8 лучших практик для revenue-менеджеров. Как не застрять в прошлом. Опыт американских отельеров.
Около 10.000 менеджеров, управляющих доходами отелей по всему миру, делятся на две четкие категории: те, которые хорошо подготовлены (или готовятся) к 2024 году, и те, которые хорошо подготовлены к 2004-ому. Как не остаться в прошлом? Представляем 8 практик, которые успешно применяются в управлении доходами американских гостиниц.
Десять лет назад после трех лет снижения доходов мировая индустрия гостеприимства вернула себе положительный рост прибыли. Гостиницы начали четырехлетний путь (2004-2008) к историческим уровням дохода и прибыли.
В 2004 году TripAdvisor, HomeAway и десятки ОТА устремились на захват новых возможностей в сфере путешествий, которые стали доступны на рынке, заваленном дешевым коммерческим и потребительским капиталом. Этот идеальный шторм привел к взрывному появлению новой профессии в индустрии гостеприимства – управляющих доходами отеля или revenue-менеджеров. Изначально их роль состояла в том, чтобы извлекать выгоду из расширяющихся возможностей на растущем рынке, с помощью сложной системы хорошо работающих интернет-каналов продаж.
Десять лет спустя мировой рынок путешествий сильно изменился. Рост стал очень медленным и непредсказуемым. Бронирования OTA сильно замедлились до примерно 1% годового роста, причем эффективность тактик традиционного продвижения и скидок сильно уменьшилась. Поэтому возник вопрос, как изменилась роль revenue-менеджеров, возникшая в хорошие времена, в современной сложной деловой среде? Чтобы более полно ответить на этот вопрос, необходимо посмотреть, как лучшие revenue-менеджеры ( RM ) поменяли свой функционал. Взаимодействие с сотнями revenue-менеджеров показало, что делают самые продвинутые из них.
1. От номеров до взаимоотношений
Самое большое изменение работы RM касается смены фокуса с доходов от номерного фонда к общим доходам от каждого гостя. RM, сосредоточенные на прибыли, полученной от клиентов, знают, что любое взаимодействие с гостем может поощрить его увеличить или сократить свои расходы.
Лучшие revenue-менеджеры расширили сферу своего анализов, чтобы включить в нее любой фактор, влияющий на взаимоотношение гостя с отелем. Начиная с количества обращений на официальный веб-сайт отеля до привычки тратить деньги у гостя, который взаимодействует с консьержем, интерпретация ценности этих контактов с потребителем теперь стала полем деятельности лучших RM.
2. От мифов к математике
Лучшие revenue-менеджеры стали «разрушителями мифов» для своих гостиниц. Они используют данные и их анализ для того, чтобы бороться с любым деструктивным предположением, которое проникает в процесс принятия решений в индустрии, где принятие решений на основании доказательств только начинает появляться. Они живут лозунгом Эдварда Деминга: «Мы верим в Бога, от остальных требуются данные».
Робер Эрнандес, эксперт в области математической аналитики и оптимизации гостиничного бизнеса:
– Я работал с одним менеджером, который использовал данные, чтобы помочь маркетинговому департаменту снизить расходы на пакетные предложение и рекламные акции, затрачиваемые в течение десятилетия. Все просто потому, что этот менеджер был единственным человеком, который потратил время на то, чтобы проверить, приносят ли это деньги, проведя анализ, который входил только в обязанности маркетологов.
3. От разрозненности к системе
Предыдущий пункт приводит к следующему: лучшие RM понимают, что самодостаточное поведение, при котором каждый департамент держит единоличный контроль над своими данными и решениями, больше не работает. Они рассматривают весь процесс принятия решений гостиницы как экосистему, которая должна быть сбалансирована, или пострадают все.
Решение каждого департамента влияет на другие, и самые умные RM занимают позицию судей, которые разбирают стратегические конфликты. Эти менеджеры принимают участие во всех анализах и обсуждениях, имеющих влияние на прибыль. Более того, лучшие из них имеют свободный доступ к данным любого департамента, чтобы они могли всегда иметь полную картину по всей системе.
4. От организованности к оптимизации
Последние десять лет роль RM была во многом канцелярской. Они должны были работать с большим количеством систем, чем представители любой другой профессии в любой индустрии. Ненадежный экстранет, плохая интеграция и неуклюжие PMS означали, что revenue-менеджеру нужно быть очень дисциплинированным и организованным в отношении своих обязанностей, иначе гостиница потеряет возможность привлечь потенциальных гостей. Многие их этих технологических вопросов исчезли (хотя не все) до той степени, что канцелярские способности revenue-менеджеров перестали быть такими критичными.
Лучшие RM осознали эту тенденцию и перенесли свое внимание на оптимизацию. Они стали позиционировать себя в качестве интеллектуальных лидеров, приносящих доход отелю через сбор данных и аналитику. Они знают, что это станет основной сферой ответственности самых оплачиваемых менеджеров следующего десятилетия.
5. От скидок к движущим факторам
Увеличение прибыли с помощью скидок просто не работает. Лучшие менеджеры перенесли свое внимание на обнаружение настоящих движущих факторов прибыли своей гостиницы. Теперь они сосредоточены на освещении тех видов деятельности и продуктов, которые приносят пользу, одновременно упраздняя те, которые снижают финансовые показатели. Этот подход, сильно отличается от предоставления скидок, поскольку он переносит внимание на «ценность» услуг гостиницы и делает управляющего создателем ценности бренда, а не разрушителем.
6. От планирования к прогнозированию
Помимо небольших познаний о сложении и вычитании, вам не понадобятся математические умения, чтобы составить бюджет гостиницы. Вы можете просто предположить, что ваш рост составит X%, и экстраполировать свою степень охвата на всю статью прибыли и убытков. Это называется планированием, и большинство бюджетов гостиниц используют эту методологию. А то, насколько этот план выполним, – называется предсказанием.
Лучшие revenue-менеджеры оставили подход планирования «одной версии будущего», приняв более статистически-обоснованный прогнозирующий подход «ряда возможностей». Они оставили традиционное планирование бюджета бухгалтерам и взяли на себя роль информированных предсказателей. Конечно, прогнозирование требует гораздо большего знания математики, чем планирование, однако это позволяет управляющим владеть большим набором готовых тактик вне зависимости от того, что дает рынок.
7. От данных к решениям
Многие revenue-менеджеры несут ответственность за составление и распространение докладов, которые содержат как можно больше данных о показателях работы каналов, рынков, кодовых знаков тарифов и прочее. Многие из этих докладов являются пережитками начала 2000-х, когда руководители обожали иметь на руках отчеты обо всем. Лучшие RM отстранились от этих «административных» обязанностей, сосредоточившись на предоставлении только тех данных, которые на самом деле влияют на решения.
Робер Эрнандес:
Годами один из моих клиентов ежедневно делал до 20 докладов только потому, что так делал его предшественник. Я предложил ему прекратить их составлять, и посмотреть, будет ли кто-нибудь ими интересоваться. Никому они были не нужны. Теперь он сосредоточился на анализе данных, влияющих на решения, вместо того, чтобы просто писать доклады.
8. От бизнеса к улучшению
Давайте признаем, многие гостиницы по всему миру имеют простую стратегию из трех частей: локация, локация, локация. В стратегии этих отелей происходит мало изменений, потому что пока их сотрудники продолжают улыбаться и погашать конфликты, гостиницы получают предсказуемое количество прибыли. Обычный бизнес – отличное решение для них. Некоторые из самых креативных RM работают на такие гостиничные компании, но не позволяют заражать себя вирусом самонадеянности.
Эти управляющие не сидят, ожидая, когда их руководство станет более активно искать источники прибыли. Они занимают ведущую позицию, улучшая процессы и обнаруживая данные, которые приводят к обсуждению возможной смены тактики и ставят под сомнение эффективность испытанных подходов.
Роль revenue-менеджера никогда не будет статичной. Причина в том, что эта профессия находится на пересечении таких динамичных сил как технологическая инновация, экономика и стратегия. Те, кто адаптируют свои обязанности под будущие тренды, всегда будут хорошо справляться со своими обязанностями. Те же, кто застрял в модели рынка, которая уже перестала существовать, будут бороться за сохранение своей значимости.
Источник: Tambourine.com // Перевод и адаптация Hotelier.PRO
Чтобы всегда оставаться в курсе новостей и событий гостиничной индустрии, а также следить за обновлениями на Hotelier.PRO – подпишитесь на еженедельную рассылку. Это бесплатно.
Ревеню-менеджмент как основа успешного развития индустрии туризма
Аннотация. Использование ревеню-менеджмента становится все более необходимым условием повышения конкурентоспособности и успешного развития предприятий туристской индустрии. При правильном использовании этой технологии, включающей в себя операции сбора соответствующих данных, их анализ, оптимизацию и контроль, можно достичь наилучшего соотношения между спросом на туристские услуги и предложением, что обеспечивает увеличение прибыли, а значит, повышает жизнеспособность туристского предприятия.
Ключевые слова: ревеню менеджмент, туристская индустрия, оптимизация, алгоритм, бизнес-микс.
Туристская индустрия, являющаяся в настоящее время одной из наиболее перспективных составляющих мировой экономики, в своем стремительном развитии постоянно требует использования новых стратегий и подходов к управлению бизнесом. В условиях ведения деятельности в высококонкурентной среде именно ревеню-менеджмент представляется залогом повышения конкурентоспособности и успешности предприятий туристского бизнеса.
Ревеню-менеджмент
Менеджмент прогнозирования и отслеживания спроса определяет структурные, ценовые и количественные решения, которые соответствующий туристский кластер должен принимать для того, чтобы увеличить доход. Структурные решения включают в себя создание маркетинговой политики, в частности, определение каналов продаж, условий предложения тех или иных турпродуктов, в том числе, кросс-продуктов, и методов их продвижения.
Маркетинг, его инструментарий, собственно сама эффективность маркетинговой политики компаний туристского сектора, во многом, определяется глубиной использования принципов этой технологии. Ценовой аспект предполагает принятие решений, которые будут определять успех или провал той или иной услуги или продукта. Например, надо ли при установлении цены использовать подход «сверху вниз» или «снизу вверх», как наилучшим образом позиционировать скидки и специальные предложения, в зависимости от положения товара или услуги на кривой зависимости ее жизненного цикла от времени и т.п. Наиболее критичным для предприятий туристской индустрии представляется принятие количественных решений. Если эти решения изначально неправильны, то, в отличие от предприятий ритейлингового бизнеса, с учетом специфики продаваемых ими товаров, незаполненные сегодня места в гостиницах или в самолетах уже нельзя будет продать завтра.
В самом недавнем прошлом ошибки в принятии количественных решений стоили нескольким российским туроператорам их присутствия на рынке. Представляется целесообразным подходить к продаже продуктов и услуг, будь то гостиничный комплекс, авиаперевозчик или любое другое предприятие туристской направленности, именно с позиции прогнозирования количества. Установление цены «вступает в игру» позднее, только после того как система ревеню менеджмента рассчитала с достаточно высокой степенью точности количество мест на том или ином перелете по конкретному маршруту и в конкретное время или количество номеров, которые будут востребованы в конкретный момент времени в гостинице соответствующими категориями клиентов. Например, наиболее крупные западные авиаперевозчики используют технологию «диспетчеризации на основе спроса» (demand-driven dispatch practice), когда, в зависимости от прогнозируемого спроса на тот или иной рейс, в реальном времени может быть обеспечен авиалайнер на нужное количество мест [1].
Структура спроса для туристского предприятия
Структуру спроса для туристского предприятия можно представить в виде трех основных составляющих, как это показано на рис. 1.
Рис. 1. Трехуровневая структура спроса как основа формирования системы ревеню менеджмента для предприятий туристской индустрии
Рис. 2. Архитектура ревеню менеджмента для предприятия туристской индустрии
Четыре уровня системы ревеню-менеджмента для туристского предприятия
Первый уровень предполагает создание глубоко продуманной системы сбора необходимых данных. Например, для гостиничного комплекса целесообразно собирать максимум данных, связанных с постояльцами: длительность пребывания, услуги, которыми они пользовались, полная информация по их расходам, сфера деятельности, доходы, семейное положение, контактная информация и т.д. Чем более полной будет информация на входе системы, тем более точно можно будет ее оценить и получить наиболее точный результат на выходе.
Таким алгоритмом может быть, в частности, алгоритм, работающий по методу наименьших квадратов (МНК) использованный в свое время автором для разработки оптического адаптивного процессора для подавления помех [4]. МНК-алгоритм в доли миллисекунд производит тысячи итераций, находясь под контролем оптимально подобранных весовых коэффициентов. Правильно составленный алгоритм с полным набором входных данных может с точностью до долей процента предсказать, каким будет уровень спроса на товар или услугу на конкретную дату, каким будет число отказов по авиа или гостиничным броням, каким будет процент неявки тех же пассажиров или постояльцев и т.д. Замкнутость петли обратной связи обеспечивает сходимость алгоритма и получение оптимального решения на выходе, которое даст возможность туристскому предприятию своевременно корректировать ценовую политику и, следовательно, повышать доходность.
Рис. 3 наглядно демонстрирует замкнутость петли обратной связи в деятельности предприятия туриcтской индустрии:
— от принятия правильных маркетинговых решений по линейке предлагаемых продуктов и услуг до четкого контроля и отслеживания продукции, предлагаемой конкурентами;
— выработки правильной ценовой политики, направленной на повышение доходов на основе предварительно собранных, обработанных соответствующим образом данных, и прогнозирования спроса.
Рис. 3. Представление ревеню менеджмента как бизнес процесса [5]
Управление бизнес-миксом при оптимально выбранных ограничениях и механизмах контроля позволит принять правильные решения в отношении каналов дистрибуции, что также является частью единой системы замкнутой петли обратной связи.
Заключение
Таким образом, представляется очевидным, что в современных жестких условиях ведения бизнеса на сложившемся мировом рынке услуг только комплексное внедрение технологии ревеню-менеджмента может обеспечить туристскому предприятию значительные преимущества над конкурентами и возможность его дальнейшего развития.
Несмотря на то что туристский рынок в Российской Федерации, в отличие от западного, на котором индустрия гостеприимства находится на «зрелой» стадии развития, еще молод, он несет в себе огромный потенциал развития. Объем делового, рекреационного, сельского, экологического туризма в стране непрерывно растет. Инвестирование в освоение системы ревеню-менеджмента, безусловно, даст предприятиям туристского бизнеса России шанс не только сохранить свою конкурентоспособность на российском рынке, но и в недалеком будущем стать «голубыми фишками» (компаниями с наиболее крупной капитализацией на рынке) мирового туристского рынка.
Литература
Konstantin B. Kostin. Revenue Management as a Basis for the Successful Development of the Tourism Industry
Abstract. The use of revenue management becomes a necessary condition to enhance competitiveness and successful development of enterprises in the tourism industry. When used correctly, the technology, which includes data collection, analysis, optimization and control, allows achieving the best balance between the demand and supply of tourism services, which ensures an increase in profits and, hence, increases the viability of tourism enterprises.
Keywords: revenue management, tourism industry, optimization, algorithm, business mix.
Revenue Management: новый инструмент в индустрии гостеприимства
Продажа номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене
Если хотите увеличить выручку
Будет горячо!
Как получить больше прибыли с блюда?
ЧТО ТАКОЕ REVENUE MANAGEMENT?
Revenue Management, или управление доходностью, — это технология определения лучшей цены для обеспечения высокой доходности гостиницы на основе прогнозирования спроса. Если говорить проще, то это продажа правильного номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене. Именно Revenue Management определяет основные векторы и стратегии работы департамента продаж.
КТО НАЧАЛ ПРИМЕНЯТЬ REVENUE MANAGEMENT
Еще несколько лет назад Revenue Management применялся только в крупных сетевых отелях, но сегодня наметилась явная тенденция развития этой технологии. Сегодня Revenue Management приходит и в небольшие отели, где управлением доходами занимается один сотрудник, который зачастую выполняет и другие управленческие функции.
Иначе обстоят дела в сетевых отелях или независимых гостиничных комплексах с большим номерным фондом. Например, в «Космосе» есть целый отдел управления доходами, сотрудники которого ежедневно отслеживают изменения на рынке гостиничных услуг и анализируют продажи собственных номеров, чтобы своевременно скорректировать цену и совершить сделку на самых привлекательных условиях.
В Россию технология управления доходностью гостиниц пришла с Запада в начале 90-х годов вместе с международными гостиничными брендами. Но впервые эта технология была применена в сфере авиаперевозок.
Пионерами диверсификации цен на один и тот же продукт в зависимости от времени продажи и рынка реализации стали British Airways с тарифным планом Early Bird (ранняя пташка), то есть раннее бронирование. Следующими были American Airlines, которые придумали термин «концепция увеличения доходности» (Yield Management), внедрив внутренние системы учета и анализа для аналитики продаж, разработки тарифных планов и системы ограничений.
Сеть гостиниц Marriott была первой, кто инвестировал в автоматизацию сбора и анализа информации. И инвестиции не были напрасными — уже к середине 90-х в Marriott разработали стратегию тарифных планов, позволяющую получить значительный дополнительный доход. А к началу XXI века практически все международные гостиничные сети активно использовали инструменты управления доходностью.
Следующим шагом стал прогноз потребительского спроса на длительный период в сочетании с оптимизацией текущих расходов и формированием линейки тарифных планов. Наиболее успешной в этой сфере стала гостиничная сеть IHG. IHG выявила восприимчивость между сегментом потребителя и ценовым фактором и проанализировала эластичность цены на каждом отдельном рынке в связке с продолжительностью пребывания в гостинице (LOS — Length of Stay).
КАК ПРИМЕНЯТЬ IT-РЕШЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ
Несовершенство систем учета продаж, низкая глубина продаж, серьезные колебания между спросом и предложением и жесткая конкуренция со стороны брендовых гостиниц: все это привело к активному развитию направления управления доходностью в независимых гостиницах в последние годы. Появилось немало российских RMS (Revenue Management System) — продуктов в различных ценовых сегментах, которые позволяют автоматизировать процесс сбора как внутренних данных из системы управления гостиницы, так и данных о других игроках рынка.
Для гостиниц, только начинающих внедрять Revenue Management, очень важно на первых этапах правильно определить и сформировать сегментацию спроса, которая определяется сочетанием таких факторов, как локация, перечень предоставляемых услуг, конкурентное окружение и эластичность цен. Для анализа конкурентов можно и нужно использовать широко распространенные инструменты, такие как STR, ежедневно предоставляющие отчеты по основным показателям гостиницы (загрузка, средняя цена и доходность на номер) в сравнении с выбранным пулом конкурентов, а также изучать открытые цены конкурентов в электронных каналах продаж и различные ресурсы обмена информацией между гостиницами.
Revenue Management строится на работе с различными отчетами. Отчеты по индивидуальному заезду позволяют выявить потенциальных клиентов, с которыми еще не заключены годовые контракты. Ежедневный анализ мероприятий, проходящих на базе гостиниц-конкурентов, дает возможность не только спрогнозировать спрос на период, но и сформировать сегменты и клиентскую базу для развития продаж вашей гостиницы. Контроль за продажей номеров более высоких категорий, даже при их минимальном количестве, позволяет не только увеличить доход, но и оптимизировать расходы.
ОВЕРБУКИНГ: КАК С НИМ РАБОТАТЬ
Максимально приблизиться к стопроцентной загрузке по максимальным ценам в даты пикового спроса позволяет так называемый овербукинг (Оverbooking, перебронирование), когда один и тот же номер бронируется сразу несколькими клиентами.
Овербукинг — очень популярный инструмент управления доходностью в гостиницах категории 3–4 звезды и крайне редко используется в премиальном сегменте в связи с ограниченностью предложения. Для успешного перебронирования необходимо детально анализировать отчеты по незаездам, ранним заездам и поздним выездам и, конечно же, ситуацию на рынке.
Я рекомендую подписывать несколько годовых соглашений с фиксированными ценами для релокации гостей в случае перебронирования или форс-мажора с гостиницами вашей сети или отелями, наиболее подходящими по звездности и локации.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ — ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДОХОД
Многие гостиницы, к сожалению, рассматривают услуги по проведению мероприятий как дополнительные и не уделяют пристального внимания аналитике и инструментам управления доходностью в этом направлении, и это значительно снижает потенциальную выручку гостиницы.
В гостиничном комплексе «Космос» мы имеем уникальную ситуацию на рынке Москвы, когда основная часть гостей привлекается через каналы online и прямых продаж в наиболее маржинальном сегменте. Имея 1770 номеров, мы можем позволить себе активно развивать большое количество индивидуальных и групповых сегментов, в том числе и по мероприятиям, предлагая различные тарифные планы и продукты для каждой целевой аудитории в соответствии с сезонностью, оперативно реагируя на любые колебания спроса и предложения.
Например, с середины ноября 2015 года мы запустили в продажу новую услугу — Новый год в гостинице «Космос». Разрабатывая эту программу, мы ориентировались на два сегмента — гостей из регионов (им мы предложили банкет, ночь в номере повышенной комфортности, поздний завтрак) и москвичей, которые могут заказать только банкет в одном из наших залов. При формировании цены на это предложение мы проанализировали продажи предыдущего года, когда впервые вышли на рынок с этой услугой, и поняли, что не стоит ощутимо повышать цену, ведь благосостояние населения не улучшилось. Таким образом, мы сделали ставку не на доход, который мы можем получить от привлечения одного гостя, а на стопроцентную заполняемость залов.
Сегодня методиками Revenue Management интересуются все больше владельцев и управляющих гостиниц, в том числе с малым номерным фондом, однако еще далеко не всем удалось внедрить системы управления доходностью. Можно сказать, что рынок в этом направлении только развивается. Именно поэтому я уверена, что управление доходностью — как по продаже номеров, так и по оказанию дополнительных услуг, предоставлению площадей банкетных и конференц-залов, проведению мероприятий — будет основным трендом индустрии гостеприимства еще многие годы.