, призванные противодействовать коварному злу.
Почему не видно коррупционеров, убирающих вилами навоз на ферме?
— Как известно, в августе на совещании Президент высказал ряд критических замечаний в наш адрес, — отметил, встречаясь с журналистами по этому поводу, начальник управления по борьбе с коррупцией и организованной преступностью Генеральной прокуратуры Беларуси Александр Ракевич. — Впоследствии они были учтены в решениях координационного совещания, а также коллегии Генеральной прокуратуры. В направлении борьбы с коррупцией проводится постоянная, неослабная работа. Об этом свидетельствует тот факт, что за 11 месяцев этого года выявлено коррупционных преступлений на 17 % больше, чем за весь прошлый год. И что особенно важно, данная работа стала носить все более скоординированный, последовательный характер. Значительное место в ней уделяется профилактике коррупционных преступлений.
Этому требованию уделил немало внимания в своем докладе «Актуальные проблемы борьбы с коррупцией на современном этапе» генеральный прокурор Беларуси доктор юридических наук профессор Григорий Василевич.
— Участвуя в заседании коллегии Генеральной прокуратуры, что состоялось недавно, и в координационном совещании, — отметил Григорий Алексеевич, — я все больше и больше утверждаюсь в мысли, что стратегию войны с коррупцией надо подтверждать стратегией противодействия условиям, в которых культивируется это зло. В противном случае усилия многих превратятся в сизифов труд, если не будет системной работы всего государства по решению данной проблемы. Уголовно-правовые методы борьбы с коррупцией обязательно надо дополнять мерами по нейтрализации и минимизации коррупционных рисков, более эффективной системой подготовки и подбора кадров. Если мы пойдем по бюрократической тропе и ограничимся проведением мероприятий, не контролируя их эффективность, то результат будет мизерным. Пока мы работаем в основном в рамках республиканской программы борьбы с коррупцией. А вот отраслевые программы зачастую неэффективны либо недостаточно эффективны. Нам с трудом удается убеждать правительство, местные исполнительные и распорядительные органы, что и они должны заниматься вопросами такого рода. Но, к сожалению, они несмело выносят их на свои заседания.
Генеральный прокурор Григорий Василевич внес для размышлений участникам научно-практической конференции ряд неординарных предложений. В частности, предлагается подумать о сокращении административно-чиновничьего аппарата, чтобы за счет этого поднять заработную плату тех чиновников, которые останутся исполнять свои обязанности. В то же время Григорий Алексеевич считает необходимым, чтобы крупнейшие предприятия, флагманы промышленности в унисон некоторым министерствам создали службы собственной безопасности. Они могут и должны стать теми щуками, которые не позволят жировать недобросовестным, продажным карасям в мутной воде коррупции.
Василевич считает, что должна более широко проводиться антикоррупционная экспертиза принимаемых актов и документов. В том числе на уровне министерств, местных исполнительных органов. В ней должны участвовать не только юристы, но и экономисты, финансисты, специалисты в банковском деле, иных отраслях.
В стране следует провести экономическую амнистию. При этом мало к тем, кто совершил экономическое преступление, применить коэффициент 1,5—2 при возмещении ущерба государству и другим субъектам. Важно, чтобы правонарушитель деятельно раскаивался. Надо дать возможность тому, кто впервые привлекается к уголовной ответственности, начать все с нуля, исправить запятнанную репутацию.
— С другой стороны, — посетовал генеральный прокурор Григорий Василевич, — мы не показали гражданам ни одно должностное лицо, которое бы, будучи привлеченным к ответственности за коррупцию, после приговора суда убирало, например, навоз на ферме.
Законодательные нестыковки, процессуальные недоработки
Многие выступающие сочли необходимым остановиться на конкретных законодательных нестыковках, процессуальных недоработках, которые мешают эффективно противодействовать коррупции. Такие примеры прозвучали в выступлениях заместителя директора по научной работе Института переподготовки и повышения квалификации судей, работников прокуратуры, судов и учреждений юстиции БГУ Александра Баркова, судьи Конституционного Суда Станислава Данилюка, директора Научно-практического центра Генеральной прокуратуры Владимира Хомича, доцента кафедры оперативно-розыскной деятельности Академии МВД Алексея Башана, доцента кафедры административного права Академии управления Игоря Метлицкого, других ораторов. Я же остановлюсь на выступлении заместителя председателя Верховного Суда Валерия Калинковича.
Он сосредоточил внимание присутствующих на некоторых аспектах, которые оказали негативное влияние на эффективность уголовного преследования за коррупционные преступления. Прежде всего, это недостаточная стабильность законодательства в части ответственности за коррупционные преступления. За девять лет действия нового отечественного Уголовного кодекса изменения коснулись практически каждой статьи главы 35 «Преступления против интересов службы». Если раньше речь шла главным образом об усилении ответственности за коррупцию, то сегодня на основании статьи 9 УК об обратной силе более мягкого уголовного закона пересматриваются сотни ранее вынесенных приговоров в отношении лиц, в строгом соответствии с законом осужденных за получение взяток, злоупотребление служебными полномочиями.
— Я не оцениваю необходимость внесения этих поправок, — заявил Валерий Леонидович. — В своей деятельности суды обязаны руководствоваться и руководствуются действующими актами законодательства, которые приняты в установленном порядке и вступили в законную силу. Тем более что меры наказания за наиболее опасные коррупционные преступления были и остаются строгими. Они применяются и будут применяться судами к виновным. В то же время каждое вторжение в закон влечет за собой не только изменение подходов к судебной практике, но и корректировку методик раскрытия и расследования таких видов преступлений, уголовно-правовой оценки действий должностных лиц. И здесь необходимы скоординированные усилия всех государственных органов, осуществляющих борьбу с коррупцией как в плане осуществления оперативно-розыскных действий, так и процессуального контроля и надзора за предварительным следствием.
Борьба с коррупцией, считает заместитель председателя Верховного Суда, по-прежнему сориентирована в основном на наиболее легко выявляемые коррупционные преступления. Наряду с этим, наблюдается увлечение поиском коррупции в негосударственном секторе, к которому это понятие имеет весьма условное отношение. В качестве примера он привел уголовное дело, о котором «Р» рассказала в номере за 9 декабря в статье «Бралось «Рок» все сделать в срок…». В чисто гражданских правоотношениях следствие почему-то усмотрело криминал. Если о каких-то нарушениях тут можно было вести речь, так это об уклонении от уплаты налогов. В непростой экономической ситуации, при системных преобразованиях в этой отрасли следует, считает Валерий Калинкович, крайне осторожно и взвешенно воздействовать уголовно-правовыми инструментами на взаимоотношения субъектов хозяйствования, реализацию их руководителями права на обоснованный хозяйственный риск. Верховный Суд прямо ориентирует суды на применение таких подходов по делам данной категории.
На одном дыхании
Подводя итоги научно-практической конференции, генеральный прокурор Беларуси Григорий Василевич справедливо отметил, что она прошла на одном дыхании. И не потому, что на протяжении четырех часов ее участники работали без перерыва. Конференция оказалась на удивление насыщенной новыми идеями и конструктивными предложениями. И в этом большая польза данного мероприятия, включенного в Государственную программу по борьбе с коррупцией на 2007—2010 годы.
Системное мышление: подходы и техники развития
Основные тезисы прямого эфира с Константином Тютюновым, директором департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления.
Системное мышление — полезный навык для руководителя и любого специалиста. Это не просто что-то не запутанное, не хаотичное, рациональное: и для системного подхода, и для мышления существует множество терминов, методов, инструментов и навыков. Как их развить, какие подходы использовать — читайте в этой статье.
Системный подход очень помогает в хаосе, непостоянстве самой жизни — появляется четкая картинка и возможность предсказывать (конечно, не на 100%) будущие события. И, что самое важное, можно выстраивать работу больших объектов, создавать целые бизнесы. Без системного мышления, конечно, тоже получается, но не очень надежно.
Свойства систем
Разберем несколько базовых свойств систем, которые в большинстве источников признаются правильными.
Система состоит из элементов.
Элементы должны взаимодействовать между собой.
Вместе они в виде системы выполняют какую-то полезную функцию. Если что-то поменять в схеме взаимодействия, составе элементов, система начнет меняться, а также изменится ее основная функция.
Системный подход обязательно нужен в менеджменте. Его можно использовать в процессном и проектном подходе, стратегическом менеджменте, оргпроектировании. Любая функциональная область в компании — финансы, персонал, маркетинг — при выходе на самый минимальный уровень управления нуждаются в системном подходе.
Общие навыки системного подхода
Важный навык, который нужно освоить в рамках системного мышления, это способность выделять систему из внешнего фона. Менеджерам это сделать особенно сложно, потому что их система — не предмет или инженерное устройство, система с четкими границами, а чаще всего изменчивая деятельность людей. Поэтому бывает непонятно, как обозначить начало системы и где остановится. Ведь связей образуется много, и их все нужно учесть.
Как определить границы процесса
Задуматься над вопросом: какую цель/полезную функцию описываемый процесс должен выполнять? Например, если цель — продажа, то придется включить в систему и продавца, и прием денег, и отгрузку товара, потому что конечный результат дает цепочка. Но так получается слишком много данных, нужно уменьшить объем анализа и сделать целью конвертацию сделки из лида в собственно продажу. И с такой четко сформулированной целью окажется, что при конвертации необязательно получать деньги, отгружать товар. Значит, в действиях остается получить потребности клиента, провести презентацию и подсветить преимущества товара/услуги и дожать клиента до сделки. Это основные действия процесса, который требовалось описать. таким образом, были установлены границы процесса с набором действий для достижения цели всей системы.
Этот способ можно тренировать: сначала расписывать на листочке, а затем придет интуитивное понимание, какие элементы системы нужны при фокусе на цели процесса. Напишите для любого процесса 3-4 цели, которые он может преследовать. И для каждой цели укажите действия для достижения результата, чтобы была видна разница.
Второй способ определить границы системы — описать более высокую надсистему. Например, собственно продажи — это часть процесса продаж вместе с логистикой, финансами. То, что называется реестром основных бизнес-процессов или общих процессов в компании, либо ландшафтным процессом. Рассматриваются действия на укрупненном уровне в 5-6 процессов: на поле как бы появляются разные «коробочки», в которые можно разложить разные элементы системы. Так, применительно к приведенным продажам можно подумать: так, в этой коробочке «продажи» нужно ли оставить подготовку счета — ведь это финансовый вопрос, и можно перекинуть его в коробочку «финансы»? Так учитываются все необходимые элементы и становится ясно, какие из них нужны для финальной цели.
Процессное управление
Системный подход необходим для процессной деятельности. Альтернативой системному подходу с похожими проблемами является процессное управление. Недавно РБК PRO провела опрос среди 200 компаний, узнавая основной фактор успеха и провала проектов. И как ни странно, топовым фактором и успеха, и провала стал один и тот же — управление объемами проекта. То есть управление границами проекта, границами управляемой системы.
В проектах часто начинают рассуждать об одном объеме работ, одних задачах, по ходу дела выясняется, что их можно дополнить или убрать лишние И при неумелом управлении элементами проект провалится (по крайней мере, так считают 40% опрошенных РБК PRO предпринимателей).
В проектах упражнения могут быть похожими, но со своими специфическими элементами. Например, для определения границ проекта полезно перечислить все его продукты и результаты. Открывая бизнес, предприниматель прикидывает ключевые элементы: нужно открыть юрлицо, подготовить пакет документов, найти помещения и нанять персонал, обеспечить его техникой и запустить процесс. И во многих проектах один из основных вопросов — подбор персонала. Как понять, какие вопросы найма будут внутри проекта, а что останется снаружи? Когда персонал в этом проекте (например, в создании нового бизнеса, подразделения) готов для работы, и проект найма можно закрыть?
Так, можно по штатному расписанию оценить, имеются ли все нужные сотрудники с требуемой квалификацией. Или провести аттестацию, оценить, способны ли они выполнять требуемые функции. Либо сделать аудит или нанять «тайного покупателя». Все три способа позволяют оценить, есть ли в компании нужный для выполнения работ персонал. Однако они подразумевают разные точки окончания проекта — банально календарные даты. Например, проверка штатного расписания выполняется быстрее всего. При проведении аттестации время добавляется и, кроме того, в проект добавляется объем работы по обучению персонала. В третьем случае учитывается не только время выполнения самого проекта, но и время запущенного периода работы «тайного покупателя»/аудита. Это довольно четко определяет точку завершения проекта через выбранные продукты и способы.
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
В бизнесе неаккуратное обращение с этими параметрами влечет за собой большие финансовые, качественные, репутационные потери. Это происходит, например, потому, что менеджер проекта считал, что выполнил свою работу, а заказчики (руководители компании) решили, что в задаче много недоработок — то есть, они разошлись в понимании объемов работы в проекте (в терминологии системного подхода — в понимании границ системы).
В качестве упражнения можно при описании проекта указать его результаты (что обязательно в проектном подходе). И тут же определить, как эти результаты принимать, с помощью, например, какого из трех описанных выше способов. Они уже дают диапазон для тренировки, понимания разных результатов. И следующий этап — для понимания, как разные способы меняют границы приемки проекта, определить точку окончания, какие специфические действия требуются для определенного способа.
Делегирование
Существует еще один прием определения границ проекта, который можно сделать на старте. Он похож на делегирование в общем менеджменте.
В его рамках менеджер проекта определяет, какие вещи абсолютно необходимы для достижения результатов, успешного проекта. Например, школе бизнеса нужна образовательная лицензия. Менеджер проекта, запускающий работу нового учебного заведения, думает: «Оформление лицензии — это часть моего проекта, за который я отвечаю? Или я могу потребовать у компании, чтобы она предоставила эту лицензию извне? Потому что у нее есть юридический департамент, репутация, связи с лицензирующими органами. А мне придется выделять время, искать людей для этой задачи».
В этом случае он заполняет специальный раздел документа (приказа о запуске проекта или его устава) «Предположение проекта». В нем говорится, что все необходимое для выполнения задачи менеджеру должно быть предоставлено извне. И только в этом случае он обязуется выполнить проект в оговоренные сроки, в требуемых объемах.
Определение уровней системы
Это второй навык, которым нужно овладеть при развитии системного мышления. Например, при обсуждении того, что должен делать специалист-продажник возникает предложение автоматизировать отправку коммерческих предложений или техзаданий, чтобы упростить взаимодействие с клиентами. И это выбивается из уже оговоренной последовательности работы менеджера, входит в другую систему. В этом ловушка: в самой автоматизации (если ее детализировать) тоже есть свои шаги, которые специалист должен был сделать, вмонтировать в свой привычный алгоритм взаимодействия с клиентом на старте. И всю цепочку действий нужно менять из-за включения элемента более высокого уровня.
Так часто происходит, когда предприниматели при обсуждении скачут между уровнями задач. В итоге в принятых решениях появляются неучтенные, противоречивые элементы. Чтобы этого не случалось, нужно тренировать навык разделения системы на уровни.
Как тренировать навык разделения на уровни
Детализация уровней «вниз». Система всегда имеет большой масштаб, поэтому второй способ упростить для себя анализ и проектирование — разложить ее на уровни, спускаясь ниже и ниже. И детализация отдельных элементов помогает обсуждать элементы, важные для конкретной задачи. Здесь тренировка проста: возьмите отдельный рабочий вопрос, определите заложенную в него систему и ее полезную функцию (например, процесс продаж или процесс техподдержки специалистов) и спуститесь на уровень ниже, детализируйте пошагово мини-систему. Так тренируется навык выделения двух уровней в системах.
Такую детализацию можно вести и дальше, «копать вглубь». Некая официальная норма в классическом процессном подходе позволяет выделить минимум 4 бизнес-процесса в компании. От больших до конкретных операций, которые выполняют конкретные люди. На больших уровнях анализируется поток создания ценности, а на нижнем, четвертом, уровне — то, что должны делать специалисты. Уровни управления компании разделяют на стратегический, тактический и операционный.
В процессном подходе есть жесткое требование — все уровни должны быть между собой четко согласованы, все элементы на нижележащих уровнях понятны и на вышестоящем, а все связи между ними продуманы. А во втором подходе (где разделяются уровни управления) делается фокус на то, что у них разные цели и задачи, циклы исполнения, участники. И это отличие от первого способа заставляет совершенно по-другому строить подсистему управления.
Тренировать навык детализации уровней «вниз» — довольно трудоемкая задача. Если разделить процессы компании на пять основных и решить, что в каждом из них выделяется по пять этапов, уже на третьем уровне получится 5 основных процессов, умноженных на 25 второго уровня и процессы первого, то есть потребуется описать 125 элементов.
Детализация уровней «вверх». Еще один полезный навык— уходить на уровень выше, определять не только границы проекта, но и цели, границы для нижележащих уровней. Для этого нужно выделить вопрос (в нем выделить три уровня), определить подсистему и надсистему.
Что делать с разными взглядами на систему
Кроме определения границ, уровней, с точки зрения неудачи проекта очень важно учитывать ошибки с заинтересованными сторонами. Говоря о системе, можно в ней выделять элементы, выделять свойства, и в каждый раз по-другому. Маркетолог, производственник или финансист видят систему по-разному. Но часто они вместе решают какой-то вопрос, требуя от нее противоречивых заданий. И задача руководителя — спроектировать решение так, чтобы удовлетворить всех. Потому что все правы со своей точки зрения.
Кроме того, любой руководитель (или специалист) смотрит на систему с разных точек зрения. И он играет разные роли (что очень хорошо выражено в менеджменте). Так, в одном проекте человек может выступать экспертом, в другом — руководителем, в третьем — заказчиком, которому нужен результат, в четвертом — исполнителем. И в каждой роли он по-разному смотрит на один и тот же проект. Большая ошибка руководителя в этом случае — поставить задачу исходя из одной роли, а принимать ее в другой.
Многие делают крайними исполнителя. Например коммерческий отдел хочет увеличить продажи, увеличивая затраты на рекламу. Но руководитель недоволен: сначала он оценивал будущую прибыль как финансист, а потом включил режим «я экономист, следящий за затратами и эффективностью». Руководителю нужно научиться помнить, в какой роли он ставит и принимает задачи. И определить заинтересованные стороны: в результатах проекта, в его процессе. А также помнить, кто может повлиять на процесс, и учитывать только их мнение — например, мнение владельца компании, клиента.
Как тренировать этот навык
Опишите его с точки зрения клиента (поиск, сама покупка) и одновременно напишите то же самое с точки зрения исполнителя-продажника. И, в-третьих, описывайте процесс с точки зрения владельца компании (он может к процессу продаж предъявить свои ожидания). В такой таблице, составленной из многих этапов проекта, из многих (как минимум трех) точек зрения будет понятно, как оптимизировать процесс в целом.
Так, в бережливом производстве описание процесса с точки зрения клиента — это классика. Также как описание того, что должен выполнить клиент и исполнитель для получения результата. Ведь часто руководитель перекладывает часть забот на клиента, и последнему не нравится взаимодействие с компанией. Поэтому в маркетинге сейчас в тренде customer journey map — описание процесса с точки зрения клиента, но так, чтобы компания могла в него вмешиваться, улучшать. Само описание процесса неплохо тренирует навыки определения ролей, понимания нужд этих ролей, удержания последовательности поведения в каждой роли, системного мышления.
Для описания систем обязательно используйте онлайн-сервисы. Есть бесплатные mind-менеджеры, которые помогают разложить сложные системы на отдельные элементы, с визуальными составляющими, с функциями разворота или свертывания.
Принимать системное решение в одиночку сложно. Общая терминология в команде, общее мышление, системное проектирование — это еще одна область, которую стоит тренировать.