что такое сбытовая цепочка

Построение каналов сбыта товара

Под каналами сбыта товаров или продукции подразумевают цепочку компаний или физических лиц, участвующих в их движении от производителя к потребителю. Каналы характеризуются количеством звеньев, задействованных в процессе, а так же каким образом между ними распределяются функции.

Сама цепочка состоит из производителя, посредников и конечного потребителя. Посредники – это не агенты и не продавцы. Но они являются полноценным звеном процесса. Сами каналы – это структура, целью создания которой является реализация продукции.

Основное деление предполагает две категории:

Непрямые виды сбыта

Непрямые виды каналов сбыта принято подразделять на:

Когда компания-производитель выбирает вид реализации продукции по магистрали, необходимо помнить, что она должна быть оптималена для конкретного товара, поскольку все перечисленные имеют свои преимущества и недостатки.

Прямое движение товара имеет крайне ограниченное количество целевых рынков, а так же предполагает накопление продукции на складах.

Кроме этого, производитель в этом случае будет самостоятельно решать проблемы поддержки продукции после продажи. Это требует финансовых вложений и наличия ресурсов.

Непрямой или косвенный канал сбыта предполагает полное отсутствие контакта производителя и потребителя. Но они существенно увеличивают количество целевых рынков, осваивают масштабные потребительские аудитории, увеличивают объемы сбыта, таким образом, прибыль производителя увеличивается.

Организация цепочки

Магистрали реализации продукции могут быть организованы по разному, поэтому управление каналами сбыта осуществляется с помощью различных механизмов:

Специфика каналов сбыта заключается в том, что однажды сделав выбор, производителю будет крайне сложно что-то поменять.

Поэтому прежде чем осуществить выбор в пользу той или иной цепочки реализации, необходимо сделать анализ ряда факторов:

Факторы могут быть и иными, они зависят от специфики отрасли, в которой функционирует производитель.

Но перечисленные положения играют значимую роль в эффективности выбранной схемы распределения продукции. Стратегия выбора проста: выбирается магистраль, которая по совокупности факторов является наиболее рабочей.

Каналы реализации

В современной России непрямые или косвенные каналы сбыта являются насущной реальностью.

Даже просто в силу масштабной территории государства, которую сложно освоить в одиночку. Выбирая тот или иной канал, а их на сегодняшний день существует множество, необходимо учитывать следующие факторы:

Главные функции посредников в цепочке сбыта:

Производителям, выбирающим канал сбыта своей продукции (с включением посреднических организаций), необходимо понимать одну простую вещь: координироваться не по минимализации затрат, связанных с организацией и поддержанием конкретного канала сбыта, а на то, как потребители воспринимают данного посредника: доверяют, обращаются, предпочитают его. Таким образом, репутация посредника играет немаловажную роль в эффективности канала сбыта. Этот фактор необходимо учитывать в начале создания цепочки распределения продукции.

Источник

Сущность создания логистической сбытовой цепи

Логистическая сбытовая цепь (ЛСЦ) – это упорядоченное (оптимизированное) множество

субъектов, осуществляющих доведение материального потока от источника генерации (продуцента) до места назначения (потребителя).

Структура процесса формирования ЛСЦ базируется на традиционном алгоритме процесса принятия управленческих решений, который включает организационную фазу (связанную с анализом действующей и проектированием желаемой сбытовой цепи) и эксплуатационную (мониторинг процесса функционирования сформированной цепи). Другими словами, организационная фаза включает стадии предпроектной подготовки и непосредственного проектирования, а эксплуатационная фаза концентрируется в стадию внедрения.

Стадия проектирования включает следующие этапы разработки логистической сбытовой цепи (ЛСЦ):

· идентификация продуцентов и потребителей материального потока;

· выбор типа и основных характеристик каналов сбыта (селективного или эксклюзивного, мощности канала, его ширины, длины и т. д.);

· определение уровней канала;

· формирование маршрутов движения материального потока;

· организационно-правовые взаимоотношения участников ЛСЦ;

· экономическое обоснование ЛСЦ.

Определяющими моментами процесса формирования ЛСЦ являются:

· выбор посредников (уровней ЛСЦ);

· определение критериев оптимальности и ограничений ЛСЦ.

Выбор уровней ЛСЦ требует первоначальной выработки показателей их оценки. Следует подчеркнуть, что оценка может проводиться как на уровне продуцента товарно-материального потока, так и на уровне пункта трансформации или любого другого звена ЛЦ. Как уже отмечалось выше, выбор конкретных посредников – исходный пункт построения СЛЦ.

Следующий критерий – возможности субъекта в сфере сбыта. Комплексными показателями, определяющими эти возможности, являются:

Зачастую возникает ситуация, когда производитель не в состоянии получить доступ к некоторому кругу посредников в силу их слабости: малые объемы продаж, непредставленность в отдельных регионах (районах) и, что самое важное, плохой контакт с целевыми группами покупателей. Обратная ситуация – когда возможности посредника значительны: охват рынка слишком велик и нерационален, производитель не в состоянии отгружать требуемые объемы, обеспечить узнаваемость товара (бренд).

Платежеспособность, потребность в дополнительных оборотных средствах, объем складских площадей, количество единиц автотранспорта, количество и квалификация торгового персонала, партнеры и контрпартнеры, техническое оснащение – эти показатели характеризуют критерий, который мы обозначим как состояние развития.

Следующими критериями являются ассортимент услуг и условия работы субъектов. Здесь необходимо учесть специфичные условия деятельности посредника: комплекс и виды оказываемых логистических услуг, возможности и условия сроков и объемов поставок. Этот анализ позволит унифицировать отношения с посредниками и выработать наиболее привлекательное для них предложение. В случае значительных расхождений между позициями посредника и производителя, владея обобщенной информацией, проще найти компромисс. В некоторых случаях необходимо уступить требованиям посредников, в других – обосновать свою жесткую позицию. Немаловажным критерием выбора является наличие конкуренции между посредниками. Существуют уникальные посредники, которые могут демонстрировать высокую эффективность и соответствуют всем пожеланиям производителя. Так, предприятия – изготовители продуктов питания стремятся попасть в розничные сети, обеспечивающие хороший охват целевой группы потребителей, обладающие высокой пропускной способностью и надлежащим имиджем. Но в этом случае розничная сеть выдвигает ряд серьезных требований к поставщику, предлагая в том числе оплачивать размещение товара в залах супермаркетов по ставкам, зависящим от занимаемой площади стеллажей.

Критерий, именуемый “политикой кредитования”, помимо проведения рейтинговой оценки кредитоспособности субъектов сбытовой цепи, оценивается главным образом по условиям предоплаты. Производитель, как правило, разграничивает условия оплаты по степени жесткости: от 100% предоплаты и отгрузки не позднее, например, двух месяцев до максимально мягкого варианта – передачи продукции на реализацию и оплаты по факту ее осуществления. Как видно, диапазон возможных вариантов велик, принятие решения о целесообразности того или иного варианта зависит от целого ряда существенных условий и должно быть соотнесено со стратегическими задачами компании-производителя.

В основе любой оптимизационной модели (именно к этому виду моделирования относится ЛСЦ) лежит определенный критерий оптимальности. В данном случае, учитывая многоуровневость и гибкость ЛСЦ, в качестве критерия оптимальности (главного оценочного показателя) следует выбрать компромисс (оптимальное соотношение) между уровнем логистического сервиса потребителей и величиной логистических издержек (затратами на его осуществление).

Коэффициентом эффективности ЛСЦ является отношение логистичеких затрат субъекта к полученным результатам.

Затраты ЛСЦ изменяются в широком диапазоне за счет использования разных факторов. В среднем они составляют от 30 до 70% от себестоимости производства, а по данным некоторых аналитиков могут доходить до 300% и более по различным отраслям и компаниям.

Источник

Комплексная методика создания логистической сбытовой цепи (ЛСЦ)

Структура процесса формирования ЛСЦ включает фазы:

1)организационную фазу (связанную с анализом действующей и проектированием желаемой сбытовой цепи).

— предпроектной подготовки (процедуры: идентификация действующей сбытовой сети и укрупненное построение идеальной)

2)эксплуатационную (мониторинг процесса функционирования сформированной цепи), концентрируется в стадию внедрения.

Этапы предпроектной подготовки:

1. определяются типовые требования субъекта к поставщикам данного вида продукции или услуг,

2.определяется совокупность поставщиков,

3. сравнение идеальной структуры с реально существующей, а также формулировка и анализ специфичных условий рынка, государственных и прочих ограничений, которые затрудняют функционирование идеальной системы.

4. разработка задания на проектирование, в котором укрупненно излагаются и обосновываются основные проектные мероприятия.

Стадия проектирования включает следующие этапы разработки логистической сбытовой цепи (ЛСЦ):

° идентификация продуцентов и потребителей материального потока;

° выбор типа и основных характеристик каналов сбыта (селективного или эксклюзивного, мощности канала, его ширины, длины и т. д.);

° определение уровней канала;

° формирование маршрутов движения материального потока;

° организационно-правовые взаимоотношения участников ЛСЦ;

° экономическое обоснование ЛСЦ.

Определяющими моментами процесса формирования ЛСЦ являются:

— выбор посредников (уровней ЛСЦ);

— определение критериев оптимальности и ограничений ЛСЦ.

Коэффициентом эффективности ЛСЦ является отношение логистичеких затрат субъекта к полученным результатам.

«три золотых правила» сбытовой логистики.

1. ЛСЦ должна проникать как можно глубже к точкам конечного сбыта, использоваться как можно чаще и осуществлять транспортировку на как можно большее расстояние путем использования грузовых единиц продукции и грузовых транспортных единиц (transaction units), обеспечивающих получение как можно больших вместимостей.

2. В ЛСЦ необходимо использовать минимальное количество TU (transaction units) независимо от их вместимости.

3. Стационарный склад (если нельзя избежать его создания) должен располагаться в центре ЛСЦ: компромисс между близостью к исходному производственному процессу и к конечным торговым точкам.

28. Цель, задачи, функции и место системы управления запасами в логистике. Понятие и виды запасов.

Запасы – материальные ценности, ожидающие производственного или личного потребления.

Поставщик → Запасы транспортировки и складирования → Производство → Запасы на складе (распределит-ых центрах)→ Потребитель;

Запасы присутствуют на всем протяжении логистической цепи, обеспечивая надежное функционирования логистической системы.

Цель: не допустить дефицита производства и потребления. Цель достигается ответами на вопросы: 1. Что? (ассортимент З); 2. Где? (размещение З); 3. Когда? (время заказа З).

Реализация данной цели требует решение следущих задач:

— в запасе необходимо иметь следующие единицы

— где именно размещен запас

— время заказа запаса

уравновешивание S и D и защита от неопределенности,

упр-ие финанс. ресурсами, вложениями в капитальные З,

управление страхованием запасов,

учет расходов на хранение

Виды контроля за состоянием запасов:

Затраты на содержание запасов и затраты, связанные с возникновением дефицита.

Затраты на содержание запасов:

а) стоимость капитала (10-15%)

б) стоимость услуг, связанных с Запасами (3-9%)

в) стоимость площади хранения Запасов (2-5%)

г) потери от риска, связанного с хранением Запасов (4-6%)

Затраты, связанные с возникновением дефицита:

а) З. на переоформление заказа

б) З. в связи с потерей заказа

г) З. в связи с потерей рынка сбыта

30. Моделирование процессов управления запасами: виды моделей и их основные параметры, преимущества и недостатки использования.

1. Модель УЗ с фиксированным размером заказа , Q – оптимальный размер заказа; A – затраты на поставку ед. продукта; S – потребность в заказанном продукте; W – затраты на хранение ед. З.

Главный критерий оптимизации – минимизация совокупных затрат на поставку заказов и хранение З.

Данная модель явл. наиболее подходящей для запасов со следующими хар-ками:

— высокая стоимость запасов,

— высокие издержки хранения,

— высокий уровень ущерба в случае отсутствия Заказа,

— скидка с цены в зависимости от объема заказа,

Источник

Что такое сбыт: разбираемся вместе

Узнайте, какие существуют виды сбыта и научитесь налаживать его для своего предприятия

Сбыт — это организация транспортировки и распространения товара, конечной целью которого является продажа покупателю через одного или несколько посредников.

Содержание

Давайте рассмотрим, какие существуют виды сбыта.

Виды сбыта

Выделяют следующие виды сбыта.

Давайте узнаем, что нужно делать, чтобы наладить сбыт своей продукции.

Как наладить сбыт

Для того, чтобы грамотно организовать сбыт товаров, необходимо проанализировать условия на рынке в целом, определиться с оптимальными каналами сбыта и найти подходящих поставщиков для сотрудничества.

Проанализируйте ситуацию

Первым делом необходимо «разведать обстановку» и получить как можно больше информации, на которую можно будет опереться при выборе каналов сбыта и поставщиков. Проанализировать необходимо следующее.

Найдите подходящие каналы сбыта

Определитесь с тем, какой путь является оптимальным в вашей ситуации, иными словами, выясните минимальное количество посредников, через которых вы можете сбывать товары конечным потребителям.

Чем крупнее ваше производство, тем больше вероятность, что вам придется работать с большим количеством поставщиков и тем длиннее будет канал сбыта.

Крупные предприятия зачастую имеют длинный канал сбыта, к примеру, канал третьего уровня:

Производитель → оптовый поставщик → розничный поставщик → дилер → потребитель

Найдите поставщиков

Теперь необходимо найти и заключить контракты с конкретными поставщиками. Выбор посредников должен быть обусловлен их опытом в сбыте вашего типа продукции и ценами за свои услуги.

Старайтесь налаживать взаимовыгодные и длительные отношения с поставщиками, так как проверенные поставщики обеспечивают надежность и своевременный сбыт продукции.

Давайте теперь узнаем, что нужно для того, чтобы реализовывать бỏльшие партии товара.

Как стимулировать сбыт продукции

Когда ваше предприятие готово к внедрению на рынок, подумайте, как заинтересовать посредников в сбыте именно вашего товара.

Используйте следующие распространенные методы стимулирования сбыта:

Поздравляем, теперь вы узнали, что такое сбыт, как его наладить и стимулировать.

Источник

Цепочки поставок с учетом производственно-коммерческих ограничений

Управление цепочками поставок (supply chain management — SCM) является сферой, в которой данные могут явно и существенно влиять на снижение уровня себестоимости продукции, а также на увеличение объема продаж. При этом значимый эффект управления цепочками поставок проявляется только при сквозной интеграции процессов.

1. Основные проблемы управления цепочек поставок. Доменный язык

Предлагаемый подход реализует парадигму, для которой основные проблемы управления цепочками поставок являются следствием:

В целевом варианте структура управления компанией должна формировать адекватные решения не разделяя внешние и внутренние проблемы по методом реагирования на них. Тем более, что часто первые являются следствием вторых.

В предлагаемом подходе самое главное понимать бизнес изнутри. Такое понимание не могут дать никакие консультанты (они понимают только в своем бизнесе — как продать консультации).

Поэтому инструментарии управления цепочками поставок должны формироваться самим бизнесом. Для этого предлагается специализированный доменный язык бизнеса (SSDL — Special Symbolic Domain Language), формируемый под конкретный бизнес силами самого бизнеса в рамках разработанных формализованных технологий.

В неявной форме доменный язык конкретного бизнеса почти всегда уже существует в форме курсирующих по компании Excels. Важно только уметь выявить и формализовать конструкции языка бизнеса компании.

Цель доменного языка — одновременно формулировать целевые установки, симулировать их реализуемость и анализировать результаты моделирования.

Как следствие этого доменный язык должен оперировать понятиями и категориями бизнеса (быть ясным для бизнеса) и одновременно реализовывать прямые вычисления создаваемых бизнес-конструкций (быть явно исполнимым на компьютерах и не требовать дополнительного программирования).

Далее рассмотрим способы преодоления следующих проблем управления цепочками поставок:

2. Описание цепочек поставок

Итоговая цель описания цепочек поставок состоит в том, чтобы максимально визуализировать абстрактные понятия и категории бизнеса (сделка, стратегия, ценовая политика) и уметь сопрягать с ними любое количество конкретных данных и показателей (существующих в ERP или Excels).

Далее на рисунках приведены схемы цепочек поставок. В них использованы конструкции доменного языка, которые являются узлами цепочки поставок. Состав и содержание узлов для конкретного бизнеса определяется и уточняется самим бизнесом.

1. Задержки

1.2. Обработка данных

2. Организации

Схема цепочек поставок может «собираться» из узлов, связывая эти узлы в цепочку последовательно и параллельно исполняемых операций. Эта схема позволяет учесть структурную сложность процессов и их частичную упорядоченность (зависимость) во времени.

Пример для обогатительной фабрики.

Пример для металлургического завода.

Пока что получившиеся схемы не сильно отличаются от схем бизнес-процессов, формируемых BPM-инструментами.

3. Учет производственно-коммерческих ограничений, исторических и других фактических данных

Линии и стрелки входящие и выходящие из каждого узла определяют потоки, которые движутся по указанным направлениям. Внутри узла задан функционал, который определяет как входной поток преобразуется в выходной. Обычно это задается формулой, которую надо придумать. И обычно эта формула очень далека от реальности (например, как учесть плановые и неотложные ремонты, перебои с поставкой комплектующих). Как правило такие формулы «упрощают» процессы заменяя имеющуюся нелинейность на линейные суррогаты.

В рассматриваемых цепочках поставок вместо явных «выдуманных» формул используются дискретные временные ряды (время-значение), которые получаются из выгрузок исторических или прогнозных данных из баз данных или из Excels. В этом случае применяемые данные из временных рядов являются носителями фактически имеющий место нелинейности функциональных зависимостей.

Схема цепочек поставок для обогатительной фабрики дополнена входами со значениями временных рядов: фактических данных. Это могут быть исторические данные, характеризующие процессы, которые имели место в прошлом. Это могут быть разнообразные прогнозы. В конце концов — это могут быть плановые индикаторы.

4. Иерархическая организация схем цепочек. «Черные», «серые» и «белые» узлы

Нельзя быть компетентным во всех аспектах цепочек поставок. Поэтому разумно работать на соответствующем уровне абстрактности процессов. Однако, в случае необходимости в модели можно «провалиться» вниз и увидеть проблемный узел.

В общем случае каждый узел является «черным» ящиком: можно видеть входящие потоки и выходящие потоки. Если необходимо, то можно увидеть из каких компонентов состоит «чёрный» ящик. В этом случае «черный» ящик становится «серым»: кроме входных и выходных потоков видна структура узла. «Серый» ящик является конструкцией, которая определяется только узлами и связями. Он не вносит новый функционал — только связи. Атомарные узлы, определяющие внутренние программы узла являются «белыми» ящиками. В них можно увидеть, что конкретно делает узел и внести изменения в программу.

На рисунке «закупки для ремонтов и ТО» является «черным» ящиком. Схема, характеризующая процесс закупок — «серым» ящиком. И, наконец, программа для узла — «белым» ящиком.

5. Вариативность и управление параметрами цепочек поставок

Цепочки поставок, соединяющие абстрактные процессы и конкретные данные позволяют формировать для компании общую картину и динамику через учет сложности, задержек и нелинейности. Но этого все равно мало: пока нет инструментов реализации методов управления, политики и маневров компании по обстоятельствам.

Рассмотрим сначала возможности реализации вариативности и управления цепочками поставок на уровне изменения значений параметров.

Вариативность может реализовываться по-разному, но в сопоставимых показателях имеется два типа вариативности.

Первый тип соответствует «прогону» нескольких сценариев развития процессов. Для одной и той же фиксированной структуры управления анализируются результаты для совершенно разных по содержанию входных данных.

Второй тип более сложный, он соответствует «прогону» некоего сценария развития процессов одновременно для разных структур управления.

6. Пример выбора между аутсорсингом и внутренней производственной структурой

Рассмотрим актуальный пример анализа выбора между аутсорсингом и внутренней производственной структурой. В терминах цепочек поставок данная задача связана с цепочкой выполняемых работ — предоставляемых услуг.

На логическом уровне модель формируется следующим образом. Есть три типа рабочей нагрузки и три типа подразделений. Каждый тип рабочей нагрузки первоначально поступает в соответствующее подразделение. Рабочая нагрузка неравномерна во времени.

Подразделение может справиться с нагрузкой, тогда все хорошо. Если подразделение с нагрузкой не справляется, то оно откладывает работы в «накопитель» (сток). Если впоследствии у подразделения появляется свободное время, то оно берет работу из накопителя и выполняет ее.

Отличие аутсорсинга и внутренней производственной структуры состоит в том, что подразделение из единой структуры при наличии свободного времени может выполнять как «свою» работу из своего накопителя, так и «чужую» работу из накопителей двух других подразделений единой структуры.

Во внутреннем представлении модель имеет следующий вид:
Подразделения внутренней производственной структуры имеют индекс 1, а подразделения аутсорсинга — индекс 2. Одинаковые буквы соответствуют одинаковым по функциям и производительности подразделениям.

Далее изображена модель реализующую динамику цепочки поставок работ/услуг.

Слева имеются ползунки для изменения параметров рабочей нагрузки.

На панели модели первый блок визуализирует суммарную рабочую нагрузку и ее структурные составляющие.

Второй блок содержит графики невыполненных работ по нарастающей.

Красный график — аутсорсинг, серый график — единая структура. Рабочая нагрузка и производительность подразделений идентичны для аутсорсинга и единой структуры соответственно. Различия в объемах не выполненных работ является следствием только порядка организации работ.

Последний блок показывает непосредственную загрузку подразделений изначально назначенными работами. Этот же блок иллюстрирует резервы мощностей единого подразделения.

Следуя аналитическим результатам модели можно утверждать, что самым важным фактором в выборе между аутсорсингом и внутренним производственным подразделением является предполагаемая динамика рабочей нагрузки по рассматриваемым направлениям работ/услуг.

7. Цифровые методы управления

Управление цепочками поставок на уровне изменений значений параметров осуществляется по схеме аналогичной приведенной в предыдущей модели: с ползунками по введенным параметрам, представлении конкретных начальных условий, а также итоговых аналитических результатов моделирования.

Следующий уровень управления связан с введением в контур цепочек поставок положений производственно-коммерческой политики.

По факту большинство компаний имеет Стратегию компании. При этом, как правило, отсутствуют инструменты реализации Стратегии непосредственно в процессах управления и в маневрах компании по обстоятельствам.

В предлагаемом подходе Стратегия компании реализуется через Стратагемы.
Выделяются 5 групп Стратагем:
Стратагемы A целей (ambition);
Стратагемы HD исторических данных;
Стратагемы PCR производственно-коммерческих ограничений;
Стратагемы P прогноза;
Стратагемы FB обратной связи.

По своей сути Стратагема это утверждение о намерении или условии, которое включает в себя глагольную характеристику действия и фиксирует связанные с ним количественный рубеж или качественное состояние. Стратагема относится к неким объектам (реальным или виртуальным). Причинно-следственные отношения определяются через одинаковые объекты, поименованные в разных Стратагемах.

Самый распространенный пример — это производственно-коммерческие ограничения. Например, энергетики определяют возможный максимум энергонагрузки и затраты на его обеспечение. При этом производственники связывают объемы произведенной продукции с количеством работающего оборудования. Только сведя эту информацию в производственно-коммерческие ограничения можно понять выполнимость планов и потребность затрат на поддержание энергохозяйства.

Важно иметь механизм выявления всех взаимозависимостей Стратагем.

Рассмотрим пример. Пусть состав Стратагем будет следующим.

На рисунке изображены графы явной взаимозависимости Стратагем, которые можно выявлять семантической интерпретацией, что очень удобно и полезно при большом количестве производственно-коммерческих ограничений.

Интегральный граф взаимозависимостей.

Этот граф показывает взаимосвязи объектов и какие факторы необходимо учитывать управляя процессом. У получаемых зависимостей имеется еще одна полезная практическая особенность: они фиксируют какие процессы взаимно независимые, а также позволяют сокращать количество учитываемых факторов при решении конкретных задач управления.

С учетом использования Стратагем необходимо ввести новый узел с особым статусом (stm – STratagems Management), который отслеживает необходимую размерность управления (какие факторы учитывает) и обеспечивает сведение всей интегрально значимой информации (что-то вроде динамического стратегического дашборда).

Тогда в схеме обогатительной фабрики вводятся новые элементы, которые соответствуют интегральной модели цепочек поставок.

Новые цифровые методы управления в этом случае появляются естественным путем: есть нужные данные, имеется возможность формализовать намерения в виде Стратагем и можно смоделировать последствия принимаемых решений.

В данном случае цифровой двойник появляется не как результат сведения множества данных из разных мест, а как структурный метод решения актуальных задач, который обуславливает состав и объем требуемых данных.

Первые полезные результаты при описанном подходе можно начать получать через одну неделю, которая требуется для адаптации системы управления цепочками поставок к особенностям конкретной компании. Формируемый при этом доменный язык бизнеса соответствует специфике организации конкретного бизнеса и его конкурентным преимуществам. Используемая технология предусматривает возможность для компании в дальнейшем развивать и дорабатывать систему самостоятельно.

Источник