что такое рокировка кадров
Рокировка, реструктуризация, переброска сотрудников и их стимулирование
Насколько вам эти ситуации знакомы и близки?
Организация принимает новую стратегию работы. Первопричиной тому послужила смена руководства. Основной штат работников противится сложившейся ситуации, т.к. они составляют костяк и мозг этой организации. Они жалуются и пытаются вернуть все на прежние места, к тому укладу, к которому они привыкли.
Привлечь их к новшествам и изменить канонам не так-то просто. Они начинают жаловаться тем же, кто и издал новые указания по изменению чего-либо. Но данный ход руководства им не по душе, т.к. это грозит срывом их привычной и размеренной жизни. Они имеют право на такие поступки, потому как каждый из них и думает, что он выполняет свою работу эффективно. Они имеют обоснованные сомнения по поводу повышения работопроизводительности за счет новшеств, к которым многие откровенно не готовы.
Повышение кого-то в должности, наделение его еще большей ответственностью для повышения показателей для многих кажется мыслью абсурдного характера. Но для того чтобы повысить показатели работы и продаж соответственно, необходимы резкие и решительные действия, которые не стоит откладывать. И этого не могут понять многие работники из серой массы. Они пытались сами решить эти вопросы, и как им кажется эффективно, но это несравнимо с теми показателями, которые ожидает руководство.
Но когда две головы высокого интеллекта сталкиваются, они не могут принимать адекватных и уравновешенных решений, т.к. им мешает собственное эго. И поэтому они не могут плодотворно сотрудничать и добиваться хороших показателей, т.к. между ними постоянно присутствует трение, которое приводит к столкновениям, и они неизбежны.
Все эти неясности получились из-за постоянного напряжения, из-за того, что никто никого не хотел слушать, и результатом того стали размытые цели, неизвестность ответственного лица за их выполнение, не выполненные в срок работа, отсрочка их достижения, а следовательно и убытки, которые потерпит или уже потерпела компания.
Вы сталкиваетесь с подобного рода проблемами в своем бизнесе? Они влетают вам в копеечку? Вы не спите ночами, чтобы решить их и прийти к четкому выполнению обязанностей своих сотрудников?
Но вы когда-нибудь оценивали ситуацию, отношения, которые сложились среди ваших сотрудников? И во сколько это все вам выливается, не считая уже потрепанные на износ нервы? Самый ощутимый результат, а далее стоимость такого рода непоняток – торможение деловых результатов, утечка прибыли, потеря партнеров, а что еще страшнее, доверия кредиторов и инвесторов. И если не заняться данным вопросом вплотную, найти ее корень и высушить его, такой характер и способ взаимоотношений сохранится и ни к чему хорошему или позитивному не приведет.
Чтобы искоренить разного рода недовольства среди сотрудников, необходимо досконально объяснить им, что не бывает незаменимых людей, и что на место каждого из них найдется более десятка желающих. Но если такие кардинальные меры не применимы, нужно просто реструктурировать состав, перемешать их, претворить в жизнь принцип циркуляции, чтобы один человек не сидел долгое время на одном месте, нагрузить их еще большей работой. Такого рода действия помогут удалить из мозгов сотрудников всякие не полезные для работы вещи, дабы они без «торможения» выполняли свою работу, повышая ее эффективность.
Еще один способ решения проблем такого рода – сбор всех людей, имеющих отношение или заинтересованных проблемой в одно место. Это даст им возможность решить свои проблемы таким образом, который им по душе, но во избежание дальнейшего развития проблемы и принятия более опасного характера, стоит найти первопричину ее. И таким образом, найдя причину, вы сможете быстро решить проблемы, чтобы они вам не мешали.
Обсуждения проблем и предложений на повестке дня даст возможность всем заинтересованным высказать свои мнения и соображения касательно того или иного вопроса. Данный подход обсуждения проблемы является менее дорогим и более результативным по сравнению с тем, согласно которому надо было бы увольнять сотрудников.
Причина работы и результативности этого подхода
Подход к работникам создает своего рода форму, на котором все желающие смогут высказать свои мнения или идеи, касающиеся нового предложения или вопроса. Для этого необходимо узнать, что именно тревожит ваших сотрудников на данный момент, и какого они хотели бы разрешения данного вопроса. Причиной к такому шагу порой служит то, что во многих организациях отсутствует организационная политика, по которой могли бы решаться эти проблемы. Наиценнейшим и необходимым результатом данного подхода – решения проблемы сообща, является создание организационного базиса для решений вопросов, которые желательно не доходили бы до руководства. При выработке базиса, командный дух придет сам собой, и такого рода вопросы будут решаться самими членами команды сообща.
Вторым результатом работы этого подхода будет основательное обдумывание и обсуждение вопросов, правдивые результаты по аналитике и исследованию человеческого ресурса компании, повышение показателей, выработка базиса для правильного мышления и устойчивой самооценки, без зашкаливающего самолюбия и эгоизма. Если сотрудники организации не пропитаны командным духом, у них нет навыков совместной и дружной работы, то для этого существует огромное количество обучающих программ, которыми можно воспользоваться прямо на рабочем месте. Все, что для этого требуется, определенное количество времени, и немного желания со стороны участников – а именно самих работников. Для достижения целей, которые поставлены команде, ей необходимы все игроки, а для того чтобы эти игроки показали хорошие результаты и победили, им нужен дух – дух команды.
Ключ к успеху – поощрение результативных игроков, т.е. сотрудников. И это поощрение не должно быть простым, оно должно быть осмысленным, дабы мотивировать остальных тоже для достижения целей и улучшения показателей. А чтобы не развивать зависть у одних сотрудников по отношению к другим, подарки и поощрения нужно делать командными. Тогда они будут польщены и мотивированы для повышения и улучшения показателей, дабы в следующий раз не остаться без подарка. Таким образом командный дух начав прогрессировать сможет перерасти в крепкую дружбу, а там и до рабочей семьи не далеко. Ни одна команда не может добиться результатов без внешнего стимула, т.к. их внутренний стимул без поощрения ничего не значит.
Ротация кадров: зачем нужна учреждению и как применить?
«Руководитель автономного учреждения», 2018, N 7
Исходя из этого, выделяют следующие виды ротации:
При безвозвратной ротации сотрудник больше не возвращается на «стартовую» должность.
Ротация как часть оптимизации
Перестановка кадров раньше применялась в основном в коммерческих организациях, однако в свете проводимой в последнее время оптимизации деятельности государственных и муниципальных учреждений становится актуальной и для бюджетного сектора.
Оптимизация предполагает выбор оптимального варианта из возможных, улучшение какого-либо процесса для достижения его максимальной эффективности. Очевидно, что усовершенствовать рабочие процессы в учреждении можно только при наличии высококвалифицированных сотрудников, при этом в некоторой степени взаимозаменяемых (за счет увеличения компетенций каждого). Иными словами, оптимизация напрямую затрагивает персонал учреждений: регулируется численность, анализируется профессиональный уровень, а затем обеспечивается рациональная расстановка кадров. Остановимся на этом подробнее.
Количественный состав работников учреждения определяется штатным расписанием. Однако довольно часто бывает, что существующие в учреждении вакансии «закрываются» другими работающими специалистами. При этом они на постоянной основе выполняют двойной объем работы, а у руководства учреждения исчезает необходимость искать новых сотрудников на имеющиеся вакансии.
Встречаются и нестандартные подходы к решению проблемы. Например, некоторые учреждения привлекают на низкооплачиваемые должности студентов. Каждая из сторон получает от такого взаимодействия свою выгоду: работодатель «закрывает» низкооплачиваемую вакансию и сохраняет расходы на оплату труда в запланированных пределах, а трудоустроенный студент во время учебы получает опыт работы.
Преимущества ротации
Положительный эффект ротации кадров сводится к следующему.
Профилактика профессионального выгорания. Горизонтальная ротация «на время», проводимая, например, в отношении руководителей среднего звена, позволит избежать их профессионального выгорания, при котором работа превращается в рутину, пропадает интерес к ней. Рутина создает ощущение, что ничего не происходит, умаляет значимость достигаемых результатов, хотя потребность сотрудников в развитии и самореализации остается. Благодаря перемещению перед каждым из руководителей ставятся новые задачи. Менеджеры начинают под иным углом смотреть на существующие проблемы, лучше понимают решения друг друга, получают новый опыт, знания, умения и навыки, а значит, в итоге ротация способствует повышению конкурентоспособности учреждения.
Сотрудников также можно «переставить» на длительный срок, на протяжении которого они не только обретут новый взгляд на привычные вещи, но и освоят дополнительные навыки и технологии принятия управленческих решений.
Подготовка всесторонне развитых специалистов. За счет перемещения персонала учреждение получает универсальных специалистов. Благодаря этому обеспечивается взаимозаменяемость кадров (например, во время отпуска основного работника, его командировки, болезни).
Коррекция карьеры. Ротация помогает заинтересованным сотрудникам выявить свой потенциал, определиться с направлением дальнейшей карьеры. Скажем, экономист, который выбрал эту специальность не сам, а по настоянию родителей, вряд ли добьется профессионального успеха. А вот если ему представится возможность попробовать себя в другой сфере деятельности в этом же учреждении, возможно, такая работа окажется «по душе» и сотрудник продемонстрирует более высокие результаты.
Ускоренное продвижение работника. Перемещение с должности на должность дает возможность получить новый опыт. Это способствует более быстрому продвижению сотрудника вверх по карьерной лестнице, что, несомненно, полезно для учреждения. Основным аргументом здесь становится осведомленность специалиста (как теоретическая, так и практическая) о работе всех подразделений.
Как видим, грамотно спланированные и проводимые время от времени ротационные мероприятия приводят к тому, что учреждение получает обученный и всесторонне развитый коллектив, с которым можно реализовывать любые задачи.
Недостатки ротации
Перестановка кадров может привести не только к положительным, но и к отрицательным последствиям (хотя нередко они носят временный характер). Рассмотрим некоторые из этих ситуаций.
Так, в одной из крупных западных компаний, много лет функционирующих на российском рынке, действует следующая система. Сотрудник (потенциальный участник ротации), имеющий, по оценкам службы по работе с персоналом, задатки управленца и желающий перейти на руководящую должность, должен разработать предложения по улучшению деятельности компании и привлечь к их реализации специалистов из других отделов. Осуществлять проект придется в свободное время, поскольку в рабочие часы сотрудник должен быть занят основными обязанностями. Иными словами, чтобы перейти на новую должность, потребуется трудиться практически без выходных. Однако затраченные усилия не могут гарантировать специалисту, что продвижение по служебной лестнице все же произойдет. Выстроенная в компании система ротации, по сути, создает барьеры для заинтересованных сотрудников, а не поощряет и развивает их.
Как внедрить систему ротации кадров?
Ротация кадров в коммерческих организациях и государственных (муниципальных) учреждениях практически не различается. Применяя этот инструмент, нужно соблюдать несколько правил.
Внедрение принципа добровольности следует дополнить разработкой системы внутреннего отбора среди штатных сотрудников. Так можно выявить не только активные и заинтересованные кадры, но и специалистов, имеющих потенциал для роста.
Возможности ротации в образовательном учреждении
Чтобы разработать действенную и интересную для сотрудников модель ротации, нужно проанализировать кадровую политику учреждения и выявить пробелы в этой работе. Возможно, здесь обнаружатся неэффективное планирование, формализм, политика ограничения числа соискателей при приеме на должности, отсутствие информирования сотрудников о вакансиях и возможном продвижении и др.
Также важно оценить сложившуюся в учреждении практику кадровых перестановок. Ведь если предыдущие участники ротационных мероприятий не получили желаемого развития, востребованность программы ротации и в будущем окажется достаточно низкой. То есть учреждение само станет сдерживать карьерный рост сотрудников, в конечном счете лишаясь кадрового резерва.
В качестве примера приведем опыт Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики», в котором действует общеуниверситетская программа по развитию административно-управленческого персонала, направленная на повышение международной конкурентоспособности вуза. В 2018 году в данной программе участвуют порядка 50 сотрудников.
В программу включены параметры, объясняющие ее важность для руководства и работников университета. В ней отмечается, что учреждение создает условия для формирования единой коммуникационной среды для университетских администраторов, а также для объединения высокопотенциальных административных сотрудников и условий для их профессионального развития. Участие в программе позволяет сотрудникам лучше понять стратегические задачи университета, стать более вовлеченными в процессы изменений и усовершенствовать свои профессиональные компетенции. Все эти цели и задачи разработчики программы резюмировали одной фразой: «Если мы хотим от коллег вовлеченного и содержательного участия в жизни вуза, мы должны показать им возможности и горизонты внутри университета».
Необходимость разработки программы ротации управленческого персонала возникла в университете потому, что по степени взаимодействия административные подразделения заметно отставали от академических. У первых попросту не было своей площадки для общения, обмена опытом и идеями. Работники многих функциональных подразделений определяли свой коллектив как сплоченный, но достаточно изолированный. В то же время сопровождение многих процессов предполагало слаженные совместные действия, а решения практически во всех случаях требовали компромисса.
В рамках программы ротации запущен проект «Перспективные администраторы», который предназначен для сотрудников, проработавших в университете не меньше года, активно взаимодействующих с другими подразделениями университета, проявляющих инициативу и ориентированных на профессиональное развитие. Они попадают в резерв на основании рекомендации руководителя структурного подразделения и мотивационного письма, где излагают идеи о том, как повысить эффективность своей профессиональной деятельности. Пребывание в резерве длится до двух лет: в конце первого года специальный экспертный совет оценивает результативность деятельности резервиста, а затем принимает решение, остается ли тот в проекте.
Таким образом, преимущества для участников ротационных мероприятий заключаются в том, что у них появляется возможность проявить себя, встретиться с лидерами университета, принимающими ключевые решения, присоединиться к решению интересных профессиональных задач, связанных с развитием вуза.
Специалисты по управлению персоналом не так давно утверждали, что вид деятельности или рабочую обстановку (в том числе в рамках одного учреждения) сотрудника целесообразно менять раз в пять лет. Однако сегодня этот период стал короче. Теоретики и практики в области управления персоналом приходят к выводу, что любая ротация персонала (как горизонтальная, так и вертикальная) должна происходить каждые два-три года.
Что такое ротация кадров
Хотите повысить трудовую мотивацию в коллективе, тем самым увеличив эффективность работы каждого сотрудника? С помощью сервиса JCat можно быстро найти нужных специалистов при их ротациях.
Что подразумевает ротация кадров
Часто с ростом и развитием предприятия возникает необходимость в перемещении кадров. Процедуру называют «ротацией», и если все выполнить правильно, такой перевод будет взаимовыгодным для обеих сторон.
Не стоит путать это понятие с «фальшивой ротацией», когда на одного работника перекладывают обязанности другого. Такие действия приводят к снижению эффективности работы, а в ряде случаев – к повышенной текучести работников.
Цели ротации работников
Каждый перевод сотрудника с одной должности на другую должен быть оправданным. Для работодателя важно найти для своих работников те должности, которые максимально раскроют их потенциал. Когда каждый будет на своем месте выполнять свои задачи, рабочий процесс превратится в слаженный механизм. Только так достигается максимальная эффективность и продуктивность работы.
Основатель Facebook Марк Цукерберг считает, что секрет успеха его проекта – преемственность. Рид Хоффман, один из первых инвесторов, уверен, что все дело в умении Цукерберга подбирать правильных людей и расставлять их на правильные должности. Колоссальный успех Facebook – за 4 года существования выручка компании увеличилась до 55,8 млрд долларов – доказывает, что оба предпринимателя правы. Только создав сильную команду можно рассчитывать на успех.
Это подтверждают и слова и популярного политика Теодора Рузвельта: «Наилучший руководитель – тот, кто обладает достаточным чутьем, чтобы выбрать подходящих людей, способных выполнить нужную работу, и достаточной сдержанностью, чтобы не путаться у них под ногами, пока они ее выполняют».
Для сотрудников кадровые перестановки также выгодны по многим причинам. Это и карьерный рост, и получение нового опыта при смене деятельности. Получив знания и накопив опыт разных должностей, можно стать настоящим экспертом в своей области. И тогда уже специалист не ищет работу, а выбирает лучшее из того, что ему предлагают работодатели. Для компании иметь в штате эксперта – это все равно что выиграть джекпот.
Причины перемещения персонала внутри организации
Инициатор перемещения сотрудников – чаще всего работодатель, который заинтересован в эффективной и продуктивной работе своей организации. При этом у него могут быть разные причины для кадровых перестановок:
Нередки случаи, когда на одном предприятии возникают конфликты между сотрудниками. Например, между бывшими партнерами или даже супругами. Эти люди не могут работать друг с другом, но каждый из них по отдельности – ценный кадр. С помощью ротации можно предоставить им более комфортные в эмоциональном плане условия работы. Так вы не только сохраните всю команду, но и повысите эффективность ее работы. Сотрудники не будут отвлекаться на решение личных конфликтов.
Виды ротации кадров
Классический вариант ротации – карьерный рост, когда человек приходит в офис на должность специалиста, а через время становится руководителем отдела или топ-менеджером. С одной стороны, это отличный пример мотивации. Но грамотный руководитель видит ситуацию еще глубже: если специалист пройдет весь путь от стартовых до руководящих позиций, он станет лучшим начальником/директором, так как будет знать все тонкости и нюансы работы «изнутри». Ярый сторонник вертикального перемещения кадров – Ярослав Тимофеев (магазин комиксов «Двадцать восьмой») уверен – чтобы стать успешным владельцем бара, надо начать с работы за стойкой.
Перемещение персонала может осуществляться как в рамках одного предприятия, так и из одной организации в другую. Такая практика знакома всем крупным корпорациям, у которых офисы расположены в разных частях страны – например, Газпром. Перспективных сотрудников предприятия часто перемещают со сменой места жительства – если в своем офисе они не могут расти, но уже заслуживают повышения и готовы к нему. В транснациональных компаниях работников перемещают в том числе в другие государства.
Для рядовых специалистов межструктурная ротация – это еще отличная возможность сравнить разные стили управления. Часто от того, насколько правильно руководят рабочим процессом, зависит и конечный результат. Через некоторое время после кадровых перестановок проведите обратную связь со своими сотрудниками. Так вы узнаете, какая модель управления более эффективна.
Например, в одной компании рядового менеджера по продажам переместили на время в другой офис, где нужно было продавать точно ту же продукцию, что и раньше. За месяц работы менеджер увеличил свои продажи вдвое. Как оказалось, новый руководитель отдела организовал ежедневно планерки, на которых подводились итоги и намечались цели на новый день. На совместных обсуждениях специалист получал дополнительное вдохновение, ему ежедневно напоминали о командном духе и общей цели – увеличить прибыль компании.
Внутренняя ротация кадров не всегда подразумевает перевод специалиста на более высокую должность. В ряде случаев применяют горизонтальное перемещение – когда работник хочет сменить профессию. Например, сотрудника тяготят ранее выполняемые обязанности, но работа в компании устраивает в целом. Попробуйте предложить ему другую вакансию. Возможно, секретарь станет отличным менеджером по продажам и установит новый рекорд офиса.
Преимущества ротации для предприятия
Правильная ротация персонала – это всегда перемены к лучшему. Для работодателя это в первую очередь возможность создать слаженную и дружную команду, которая будет эффективно работать над увеличением прибыли.
А в чем выгода сотрудников? Конечно, в первую очередь это возможность карьерного роста. Но если к ротации подойти грамотно, работник может получить намного больше. Путем кадровых перестановок ему может быть предложена более интересная работа
Что требуется для успешных ротаций
Международная практика показывает, что эффективность ротаций во многом зависит от грамотного подхода к их организации. Важно изначально правильно и четко поставить цель проведения мероприятия.
В Японии успешная карьера государственного служащего напрямую связана с ротацией. Каждые 2–3 года госслужащий меняет место работы. Это позволяет ему максимально и всесторонне развиваться, а предприятию – увеличивать прибыль за счет правильно организованной работы, уменьшить текучесть кадров. При этом согласие сотрудника на перевод не требуется. Исключение может быть только в том случае, если в результате кадровых перестановок госслужащему придется сменить место жительства – тогда компания должна получить его согласие.
В Китае госслужащих каждые 10 лет переводят на другую или аналогичную должность. Но такая практика возможна только в том случае, если в стране есть определенный ротационный резерв.
В Германии с помощью ротации научились предотвращать коррупцию в органах федеральной власти. Для этого все должности, которые предполагают высокую вероятность коррупции, проверяют, и на ключевые из них устанавливают ограничения срока службы с последующей ротацией.
Богатый опыт ротации и в нашей стране. Политика грамотного перемещения кадров применялась еще за времена Екатерины II, а потом в Советском Союзе. Для ускорения служебного роста сотрудников последовательно перемещали между ключевыми должностями, с одного предприятия на другое, в том числе с изменением места жительства. В случае, если работник показывал положительные результаты, его повышали.
Второй момент – это отношение к предстоящим ротациям всех работников, которые будут задействованы в кадровом перемещении. Если перестановка кадров станет ценностью организации, сотрудники перестанут сопротивляться этому.
Этапы ротации специалистов
Чтобы кадровые перестановки были эффективными, при их внедрении нужно правильно организовать сам процесс ротации сотрудников. Для начала убедитесь, что ваша организация готова к кадровым перестановкам. Не бойтесь спрашивать, кто из сотрудников хотел бы принять участие в кадровой перестановке. Если человека устраивает то, что он делает, не факт, что ему захочется что-то менять. Более того, нежеланные перемены могут вызвать протест. Самые эффективные работники – те, которые любят свою работу.
Так как любые кадровые перестановки должны выполняться строго в соответствии с законом. Обязательно позаботьтесь о наличии соответствующей документальной базы. Утвержденный план-график нужно показать каждому сотруднику, кого коснется ротация. И позаботьтесь о том, чтобы весь персонал поставил свою подпись в документе. Иначе потом в случае спорных вопросов вы никогда не докажете, что работник был проинформирован о переводе.
Более того, все кадровые изменения должны быть понятны и желанны для сотрудников. Пусть они ощущают поддержку со стороны руководства и коллег. От того, насколько качественно вы донесете до них информацию о перемещении, во многом зависит успех будущих перестановок.
Завершающий этап ротации – это всегда анализ проделанной работы. Были ли кадровые перестановки эффективными? Получила ли организация желаемый результат? Доволен ли сам сотрудник своим переводом, как он оценивает свою работу на новой должности?
Для этого можно проводить анкетирование, тестирование, собирать мнение коллег и нового руководителя о переведенном сотруднике, проводить сравнительный анализ.
При кадровых ротациях одна из важных задач, с которыми сталкиваются работодатели, – найти на место перемещенных работников других специалистов. Подобрать персонал на любые вакансии можно с помощью сервиса JCat. Создавая всего одну вакансию на портале, вы автоматически размещаете ее сразу на всех популярных сайтах по подбору сотрудников.