что такое процессный подход в системе менеджмента
Процессный подход
Процессный подход это одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.
Цель процессного подхода
Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.
В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.
Принципы процессного подхода
Процессный подход основывается на нескольких принципах. Внедрение этих принципов позволяет значительно повысить эффективность работы, однако вместе с тем, требует и высокой корпоративной культуры. Переход от функционального управления к процессному требует от сотрудников постоянной совместной работы, несмотря на то, что они могут относиться к различным подразделениям. От того, насколько удастся обеспечить эту совместную работу, будет зависеть «работоспособность» принципов, заложенных в процессный подход.
При внедрении управления по процессам важно придерживаться следующих принципов:
Ключевые элементы процессного подхода
Процессный подход предполагает наличие ключевых элементов, без которых он не может быть внедрен в организации.
К таким ключевым элементам относятся:
Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.
Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.
Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.
Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.
Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.
Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).
Преимущества процессного подхода
За счет того, что процессный подход создает горизонтальные связи в работе организации, он позволяет получить ряд преимуществ, в сравнении с функциональным подходом.
Основными преимуществами процессного подхода являются:
Совершенствование деятельности на основе процессного подхода
Процессный подход лежит в основе нескольких популярных и достаточно эффективных концепций по совершенствованию работы организаций. На сегодняшний день можно выделить четыре направления, которые используют процессный подход в качестве главного подхода по повышению эффективности деятельности.
К таким направлениям относятся:
Что такое процессное управление
В статье описаны наиболее распространенные модели управления, которые используются в российских в компании. В частности, дан сравнительный анализ характеристик функциональному и процессному подходу к организации системы управления.
Процессный подход был сформулирован во второй половине прошлого века и до сих пор остается одним из наиболее эффективных методов организации системы управления в компании. Краеугольным камнем данной методологии является понятие «процесс». Процесс — это совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующая входы в выходы, которые имеют ценность для потребителя. Таким образом, концепция процессного подхода, как системы управления, заключается в выделении конкретных бизнес-процессов компании, определении одного из участников в качестве владельца бизнес-процесса и делегировании ему полномочий и ответственности по управлению данным процессом.
В данном случае компания рассматривается, как система отдельных видов деятельности (бизнес-процессов), направленных на достижение конкретного результата и осуществляющих взаимодействие друг с другом посредством входов и выходов. В качестве входов в процессной методологии могут выступать: информация, документация, материалы, оборудование, человеческие ресурсы и так далее. Выходами бизнес-процессов является результат деятельности, который имеет ценность как для внешнего заказчика, так и для внутреннего. Стоит отметить, что важной отличительной особенностью процессного подхода от других моделей управления является не только выделение бизнес-процессов, но и постоянное их совершенствование.
К сожалению, несмотря на все достоинства и преимущества процессной методологии до сих пор в большинстве отечественных компаний используется функциональная модель управления. В отличие от процессного, в основе концепции функционального подхода к управлению делегирование полномочий и ответственности осуществляется через выполняемые функции. Другими словами, функциональный подход заключается в объединении сотрудников в отдельные структурные бизнес-единицы (отделы, департаменты и прочее) по принципу однообразия выполняемой деятельности с жесткой вертикальной иерархией.
Давайте рассмотрим как реализуются функциональная и процессная модели управления на примере абстрактной компании. Пусть наша компания имеет организационную структуру, представленную на рисунке
Функциональная модель управления, в данном случае, будет выглядеть следующим образом
Для функциональной модели управления характерна декомпозиция поставленных задач, то есть руководитель ставит конкретную задачу, которая спускается следующему сотруднику по иерархической лестнице в зависимости от его квалификации. Полученный результат, проходит длительные процедуры согласования у функциональных руководителей (заместителей начальника, главных специалистов и т.д.) до тех пор, пока не окажется у начальника. Контроль деятельности осуществляется через мониторинг выполняемых сотрудниками функций, а не результата деятельности, который имеет ценность для потребителя. Коммуникация осуществляется только между начальниками отделов на рабочих встречах, планерках, совещаниях и прочих подобных мероприятиях. Отсутствие четкого видения конечного результата у исполнителей исключает возможность координации и планирования работы структурных бизнес-единиц.
К преимуществам функциональной модели управления можно отнести:
Четкое осознание сотрудниками, выполняемых ими функций (но не понятно для чего они их выполняют).
Быстрая обучаемость новых сотрудников или повышение квалификации.
Быстрая постановка задач директором для функциональных подразделений (время их выполнения — это уже другой вопрос).
К недостаткам относятся:
Отсутствие четкого представления у сотрудников о конечном результате.
Отсутствие четкого плана о нормальном ходе выполнения работы.
Несогласованность действий и возникновение конфликтов, что в итоге приводит к увеличение сроков реализации готового продукта.
Отсутствие зон ответственности за промежуточный и конечный результат.
Большое количество промежуточных согласований при реализации функциональной деятельности.
Отсутствие измеримых показателей (KPI), оценивающих влияние подразделений и сотрудников на конечный результат.
Основную часть времени руководители занимаются административной или операционной деятельностью.
Большое количество различных, несвязанных между собой, информационных систем, предназначенных для автоматизации конкретного функционала.
Рассмотрим как будет выглядеть процессная модель управления
Рабочий процесс осуществляется согласно утвержденному регламенту, в котором задействованы кросс-функциональные команды участников бизнес-процесса из разных подразделений. Владелец процесса осуществляет мониторинг реализации деятельности сотрудников посредством специальных индикаторов – ключевых показателей эффективности бизнес-процесса. Роль руководителя заключается в контроле операционной эффективности (10-20% рабочего времени), а также разработки стратегии развития и формирования предложений по оптимизации подконтрольного бизнес-процесса (80-90% рабочего времени).
Единственным, пожалуй, недостатком процессной модели является трудоемкость ее внедрения в компании, которое состоит из определенных этапов: выделение и классификация бизнес-процессов, моделирование бизнес-процессов, разработка KPI бизнес-процессов, обучение сотрудников и разработка нормативной и регламентирующей документации.
К преимуществам процессной модели можно отнести:
Все виды деятельности компании ориентированы на получение результата, ценного для потребителя.
Постоянное совершенствование бизнес-процессов компании, как следствие повышение качества продукции.
Прозрачность системы управления (каждый понимает, что делает и зачем).
Мотивация сотрудников привязана к получению конечного результата, а не к выполняемым ими функциям.
Повышение операционной эффективности компании.
Быстрое обучение новых сотрудников (регламенты, инструкции и т.д.).
Возможность внедрения корпоративных информационных систем, автоматизированных платформ и прочих инструментов автоматизации бизнес-процессов.
Отсутствие длительных процедур согласования.
Отсутствие конфликтов среди топ-менеджмента (все играют по правилам).
В заключении я хотел бы отметить, что переход от функционального подхода к процессному это важный и необходимый шаг, который начинается с осознания необходимости изменить модель управления и измениться самим. Проекта трансформации не стоит бояться, реализовать его можно как самостоятельно, так и с привлечение сторонних консультантов. Однозначно, что при самостоятельном внедрении проект займет больше времени, но зато в работу будут вовлечены все сотрудники. Однако, стоит запомнить, что передавая на аутсорс проект внедрения процессного подхода, вам все равно придется разбираться и вникать в тонкости и нюансы данной методологии.
Дорогие друзья, если вам интересно узнать о внедрении и сопровождении процессного управления, то прошу написать в комментарии. В этом случае я продолжу писать. Заранее благодарен!
Процессный подход в менеджменте. Процессный подход в управлении
Современные реалии заставляют приспосабливать аппарат управления к динамично развивающейся среде с жесткой конкуренцией. Мнения профессионалов в этом плане расходятся. Одни полностью отрицают важность организационно-экономических методов, другие предлагают назначать ответственного за каждую функцию управления.
Практический опыт показывает, что применение только функционального подхода ведет к снижению эффективности менеджмента. В чем суть других управленческих методов? На что ориентирован процессный подход и каковы его преимущества?
4 подхода к управлению
В современном менеджменте выделяют четыре вида, которые позволяют по-разному взглянуть на организацию и процесс управления. Это количественный, процессный подход, системный, ситуационный, возникшие в ХХ веке.
Возник в 1950 г., с развитием точных наук. Компьютеры, достижения математики, физики стали активно использоваться в управлении. Конструирование виртуальных моделей по распределению ресурсов, управлению запасами, обслуживанию, стратегическому планированию и т. д.
Основатель направления А. Файоль, время возникновения – второе десятилетие ХХ века. Согласно подходу, управление представляется в виде непрерывного процесса или цикла. Его фундамент составляют основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.
Появился в середине ХХ века. Рассматривает организацию как открытую систему, взаимодействующую с внешней средой. Внутренняя среда содержит элементы подсистемы: подразделения, технологии, уровни менеджмента.
Сформировался в 60 г. ХХ века. Сторонники подхода рекомендуют выбирать управленческие методы с учетом ситуации и факторов среды. Более эффективен тот метод, что соответствует сложившимся обстоятельствам.
Процессный подход в менеджменте
Современный процессный подход базируется на системном подходе к управлению и рассматривает любую организацию как единый организм. На каждом предприятии протекают разнообразные бизнес-процессы, на входе принимающие ресурсы, а на выходе дающие полуфабрикат или продукт. Весь цикл замкнут на выпуске готового товара, услуги.
Данный подход состоит в такой организации работы, которая основана на разделении всей деятельности предприятия на бизнес-процессы, а аппарата управления по блокам. Вся система может быть представлена в виде схемы, цепочки с отдельными звеньями – операциями. Конечным итогом производственной цепочки становится продукт. Звенья, отвечающие за конкретный бизнес-процесс, формируются из структурных подразделений.
Основы процессного подхода
Для того, чтобы было более понятно, мы все постулаты скомпоновали в таблице, представленной ниже.
Процессный подход базируется на нескольких принципах
Основные черты подхода
Проблемы по внедрению процессного подхода
В теории процессный подход выглядит просто и логично, но его внедрение в деятельность предприятия на практике оказывается сложным. При этом стоит обращать внимание на реальные примеры, практический результат других организаций, мнение профессиональных консультантов. Для любой организации воплощение в жизнь непроверенной теории выливается в большие денежные и другие затраты.
Применение на практике процессного подхода связано с рядом проблем:
Процессный подход в организации и система менеджмента качества
Одно из главных предписаний ИСО 9001:2000 – это внедрение процессного подхода. Согласно стандарту необходимо провести выделение процессов и организовать управление ими, но не дана конкретная система действий.
Многие руководители, начиная работу по созданию СМК, воспринимают ее внедрение как неформальное. При этом подчеркивают, насколько значимы ожидаемые перемены к лучшему, возникающие по мере внедрения, а не сам сертификат СМК. На практике воплощение проекта порождает сложности. Они пугают руководство организации, которое решает ограничиться соблюдением формальных предписаний ИСО.
Таким образом, СМК остается на формальном уровне. В результате разочарованный персонал с негативом относится к самой системе и к процессному подходу.
Методы перехода на процессное управление
Все они представлены в таблице:
Процессный и системный подход базируется на выделении бизнес-процессов на основе действующей организационной структуры. После происходит переход к процессной структуре. Его фундаментом являются несколько положений.
Процессный и ситуационный подход. Руководство выделяет сквозные бизнес-процессы, для которых готовят описание документооборота и последовательности работ. Следующим этапом они включаются в новую процессную структуру, как правило, матричную.
Что дает описание и регламентация процессов?
Увеличение эффективности напрямую не связано с регламентацией процессов. Описаний и регламентов может и не быть на предприятии. Работа все равно будет выполняться сотрудниками по принятым правилам, так как персонал знает процесс производства. Подобная организация работы приводит к постоянным потерям ресурсов. Описание и регламентация процессов открывают ряд возможностей:
Регламентация приносит эффект, если сопровождается анализом, разработкой и внедрением улучшений.
Идеология процессного подхода
Процессный подход и его реальное, а не формальное внедрение в систему управления вызывает много трудностей. Проблемой для руководства становится недостаток лидерских качеств и умения вовлечь персонал. Перемены при создании новых систем прежде всего должны произойти в умах работников.
Вовлечение сотрудников облегчается, если воспринимать данный подход как идеологию. Сначала идея проникает в сознание людей, а потом становится инструментом. Тогда персонал будет готов применить новые методы и программы, за что обязательно должен быть поощрен.
Заключение
Во многих странах мира процессный подход в управлении воспринимается как основной фактор успеха в бизнесе. Он неслучайно стал основой стандартов менеджмента качества. Результативность подхода пока не подтверждается реальными примерами внедрения на российских предприятиях. Примеров, как и новых преимуществ от реализации стандарта немного. Причина в том, что многие организации просто сменили терминологию: был отдел продаж, стал процесс «Продажи». Начальники подразделений превратились во владельцев процессов.
Процессный подход в менеджменте – это основной инструмент среди средств, которые применяются руководством для реорганизации управленческой системы.
Основы процессного подхода к управлению компанией
Виды организаций
Я уже упоминал про процессы, процессный подход и процессное управление на страницах своего блога. Хотя эта концепция существует достаточно давно, но вот ее применение и попытка внедрения в деятельности компании чаще всего оканчивается неудачей, как среди отчечественных компаний так и зарубежом. Причин этому множество, начиная от формального отношения к написанию регламентов и заканчивая простым нежеланием руководства делиться своей властью. Но современные реалии ведения бизнеса требуют этого, особенно остро этот вопрос встает при автоматизации деятельности бизнеса и без наличия процессов (хоть в каком-то виде) про нее даже не стоит начинать думать.
Если говорить про бизнес в целом, то для его развития важны три фактора:
В большинстве компаний как правило хромают от одного до нескольких факторов. Либо у компании нет четких целей, либо не выстроена система, либо к людям относятся как к рабам, либо работают с ними неэффективно никак не мотивируя.
Если говорить про виды организация (по способам организации управления), то можно выделить следующие:
Те способы организации работы, которые предпринимает у себя компания – комбинация этих трех способов.
Первым способом организации с которым сталкивается любая компания – структурный. Структурная организация – упорядоченный набор подразделений и должностей. В центре внимания здесь вопросы: кто и что делает, кто кем руководит (вопросы ответственности, полномочий, руководства и подчинения).
Каждая организационная единица (будь то подразделение или должность) состоит из задач, за выполнение которых она отвечает, а также полномочий для их выполнения. На выполнение определенных задач дают определенные полномочия. Поэтому бухгалтер занимается проводками и не занимается отгрузкой товара (хотя нет, иногда занимается 🙂 ) В рамках структурной единицы выполняют подобные задачи. “Подобие” означает, что выполнение группы задач требует от сотрудника выполнения определенных знаний, умений и опыта. Следование этому принципу ведет к специализации, которая в свою очередь ведет к росту производительности труда.
Любая компания стремится к тому, чтобы как можно лучше справиться с задачей структурной организации, то есть максимально эффективно распределить функции, ответственность и полномочия между конкретными людьми и подразделениями.
Но у такого способа организации есть один “маленький” изъян: Чем выше специализация, чем четче разграничена ответственность и распределены полномочия, тем труднее сотрудникам и отделам находить общий язык. Каждый хочет оптимизировать собственную деятельность, не особо задумываясь о влиянии, которое оказывает на коллег.
Взаимодействие между подразделениями начинает страдать, а обособленность возрастает.
Следствием этого становится ситуация, когда каждый выполнил свою работу хорошо, но общий результат все равно не очень.
Например, если в компании менеджер по продажам не может выписать счет клиенту, а должен как-то об этом сообщить бухгалтеру, то бухгалтер не всегда это может сделать оперативно по разным причинам. Вследствии чего может возникать конфликт. Особенно это проявляется в больших компаниях.
Противоречие между отделами и процессами
Теперь перейдем плавно к процессам. Хочет того организация или нет в ее деятельности есть процессы, вопрос только в том формализированы они или нет.
Процесс – это не более чем деятельность, ведущая к какому-либо определенному результату.
Соответственно, в бизнесе процесс – это деятельность, в результате которой получается какой-либо ценный для бизнеса результат.
Формализация процесса зависит от того, загоняется ли он в какие-то рамки или нет. Формализация процессов (бизнес-процессов) направлена на устранение хаотичности в деятельности как компании в целом, так и каждого сотрудника в отдельности. Процесс – это по сути набор ограничений.
С точки зрения участников процесс представляет собой цепочку взаимодействий сотрудников разных подразделений компании. А на выходе получается какой-то значимый результат. Суть процессного подхода состоит в том, чтобы грамотно управлять этими цепочками взаимодействий.
Критерий объединения отдельных операций в общую цепочку (процесс) – общность результата. Если набор операций ведет к получению ценного для компании результата, мы имеем дело с процессом, которым следует управлять. Традиционно выделяют такие процессы, как производство, закупки, транспортная логистика, юридическое обеспечение. Процессный подход, дополняя структурную организацию, позволяет компаниям реализовать преимущества специализации, обеспечивая эффективное взаимодействие всех и вся.
Ну и немного слов про проектный подход. Он необходим в двух случаях. Во-первых, когда компания производит относительно уникальную и нестандартную продукцию. Например, в сфере строительства. Во-вторых, когда сама компания активно развивается на протяжении долгого времени. Помощь в управлении уникальными задачами – суть проектного подхода.
Переход от структурной организации к процессной очень болезненный. Практика отечественного управления показывает, что большинство руководителей относятся к компании как к своей вотчине и придерживаются принципа, высказанного еще Петром Первым “Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать начальство”, а для того чтобы достичь успеха нужно придерживаться другого принципа: “Чтобы создать результативную организацию, нужно заменить власть ответственностью”.
Процессный подход: основные идеи
Итак, давайте еще раз повторим определение процесса (несколько его перефразируя):
Процесс – отдельное действие или совокупность взаимосвязанных действий (операций), направленных на преобразования исходных данных (сырья, материалов, информации и т. д.) в значимые для бизнеса результаты.
Любая деятельности по сути является процессом: выписуете ли вы счет на оплату, заказываете канцтовары в офис или регистрируете налоговую накладную.
Процесс как деятельность по созданию ценности
Приведенное выше определение процесса хорошо для учебника, но на практике оно малоприменимо, так как он слишком формально.
Если мы смотрим на свою деятельность как на совокупность процессов и пытаемя ими управлять, то на это нам надо будет прилагать больше усилий. А значит, и применять процессное управление следует только тогда, когда отдача от дополнительных управленческих воздействий перекрывает наши затраты на их осуществление.
Когда стоит начинать применять процессное управление (далее – ПУ). Есть несколько критериев:
Ну короче как вы поняли ПУ принесет пользу практически для любого бизнеса.
Большинство отечественных компаний находятся на той иной стадии спонтанного бизнеса (то есть бардака), причем это свойственно не только маленькому бизнесу. Даже в крупных компаниях которые много лет на рынке могут отсутствовать регламенты и формализированные процессы и когда такие компании начинаю внедрять у себя какую-то IT систему, то начинается такое (вы сами знаете что).
Переход от бардака к системе может быть достаточно болезненным.
В нашей семье каждый делает что-то,
Но никто не знает, что же делают рядом.
Такое ощущение, словно мы собираем
Машину, которая всех нас раздавит
Системная же компания работает стабильно, как швейцарские часы. Процессы отлажены и дают хорошие результаты. Каждый сотрудник знает, за что он отвечает, и хорошо обучен своей работе. Людям не приходится каждый раз думать, как выполнить ту или иную задачу – работает четкая и эффективная технология привлечения клиентов, выполнения заказов и т. д.
Снижается себестоимость, повышается качество.
Теперь не нужно каждый день бросаться на амбразуру, появляется возможность уходить с работы вовремя. При этом эффективность каждого сотрудника и системы в целом выше, чем в бардаке. Люди меньше суетятся и напрягаются, но достигают большего. Руководители разного уровня и ключевые специалисты теперь не вязнут день и ночь в текучке – работа хорошо выполняется без их неусыпного контроля и ручного управления. Появляются время и силы регулярно думать над развитием бизнеса.
Ну и наконец-то в живой, саморазвивающейся компании система продолжает успешно работать. При этом в ней появляется много точек роста и развития. Вы когда-нибудь видели, как на стволе старого мощного дерева вырастают молодые побеги?
Группы процессов
Для лучшего понимания и использования ПП (процессного подхода) принято объединять процессы в группы. Самым частым критерием группировки служит тип результата.
Выделяют три группы процессов:
– бизнес-процессы, или основные процессы;
– вспомогательные, или поддерживающие процессы;
– руководящие процессы.
Я этот вопрос уже поднимал ранее, кому интересно можете почитать по ссылке.
Процессы, подпроцессы и операции
Всю деятельность предприятия можно представить как один большой процесс, например зарабатывания денег. Но лучше так не делать. На практике используют разделение процесса на части. Такую операцию называют декомпозицией. В результате декомпозиции получаются отдельные части процесса – подпроцессы.
Например возьмем процесс продаж. Его можно разложить на 4 подпроцесса:
Каждый из этих подпроцессов можно разложить на подподпроцессы (процессы 2-го уровня). Но лучше ограничиться тремя-четырьма уровнями детализации, выделяя процессы, например вот так:
Декомпозиция процессов: процессы, подпроцессы, операции
Система процессов
Процессы взаимосвязаны. Часто случается, что проблемы, проявляющиеся в одном из процессов предприятия, обусловлены организацией других. Кроме того, само взаимодействие между отдельными процессами может быть проблемной зоной. Этот вопрос настолько важен, что один из основополагающих источников в сфере процессного управления –
стандарт ИСО 9001 – прямо требует от предприятия определить не только процессы, но и систему их взаимодействия (пункт 4.1).
Поэтому принято говорить о “системе процессов”.
Система процессов – это все бизнес-процессы, вспомогательные и руководящие процессы, которые предприятие посчитало нужным выделить (идентифицировать) среди существующих видов деятельности, а также взаимосвязи между этими процессами.
Организация этого взаимодействия осуществляется с помощью определения “входов” и “выходов” процессов.
Владелец процесса
Владелец процесса – это не должность, а организационная роль. Организационная роль, так же как и должность, представляет собой набор функций и соответствующих им прав и обязанностей. Особенность организационной роли состоит в том, что она не подразумевает учреждение отдельной структурной единицы (должности).
Зачем нужна роль процесса? Участниками большинства процессов являются сотрудники нескольких подразделений и соответственно если ориентироваться на организационную структуру, то получается что у процесса нет единого руководителя. А если пытаться найти такого руководителя, которому подчинены абсолютно все участвующие в процессе подразделения, нам придется выйти на самый верх должностной иерархии – до уровня топ-менеджеров компании, а в некоторых случаях – первого лица организации. Разумеется, такое замыкание всех вопросов управления на топ-менеджменте неэффективно, так как приводит к перегрузке высшего руководства достаточно мелкими и рутинными вопросами.
Как же определить владельца процесса? Есть несколько методик определения этого.
При определении владельца бизнес процесса очень возможно, что вы будете использовать несколько методик. Это совершенно нормально. Главное, понимать, почему вы выбираете тот или иной путь. Будет лучше, если при закреплении владельцев за процессами, вы укажете причины своего выбора. И не забывайте, что владелец процесса не только несет ответственность, но и имеет полномочия по его изменению. Он также должен иметь возможность полноценно реализовать свои полномочия. Иными словами, если у него нет возможности заниматься операционным управлением – лучше найдите другого владельца процесса.
Управление процессом
В каком случае можно говорить о том, что мы управляем процессом? При том, что существует довольно четкий, но сложный подход к решению этого вопроса, базирующийся на статистическом управлении процессами, можно использовать простую для понимания и максимально практичную модель управления любым процессом – модель “Черепахи”.
На «Диаграмме черепахи» указывают:
Стандартизация процессов
Для управления процессом нужно чтобы он был регламентирован (стандартизирован). Эти стандарты могут существовать в трех формах: в головах людей (знания), в документации и в информационных системах.
1. Знание персонала. Стандарты процессов, существующие как знания, умения и навыки персонала, или, проще говоря, в головах. Эта форма стандартизации означает, что люди просто знают и умеют выполнять тот или иной процесс, потому что кто-то их научил, показал как. Основной способ передачи таких стандартов – объяснение и демонстрация. В теории эта форма самая эффективная.
2. Документация. Вообще термин «документ» означает информацию и ее носитель. Под него подпадают не только бумажные документы, но и документы электронные. Эта форма стандартизации подразумевает, что правила исполнения и управления процессом описываются в каком-нибудь документе (или нескольких). Документы используются в работе и для обучения новых сотрудников, разрешения споров между участниками процесса, разработке мер по совершенствованию процессов и так далее.
3. Информационные системы. Значительная часть стандартов в современных компаниях существует за счет автоматизации правил выполнения и элементов управления процессами. Такие элементы подчас не оставляют персоналу иного выбора, кроме следования заданным правилам (последовательности действий, правилам выполнения
операций, установленному методу контроля и т. д.). На практике эта форма стандартизации оказывается самой надежной. Она приводит к тому, что автоматизация превращается в фетиш некоторых руководителей, забывающих, во-первых, что не все можно автоматизировать, а во-вторых, что избавляться надо от негативного влияния человеческого фактора, а не от самого человеческого фактора (то есть инициативы, активности, творчества, ответственности, смекалки и т. п.). Если палку перегибают, смекалка персонала обычно используется для обхода информационных систем.
В компании должны быть задействованы все три формы стандартизации.
Подытожим
Чтобы развивать свой бизнес вам нужно определить “точку А” где вы находитесь и “точку Б”, куда хотите прийти. Основной причиной всех проблем которые есть в вашем бизнесе является недостаточно четкая и слаженная работа. Для большинства компаний ближайшая цель, «точка Б» – навести порядок в бизнесе, вывести его на второй уровень. Важен баланс трех элементов: цели, система (технология работы) и люди. В большинстве компаний бывают перекосы:
• Вектор движения четко не определен, или не согласован между ключевыми людьми, или команда о нём не знает.
• Система управления не выстроена, все держится на конкретных людях. Или система построена формально, или она избыточная, бюрократическая.
• С людьми работают неграмотно: плохо отбирают, не вводят в должность, слабо мотивируют и т. д.
Ваша компания представляет собой одновременно совокупность подразделений и процессов. И если она хочет быть более эффективной, то ей надо переходить на процессное управление. Процессный подход позволяет видеть компанию через призму процессов. Большинство из них выполняются по горизонтали, проходят через разные подразделения и должности. Управление процессами позволяет повысить эффективность работы, сделать компанию живой и гибкой, отладить взаимодействие людей и подразделений, включить сотрудников в развитие бизнеса, улучшить атмосферу в команде.
В этой статье я дал лишь вводную по процессам и процессному управлению и продолжу данную тему в следующих публикациях.