что такое рабочее совещание
Что такое рабочее совещание
Провести рабочее совещание означает собрать всех заинтересованных лиц для целенаправленного обсуждения текущих проблем. Обычно рабочее совещание занимает полдня или даже целый день.
Инженер процесса готовит презентацию подхода, с помощью которого будет реализован процесс. Такая презентация должна занять 1-3 часа, в зависимости от уровня подготовленности аудитории.
Попросите представителя организации, отвечающей за разработку, подготовить презентацию о текущей работе этой организации. Презентация должна занять не более часа. В ней должны быть рассмотрены такие вопросы, как организационная структура, штат, уровень компетенции и опыт сотрудников, бизнес-цели и задачи, а также краткие описания типичных проектов. Кроме того, в презентации должны быть освещены причины, по которым организация решила изменить процесс и инструменты, например возникшие проблемы, изменение бизнес-контекста и т.п.
Кто должен участвовать
Инженер процесса должен действовать как председатель совещания. Оптимален вариант, когда председатель не является членом организации, отвечающей за разработку. Внешнему лицу легче дать непредвзятую оценку и задать необходимые острые вопросы, позволяющие выявить скрытые проблемы. Поскольку внесение изменений в процесс разработки программного обеспечения затрагивает интересы всех сторон и редко проходит безболезненно, существенно, чтобы председатель пользовался уважением всех сторон и считался нейтральным лицом.
Число участников должно быть от 3 до 8, включая председателя. На рабочем совещании должны присутствовать представители разных отделов организации, чтобы дать максимально точную картину текущего состояния. Пригласите специалистов разного профиля, чтобы охватить наибольшее возможное число областей. Ниже перечислены возможные кандидатуры:
Перед совещанием
Председатель должен уведомить о совещании тех, кого предполагается пригласить на него, определив таким образом круг участников совещания. Заранее разошлите приглашенным материалы к совещанию, чтобы они успели ознакомиться с ними до прибытия на совещание; в первую очередь это относится к инженеру процесса, которому необходимо подготовиться настолько тщательно, насколько это возможно. Предварительные материалы должны включать повестку дня с указанием целей и задач совещания, с которыми должен ознакомиться каждый участник. Это позволит определить возможные вопросы и скрытые повестки дня перед началом совещания.
Председателю или инженеру процесса необходим доступ к материалам, таким как описания организации, отвечающей за разработку, и описания существующего процесса.
Проведение совещания
Председатель проводит совещание, что означает следующие обязанности:
Примером типичной повестки дня рабочего совещания может служить следующая:
Налаживание контактов
Рабочее совещание преследует цель наладить контакты между людьми. Для того чтобы добиться взаимопонимания, необходимо выработать единый взгляд на процесс разработки программного обеспечения. Если организация, отвечающая за разработку, знакома с Rational Unified Process (RUP), то, используя дисциплины в качестве путеводителя, вы можете охватить все области процесса разработки. Однако, если организация уже использует другой процесс и участники не имеют опыта работы с RUP, то инженеру процесса рекомендуется взять за основу клиентский процесс разработки во время рабочего совещания и во время бесед. В этом случае участникам будет значительно проще выражать свои мысли, и вам не потребуется тратить время на обучение участников технологии RUP во время совещания.
Примером другой модели процесса разработки может служить стандарт ISO/IEC 12207, описанный через виды деятельности и организованный в виде следующих разделов:
Подведение итогов
После рабочего совещания председатель вместе с инженерами процесса должен проанализировать предложения и представить информацию в приемлемом формате. Выводы должны быть результатом работы участников совещания, а не председателя.
© Copyright IBM Corp. 1987, 2006. Все права защищены..
Как правильно и с пользой провести рабочее совещание
Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять.
Проведение совещаний нужно сделать системой
Зачем проводить совещания
Еще совещания дисциплинируют работников. Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.
Виды совещаний
Совещания бывают плановыми и внеплановые:
Готовимся к совещанию правильно
Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:
Правила проведения рабочего совещания
Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.
Не делайте встречу однобокой
Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:
Не превращайте оперативку в набор формальностей
Хвалите подчиненных
Давайте всем право голоса
Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний. Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.
Делайте лирические отступления
Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.
С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.
Протокол совещания
Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:
Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.
Подытожим
Правила проведения совещаний — подготовка и основные этапы
Система проведения совещаний во многих организациях развита недостаточно, из-за чего заседания превращаются в бесполезную трату времени и не приносят результатов. Дело не только в отношении сотрудников, но и в отсутствие должной подготовки руководителя.
Групповые обсуждения и планерки — это мощный инструмент командной работы и способ управления бизнес-процессами при условии правильной организации делового совещания. Чтобы правильно провести рабочие переговоры необходимо заранее подготовиться к нему, как руководящему органу, так и подчиненным, чтобы сохранить фокус внимания на решении важных задач.
Зачем проводить совещания?
Систематическое проведения собраний создают организацию, помогают поддерживать внутрикомандные отношения и увеличивают скорость решения корпоративных задач. К тому же, это позволяет сплотить разные отделы для выполнения единой цели и обезопасить предприятие от распространения слухов и сопротивления неизвестности.
Преимущества:
Систематичность проведения совещаний
Предприятия, в которых систематически организовано проведение совещаний, показывают лучшие результаты и скорость развития. Для внедрения такой практики следует добиться от сотрудников дисциплины, последовательности и посещаемости. Внезапные планерки не принесут результатов, так как не позволят работникам подготовиться к ним, сделать отчеты и снижают вовлеченность в процесс.
Важно: стоит заранее составить и утвердить график проведения собраний. Если в компании применяется больше одного вида, укажите это в предварительном плане.
Систематичность призывает к дисциплинированности, так как сотрудники точно знают, что им нужно поставлять рапорт о проделанной работе и ответственно относятся к ее исполнению.
Виды собраний
Способы проведения совещаний зависят от необходимого формата для действенного использования этого вида командной работы. Перед составлением плана определитесь, что вы хотите получить и какие цели поставлены. У каждого типа есть свои преимущества и показания.
Сроки и условия проведения совещаний обозначают еще две группы: плановые (собрания по заранее оглашенному графику) и оперативные (срочное решений конкретной задачи).
По особенностям и порядку проведения совещания выделяют:
Готовимся к совещанию правильно
Чтобы не тратить свое и чужое время на бессмысленные формальные собрания, подходите с ответственностью к подготовке.
1. Создайте план проведения совещания. Это поможет избежать путаницы и сумбура.
2. Определите присутствующих. Не всегда должны присутствовать все работники, всё зависит от текущих целей.
3. Регламентируйте время. Не превращайте оперативку в многочасовое заседание, это существенно снизит эффективность.
4. Соберите отчеты по задачам, поставленным на прошлом собрании.
5. Расставьте пункты обсуждения в порядке приоритетности.
6. Заранее напомните коллективу лично или по телефону. Попросите взять блокноты и ручки, чтобы делать пометки.
7. Подготовьте все необходимые материалы.
Правила проведения рабочего совещания
Если проведение совещания организовано с учетом базовых правил в соответствии с целями руководства, результат такого собрания станет не только корпоративное общение, но и эффективно проведенное время.
Этапы и технологии ведения делового совещания
Процедура проведения совещаний предполагает несколько этапов.
Этап 1. Подготовка
На первом этапе руководитель определяет актуальность, тип, предмет обсуждения. Составляет план и список участников, рассылает приглашения. Ознакомьте всех участников с повесткой, по которой будете рассматривать задачи. Это позволит заранее все обдумать и предложить свежие идеи. Все необходимые материалы, документы и доклады должны подготавливаться заранее.
Этап 2. Организация
После определения количества участников делового совещания, подготовьте место для встречи. Это позволяет сократить время на рассадку и повысить результативность общения. Если вы собираетесь использовать мультимедийные устройства, проверьте и настройте их перед планеркой.
Этап 3. Реализация
Непосредственно процесс проведения совещания в указанное время с обсуждением всех указанных в повестке вопросов. Руководителю важно следить за регламентов и ходом дискуссии, вовремя останавливать неконструктивные диалоги и ссоры. Если есть необходимость принятия решения, это можно сделать путем общего обсуждения или голосования.
Этап 4. Протокол
Фиксируйте основные моменты, имена докладчиков и принятые решения. Это официальный документ, на основании которого вы можете требовать от сотрудников выполнения поставленных задач.
Пример протокола совещания:
Важно: раздайте бумажные копии протокола всем подчиненным, которые несут ответственность за выполнение.
Этап 5. Анализ
Проанализируйте, насколько успешным было собрание и подготовка к нему. Было ли принято решения и эффективно проведено время? Какие недочеты выявились в ходе совещания? Были ли противоречия между участниками. Что вы можете улучшить в следующий раз?
Пример плана делового совещания
Заранее подготовленный подробный план рабочего собрания гарантирует его успешность и эффективность. Составляйте такой документ для каждой встречи, в соответствии с текущими потребностями и целями.
Примерные пункты плана:
Следуйте правилам подготовки и проведения заседаний и делайте это систематически, чтобы обеспечить качественную коммуникацию внутри коллектива и эффективно использовать команду для решения рабочих задач.
Как эффективно проводить рабочее совещание и совет директоров: переход от бесполезной болтологии к действиям и результатам. Пошаговый регламент
Евгений Севастьянов
Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.
Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/
генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/
кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям среднего звена
Сценарии использования статьи: кому полезна и почему
Собственникам — внедрить единый стандарт проведения совещаний в компании с помощью предлагаемого регламента; получить прозрачность в деятельности руководителей, регулярно проводящих совещания; организовать эффективное и результативное проведение совета директоров.
Топ-менеджерам и руководителям среднего звена — эффективно решать с помощью совещаний сложные проблемы и задачи, пользоваться единым стандартом для взаимопонимания между всеми участниками.
Специалистам —помочь своему руководителю проводить совещания более эффективно и результативно.
Это страшное слово «Совещание»
Итог парадоксален. Зачастую совещания, как управленческий инструмент, не используют вовсе или используют с нулевым результатом как руководители, так и добросовестные подчинённые.
Все неэффективные совещания похожи друг на друга
Некоторые думают, что совещание — это когда много участников, тема как минимум мирового масштаба и длится оно несколько часов.
В рамках статьи я рассматриваю совещание в более широком смысле. Так называемая оперативка или летучка, в которой может участвовать 2 человека и длиться 15 минут, — это тоже вариант совещания. Регулярное обсуждение статусов запущенных внутренних проектов — тоже совещание.
Совещание может быть как ситуативным (цель: обсуждение возникшей проблемы, возможности, идеи, стратегии), так и заранее запланированным с конкретным составом участников. Совет директоров — это вариант регулярного совещания во многом с типовой повесткой и составом участников.
Лев Толстой подарил нам замечательную фразу: «Все счастливые семьи похожи друг на друга, каждая несчастливая семья несчастлива по-своему». Для совещаний действует обратное правило: «Все неэффективные совещания похожи друг на друга»: участники засыпают под монолог выступающего, вопросы не решаются, по итогам ничего не делается.
Предлагаю вашему вниманию типовые проблемы совещаний. Уверен, что вы найдёте их и в проводимых советах директоров, и в утренних оперативках, и в собираемых для решения конкретной задачи конференциях.
Типовые проблемы всех совещаний, включая совет директоров и оперативки
Следствие: крайне низкая эффективность совещаний, которые из управленческого инструмента превращаются в обузу и демотиватор для добросовестных сотрудников.
Пошаговый алгоритм подготовки и проведения рабочих совещаний и совета директоров
Как сделать совещания и совет директоров эффективным управленческим инструментом по решению сложных проблем и задач? Предлагаю воспользоваться пошаговым алгоритмом, разработанным с учётом как моих собственных ошибок при проведении совещаний, так и опыта моих клиентов, которых я консультирую по регулярному менеджменту. Рекомендую его доработать / улучшить на основе своего личного опыта и специфики вашего бизнеса и сделать не его основе корпоративный регламент-стандарт.
Конечно же, я не смог передать в алгоритме всю специфику конкретных типов совещаний: оперативных, совета директоров, собранных для решения конкретных задач, совещаний проектных групп, комитетов и т.д. По каждому из них можно писать отдельный регламент и алгоритм: какая у него типовая повестка, какие материалы необходимо подготовить, в каком формате должна быть презентация, какие требования к содержанию и структуре докладов.
Я исповедую принцип “от простого к сложному”, поэтому в алгоритме сконцентрировался на общих, более простых моментах, которые относятся ко всем проводимым совещаниям, включая совет директоров. Добавить специфики после их освоения будет делом техники.
1. Определите, кто и какие ключевые роли будет играть при подготовке и проведении совещания
Один человек может играть как одну единственную роль, так и несколько в одном лице. Перечислим их:
Заказчик — лицо, наиболее заинтересованное в достижении целей совещания. Например, генеральный директор решил созвать совещание для поиска путей уменьшения количества брака на производстве. В данном случае он будет заказчиком.
Ответственный за организацию и проведение совещания — тот, кто организовывает подготовку и фиксацию повестки совещания, сбор всех участников в заданное время и в заданном месте, ознакомление участников с материалами до мероприятия, простановку задач по итогам.
Модератор — организует процесс совещания с точки зрения управления группой.
Секретарь — занимается фиксацией мнений, фактов и решений. Ведет протокол совещания.
Докладчики, выступающие, оценивающие и т.д. — участники совещания, которые должны предложить варианты решения по конкретному вопросу или дать экспертную оценку.
Ключевая роль, отсутствие которой гарантированно обеспечивает бесполезность мероприятия — ответственный за организацию и проведение совещания (сокращенно ООПС). По трагическому стечению обстоятельств, о ней и забывают, и откровенно говоря на неё “забивают”. Заниматься организацией и подготовкой среднестатистическому российскому руководителю неинтересно — ему подавай активные действия и “подъём в атаку!” Именно поэтому о данной роли необходимо поговорить подробнее.
Во-первых, слово “организация” далеко не всегда предполагает работу своими собственными руками. Организатор может как выполнить сам, так и делегировать задачу другим сотрудникам (напоминаю базовый принцип: задачу можно делегировать, ответственность за её выполнение — нельзя) и проконтролировать выполнение.
Чтобы обеспечить бесполезность совещания — не назначайте никого ответственным за его организацию и проведение
Напоминаю, что один человек может играть несколько ролей. Если “Заказчик” играет одновременно и роль “Ответственного за организацию и проведение совещания” — самое важное отдавать себе в этом отчёт и… интрига… собственно играть её! Если же вы этого на практике не делаете — назначайте другого человека в явном виде (принцип “Сам должен догадаться” крайне плох при системном управлении), или не вопрошайте “Почему не все вовремя собрались?” — это вы их не собрали!
У вас нет ответственного за организацию? Поздравляю! Это одна из причин того, что большинство совещаний проходит абы как, а когда начинаешь разбираться в причинах, оказывается, что никто не виноват. И самое страшное — в следующий раз всё будет так же.
Я рекомендую для каждого совещания чётко озвучивать и фиксировать: кто и какие роли будет играть в нём.
2. Сформулируйте цели, составьте повестку (план) совещания
Заказчик рабочего совещания определяет цели. На их основе составляет повестку самостоятельно, либо делегирует другому сотруднику и сообщает его имя ответственному за организацию и проведение совещания (ООПС).
По каждому предмету обсуждения на совещании может предполагаться достижение сразу нескольких целей. В этом случае их необходимо перечислить все.
Фактически цели — это ядро повестки. Иногда их и дополнять ничем не нужно. После формулирования цели важно обдумать: возможно вы сможете решить проблему / задачу без совещания или вам потребуется для этого только один человек.
Например, в компании есть проблема низкой скорости обработки обращений от клиентов. Генеральный директор — Заказчик, фиксирует цели “Провести мозговой штурм и наметить наиболее перспективные варианты решения проблемы” и “Обсудить вариант решения, предложенный Ивановым П.”. Далее Заказчик ставит задачу на подготовку повестки совещания руководителю клиентского отдела.
Ответственный за организацию и проведение контролирует соответствие повестки внутреннему регламенту. Например, проверить выполнение правила “Не включать мелкие вопросы, которые могут быть решены между двумя участниками совещания или на уровне руководитель-подчинённый, то есть без привлечения всех участников”. Данный подход позволит сконцентрироваться на стратегических вопросах и минимизировать “сжигание” времени.
В повестку обязательно включайте материалы, необходимые для изучения участниками до старта совещания.
1. Презентовать новую модель работы с клиентскими проектами. Ответить на вопросы (ответственный: Алексей Смирнов).
2. Разработать черновую версию стратегического плана привлечения клиентов из интернета на 6 месяцев для клиента “Иванов и Партнёры” (ответственный: Алексей Смирнов).
3. Опробовать на практике новую схему сбора проектной группы для обсуждения и составления ежемесячных планов. Собрать обратную связь по итогам (ответственный: Пётр Ивин).
Возможно, вы обратили внимание на подробность описания технологии совещаний, которая не только позволяет минимизировать количество ошибок исполнителей, но и делает их работу прозрачной. В продолжение темы прозрачности и систематизации рекомендую статью “Как внедрить регулярный менеджмент в своей компании (часть 1): цели, базовые принципы, предстартовая подготовка”.
3. Определите состав участников
На основе целей и повестки, необходимо определить, какие люди потребуются для обсуждения.
Сформировать количество участников только из необходимых и при этом достаточных для достижения целей совещания — задача, требующая определённого искусства. Чем больше сотрудников услышат проблему / задачу из первых уст, тем меньше будет искажений, но тем больше возрастает возможность присутствия лишних людей, сжигания их рабочего времени и энергии.
На основе личного опыта вывел один лайф-хак: смотреть на участников по предыдущим совещаниям на схожую тему / проблематику. Если от человека не было значимой пользы на совещании, и его участие никак не сказалось положительно на его последующей работе, — это первый кандидат на исключение из состава участников будущих совещаний. Здесь важно различать тех, кто много говорит, от тех, кто говорит по делу.
Для каждого участника необходимо определить и донести необходимую степень (если подразумевается, что она должна быть разной) изучения им повестки и прилагаемых материалов. Типовая ошибка: когда руководитель считает, что «сами догадаются”. Но практика жестока: те, кому нет необходимости детально изучать повестку, обязательно потратят на это 2 часа, в то время как ключевой участник, как выяснится уже в процессе совещания, «посмотрел только одним глазком».
Степень изучения может быть:
Пример из моей практики:
В одной торговой компании собирали совещание по проведению акции. Генеральный директор включил в состав участников и бухгалтеров, и юристов, и HR-специалистов. Зачем? Для того, чтобы услышать их независимое мнение.
В итоге концепцию акции и рекламный баннер согласовывали более 10 человек, многие из которых не имели к процессу проведения акции никакого отношения, потратив на это множество часов.
Однако через месяц оказалось, что баннер и акция всё равно не понравились генеральному директору. Попытались выяснить, кто же несёт ответственность за результат и кто вносил в концепцию те или иные изменения. Получилось, конечно же, по принципу “У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота” — желающих взять на себя ответственность не нашлось.
Как правильно поступать в подобном случае? Генеральному директору создать проектную группу по проведению акции и назначить её руководителя (он и должен иметь решающее слово и нести ответственность за конечный результат). В проектную группу включить только специалистов, которые должны активно участвовать в разработке акции, исходя из своих профессиональных компетенций: руководитель группы, маркетолог, дизайнер, начальник рекламного отдела. При желании генеральный директор может принять участие в первом сборе проектной группы, чтобы донести свои принципы и взгляды до исполнителей без искажений.
4. Организуйте документооборот для совещания
Рекомендую использовать онлайн-документы (Гугл-документы, Майкрософт365 и т.д.). У них есть неоспоримое преимущество: все участники видят изменения документа в режиме реального времени, у всех всегда актуальная версия итогов (это также позволит в плане действий по итогам совещания сразу же зафиксировать ссылки на задачи, поставленные ответственным за их выполнение).
Если вам необходимо собрать подписи участников по итогам, вы всегда можете распечатать онлайн-документ и ознакомить с ним под роспись.
Для постоянных групп (такие группы можно формировать по ключевым направлениям бизнеса из топ-менеджеров) рекомендую создавать общий ЛОГ-документ конференций. Например, группа по направлению HR включает в себя: руководителя HR-направления, исполнительного и генерального директоров. Согласитесь, проанализировать итоги десяти последних конференций в одном ЛОГ-документе гораздо проще, чем открывать и прокликивать 10 разных файлов.
Если состав участников постоянно меняется (например, подключаются новые), можно управлять правами доступа к ЛОГ-документу на уровне группы. Это особенно ценно, когда в рамках совещаний предоставляется доступ к другим документам. То есть в сервисе онлайн-документов необходимо создать группу и добавить туда участников.
Предоставьте доступ к ЛОГ-документу и сопутствующим файлам для группы, а не для пользователей. Теперь вам будет достаточно только добавлять и удалять пользователей в группу. Они будут автоматически приобретать или лишаться доступа.
А если в совещании постоянной группы приняли участие дополнительные люди, которым не хотелось бы давать доступ к результатам предыдущих и последующих совещаний? Скопируйте им повестку и итоги из ЛОГ-документа в задачу (об этом чуть ниже) или на крайний случай — распечатайте на бумаге.
5. Создайте структуру задач для совещания
Этот пункт подходит для тех, кто использует системы формализованной постановки задач (Битрикс24, Мегаплан, Трелло и т.д). Вы этого ещё не делаете? Принять единственно верное решение вам поможет мой онлайн-курс «Как внедрить ежедневные отчёты для сотрудников, увеличить производительность труда на 50% и избавиться от необходимости постоянного контроля».
Итак, каждому участнику совещания необходимо поставить отдельную задачу, в которой указать ссылку на повестку (или приложить к задаче файл с ней).
Во время подготовки к конференции и изучения повестки и прилагаемых материалов, участник фиксирует в комментарии к задаче полученный результат и затраченное время на подготовку, а также свои предложения / комментарии.
Слово “Конференция” в названии позволит вышестоящему руководителю вывести в отчёте по задачам все конференции, проведённые за месяц, за 3 месяца, и оценить их эффективность.
Сделайте в ЛОГе ссылку на общую задачу (создана на первого исполнителя), чтобы при изучении ЛОГов можно было легко узнать время, затраченное на выполнение задач всеми участниками совещания: на подготовку и изучение материалов, на само совещание, на простановку задач по итогам.
6. Организуйте изучение участниками повестки совещания и прилагаемых материалов
Степень эффективности совещания прямо пропорциональна степени подготовки его участников. На изучение повестки совещания и материалов можно создавать отдельные задачи, а можно использовать созданные для совещания (важно с помощью комментариев показать итоги каждой из них и зафиксировать отдельно затраченное время).
Каждый, изучивший план совещания и прилагаемые материалы, должен сформулировать свои предложения, обратную связь, предварительные вопросы, другие комментарии. Предложения пишутся либо с помощью функционала “комментарии к задаче”, либо их можно фиксировать в специально созданный раздел в повестке (ЛОГ-документ) с указанием, кто и когда внёс. Выбор метода оставляю на ваше усмотрение.
ООПС анализирует полученную обратную связь, при необходимости обсуждает с Заказчиком. Если дополнения признаются существенными, с ними ознакамливают всех участников совещания. Иногда имеет смысл перенести совещание или изменить состав вопросов и участников.
7. Проведите совещание
Ключевая роль, от которой зависит успех или провал совещания, — модератор. Её может играть Заказчик, ответственный за организацию и проведение совещания или другой выбранный участник.
Ни Заказчик, ни Модератор (специально делаю акцент на ролях, которые могут выполняться топ-менеджерами), ни докладчики не должны опаздывать к старту совещания. Помните о том, что любая задержка негативно влияет на трудовую дисциплину и сжигает время участников (они же сидят и ждут вас).
Модерирование и вовлечение участников
Хорошего модератора найти непросто. Для того чтобы качественно играть эту роль, должны быть хорошо развиты следующие управленческие компетенции: “выработка решений”, “управление группой” и “коммуникация”. В противном случае даже хорошо спланированное совещание запросто превратится в балаган, бесполезное собрание и источник взаимных обид.
Как видите, список задач модератора далеко не тривиальный. Вы готовы к роли модератора?
Фиксирование договорённостей и итогов
Роль секретаря крайне важна для последующих действий по итогам проведённого совещания. Секретарь должен уметь различать важные детали в услышанном и быстро печатать. Там, где нет секретаря, даже хорошо проведённые совещания могут оказаться пустым пшиком. Поговорили, обсудили, а что делать по итогам — никто не знает.
Как обрабатывать итоги конференции? Можно создать отдельную задачу в Битрикс24 (с привязкой к общей задаче конференции), а можно учитывать в той же задаче, что была создана для конференции. Второй вариант удобен, если обработка итогов (простановка планируемых задач) требует небольшого времени. Не забудьте зафиксировать в комментарии к задаче, сколько времени было потрачено.
8. Продумайте действия по внедрению принятых решений в жизнь
Дошли-таки до самой больной и “тёмной” темы. Во многих алгоритмах она дипломатично опускается. Считаю, что большая беда не столько в том, чтобы правильно организовать проведение совещания, сколько в том, чтобы реализовать принятые решения. На внедрение обращают меньше всего внимание и именно поэтому многие совещания так и остаются бесполезной беседой и обменом мнениями.
У некоторых руководителей, ленивых или неквалифицированных, необходимость внедрения чего-либо в повседневную деятельность компании вызывает неподдельный страх. Они стараются уворачиваться от любых задач по итогам совещаний или профанировать идею. Для выявления горе-руководителей рекомендую чек-лист “судного дня” из статьи “Требования к руководителю, директору, собственнику: проверьте себя и их по чек-листу «судного дня» на профпригодность”.
Конечно же, в рамках нескольких абзацев едва ли возможно охватить тему выполнения запланированных задач, тянущую на толстые тома. Поэтому сконцентрируюсь на ней в контексте проведения совещаний.
Почему большинство решений не внедряется на практике? Потому что по итогам совещания, как правило, выполнены только пункты: «найти решение» и «промежуточный контроль”. Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике.
Для простых задач, которые необходимо выполнить по итогам рабочего совещания, будет достаточно проставить напротив ссылку на соответствующую задачу в вашей системе постановки задач (Битрикс24, Трелло, Мегаплан и т.д.). В дальнейшем при ретроспективе будет удобно их прокликать, чтобы посмотреть с какими статусами они были выполнены (если конечно были!).
К сожалению, разработка технологии и внедрение решения далеко не всегда бывает одношаговой тривиальной задачей. Скорее это сложная задача, для решения которой необходимо привлечь разных специалистов и отдельного руководителя для организации процесса.
Найти решение задачи или проблемы — это лишь 10% успеха, куда сложнее внедрить на практике
Очень важно, прежде чем запускать внедрение, оценить наличие ресурсов (людских, временных, материальных). Здесь поможет технология управления внутренними проектами и их портфелем (всеми запущенными). Для её изучения рекомендую начать со статьи “Как управлять проектами и составными задачами и планировать их: Пошаговая инструкция для руководителей и сотрудников”.
Пример из моей практики:
В одной крупной производственной компании регулярно проводится совет директоров, в котором принимают участие собственники и топ-менеджеры. Совет директоров организован превосходно. Есть и секретарь, и модератор. Ключевой собственник в какой-то момент заметил, что многие вопросы обсуждаются от совещания к совещанию с завидной регулярностью, но продвижение в их решении фактически отсутствует.
Помогла ревизия технологии управления внутренними проектами и их статусами; трансформация больших составных задач в проекты; пересмотр обязанностей и загрузки сотрудников, участвующих во внутренних проектах; разработка программы адаптации и обучения управлению проектами.
9. Регулярно проводите ретроспективу совещаний
Ретроспективу может выполнять как непосредственный руководитель (проводящий совещания), так и вышестоящий. В ЛОГе можно выделить отдельное место под ретроспективу или сделать специальную таблицу с ретроспективами и ссылками на оцениваемые совещания (преимущество таблицы — легче отслеживать динамику и быстро переходить к нужным данным).
По итогам наметить действия для корректировки ситуации. Наметить достойных поощрения, наиболее активно работающих сотрудников.
Регулярные совещания: особенности
Регулярные совещания — мероприятия, проводящиеся на одну и ту же тематику, как правило, с одними и теми же участниками. Пример: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы, комитеты.
Комитет — это вариант проектной группы, когда проект — это постоянно действующая программа (например: комитет по финансам). Можно называть также “Группа по ключевому направлению” (например: Группа по финансам).
Дистанционные совещания: особенности
В дистанционных совещаниях онлайн-документы приобретают особенную ценность, так как все будут видеть, что фиксирует секретарь и какие изменения вносятся в документ, а при необходимости смогут дополнить его самостоятельно (если такое право предусматривается форматом совещания).
Для дистанционных совещаний важно, чтобы была обеспечена демонстрация экрана ведущего (или выступающего на данный момент). Рекомендуется отключение микрофонов при дистанционном совещании (если участвует более 2-3 человек) на время слушания выступающего, чтобы на забивать эфир посторонними звуками.
Также проверьте заранее работу оборудования: микрофонов, веб-камер (при необходимости), программы записи экрана.
Как пополнять базу знаний компании за счёт совещаний
Совещания — это кладезь полезной информации для базы знаний компании и программы обучения сотрудников. Если обсуждаются подходы к решению конкретной задачи, отработка технологии или проводится мастер-класс — запишите видео (в дистанционном формате это будет ещё удобнее — достаточно будет записать экран компьютера) и добавьте его в базу знаний и/или программу обучения.
Вы сможете быстро вводить в курс дела новых сотрудников, экономя при этом значительное количество времени, а также минимизируя количество искажений. Для собственника записанное совещание с его ведущей ролью — это один из эффективных способов донесения своих взглядов на работу компании до линейных специалистов, минуя множество посредников в виде топ-менеджеров и руководителей среднего звена.
Выводы: Качество важнее количества
Хорошо организованное совещание, если к нему подойти основательно и профессионально, — весьма затратный процесс по всем видам ресурсов. Посчитайте только время, которое сотрудники тратят на подготовку, ознакомление с повесткой, само совещание и возможные работы по итогам.
В некоторых случаях достаточно организовать конференцию только с одним человеком (но по той же самой модели).
Помните, что применительно к совещаниям качество важнее количества. Лучше вы проведёте 10 совещаний хорошо организованных, по итогам которых будут выполнены поставленные задачи, чем 40 совещаний на скорую руку без каких-либо действий по итогам.