что такое процесс в системе менеджмента качества
Процессы системы менеджмента качества
Процесс СМК — это процесс, которому соответствует последовательность реально совершаемых и логически законченных действий (операций), являющийся составляющей частью общей системы организации.
Мы уже кратко говорили о процессах СМК в статье, посвященной разработке бизнес-процессов. Напомним, что процессы СМК делятся на:
Стандарт ISO 9001:2008 не регламентирует обязательное количество процессов СМК. Каждая организация самостоятельно определяет количество и состав процессов, исходя из особенностей своего бизнеса. Но если изначально было сформировано 10 процессов СМК, это не означает, что нельзя добавить еще 2 или 3 процесса, если в будущем возникнет такая необходимость.
Каждый процесс СМК имеет:
Если показатели не выполняются (возникают несоответствия), стандарт ISO 9001:2008 требует разработать корректирующие действия (КД) и предупреждающие действия (ПД). Заводится лист несоответствий, в котором разбираются причины несоответствия, предлагаются способы устранения этих причин (обратите внимание, устраняться должны именно причины, а не последствия), назначаются сроки исполнения и назначается ответственный.
Хочется дополнительно остановиться на процессе СМК «Анализ данных». В каждой компании, внедрившей СМК, обязательно должен быть налажен сбор информации о факторах, влияющих на работу системы:
Ну и самое главное. В процесс поддержания и развития СМК обязательно должно быть вовлечен весь персонал компании — от высшего руководство или владельцев компании до рядового рабочего. И тогда ваша СМК обречена на успех!
Следите за языком! Не путайте процессы и процедуры в системе менеджмента качества
Опубликовано: 25.09.2017 Рубрика: Статьи Автор: Единый Стандарт
Источник: Оригинал переведенной статьи на английском языке подготовил консультант в сфере менеджмента качества, публицист и бизнес-тренер Дэн Нельсон. Мистер Нельсон имеет двадцатилетний опыт работы с процессным подходом и стандартами Международной организации по стандартизации (ISO – International Organization for Standardization, – ред.).
Во многих областях человеческой деятельности используют профессионализмы или свой специальный жаргон, которые облегчают коммуникацию. Это могут быть отдельные слова и выражения, помогающие сжато изложить определенные типы информации, имеющие отношение к работе. Речь также может идти об еще более развитом и систематическом профессиональном сленге, практически, техническом языке, который применяют в какой-либо сфере. Как бы то ни было, речь идет о языке, который понятен тем, кто его использует в своей работе. Будучи применены в доступном только избранным профессиональном контексте, некоторые слова могут означать совсем не то же самое, что они значат в общеупотребительном контексте. К примеру, строительный плотник «тычек» («header» – элемент кирпичной или деревянной кладки, – ред.) что-то свое, и это будет совсем не то, что имеет в виду профессиональный футболист, который говорит «тычек». Те же термины используют программисты, печатники и типографы, но каждый раз они значат что-то свое. «Тычек» у сноубордистов неприятная категория (Больно!). Еще раз: все говорят одно и то же слово, но имеют в виду абсолютно разные вещи, понимание которых связано с контекстом ситуации.
Больше, чем просто определения
В контексте профессиональных разговоров вокруг ISO 9001 слова «процессы», «процедуры» и «системы» – технические термины. Которые содержат специфичные для специалистов по качеству коннотации. Но, что интересно, полное значение этих технических терминов не всегда можно сразу ухватить, обратившись только к определению. Потребуется обучение или практика, чтобы полностью понять технический жаргон. Чтобы перенять понятия, сформированные философией какой-либо деятельности. Полностью познать их смысл, пользователь должен не только понимать в какой обстановке термин применяется, но и знать и понимать ту самую философию, с которой все начиналось – теоретические предпосылки. В соответствии с ISO 9000:2005 процедура представляет «конкретный метод, по которому осуществляется деятельность или процесс». Процесс – «набор взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы». Система – «набор взаимосвязанных и взаимодействующих элементов». Как таковые, эти определения имеют небольшую практическую ценность. Но если лучше понимать «бэкграунд», который за ними стоит, их ценность возрастает, и мы лучше их понимаем. Если не обеспечить достаточное понимание при ознакомлении с этими вопросами, то некоторые «подводные камни» просто просятся на то, чтобы об них споткнулись в изучении терминов по системе менеджмента.
Процессы, процедуры и документированные процедуры
Каждый процесс, который инициируют люди, направлен на достижение определенных целей. Цель процесса – его смысл. Во время реализации процесса действия постоянно направлены на преобразование ресурсов в продукцию. Процесс – это что-то, что развивается и протекает. Процедура – описание реализации процесса (инструкция о том, как это должно происходить). Процедура отвечает на вопрос: «Каков наилучший способ делать это?», ответ на него дает менеджмент. Каждый процесс соотносится с одной процедурой, даже если она плохая или не используется. Когда процедуру передают не только изустно, но на более или менее устойчивых носителях, то мы имеем дело уже с документированной информацией.
«Процедура» управления собственностью потребителя?
Организации создают процедуры по управлению собственностью потребителей в ответ на соответствующие требования в ISO 9001. До опубликования ISO 9001 ни одна компания не имела процедур, которые бы назывались «Собственность потребителей». Когда стандарт вышел, появилось множество таких документированных процедур в рамках систем менеджмента качества (СМК, – ред.). Можно сказать, что собственность потребителя – это его вещи, которые он предоставил организации, чтобы эта собственность была преобразована или использована для каких-либо заказанных клиентом преобразований (во всяком случае, собственность точно должна быть верифицирована).
В любом случае, собственность потребителя является входом для операций внутри организации. Это не процесс в реальной практике! Однако он становится процессом СМК. Когда процедуру управления собственностью потребителя создают в ответ на требование ISO 9001 – внедренцы используют избыточный механизм, поскольку процедура, вещь, перекрывающая и выходящая за рамки того, что написано в ISO 9001 о собственности потребителей. Процедура не может описывать то, что является только входными данными, она содержит то, что происходит – процесс. Неточно называть документ «Собственность потребителей» процедурой.
Процедуры СМК подразумевают процессы СМК
Как процесс СМК, процедура «Собственность потребителя» эффективно обслуживает соответствующее требование ISO 9001. Практическая необходимость в создании процессов СМК, которые на самом деле в реальной практике предприятия процессом не являются, обусловлена тем, что чтобы получить на выходе качественную продукцию, нужно определить границы системы менеджмента. Такая же история с процедурами «Идентификация продукции» и «Хранения продукции» – они тоже не описывают процессы, они нужны для эффективной работы с СМК по ISO 9001. Например, ключевые процессы малых производственных компаний могут быть следующие: Продажи, Закупки, Приемка, Производство, Отгрузка. А это – реальные процессы СМК. Для каждого руководство принимает процедуру. Обратите внимание, что идентификация продукции и хранение продукции применимы только к трем из пяти этих процессов: Приемка, Производство, Отгрузка. Соответствующие процедуры СМК. Вот оно: чтобы посвятить каждому из этих требований процедуру – неизбежно придется «надумать» не существующие в реальности процессы СМК.
Сделайте систему эффективной
Если принять утверждение, что ISO 9001 – это стандарт эффективности, то требования должны быть эффективными. Система, которой нужны процессы, которые в реальной операционной деятельности процессами не являются, точно нельзя назвать эффективной и соответствующей ISO 9001:2008 – 4.1a – «определить процессы необходимые для системы». Важно отметить, что требование сохраняется в ISO 9001:2015 (4.4), если опираться на доступный сейчас Проект международного стандарта. И никогда не рано для компании избавиться от процессов СМК, которые на деле процессами не являются, и наслаждаться выгодами хорошо внедренной системы качества. Точное применение профессиональных терминов из ISO 9000 здесь тоже сыграет свою роль.
Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.
Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.
Система менеджмента качества в вопросах и ответах.
Процессы, их выделение и описание
Система менеджмента качества в вопросах и ответах.
Процессы, их выделение и описание
Директор по качеству «Челябинского тракторного завода – УРАЛТРАК»
Что такое процесс?
Процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, преобразующих входы в выходы.
В PMBOK 2 дано другое, более широкое, определение процесса:
Процесс — это набор взаимосвязанных действий и операций, осуществляемых для получения заранее определенного продукта, результата или услуги. Каждый процесс характеризуется своими входами, инструментами и методами, которые могут быть применены, а также конечными выходами.
Кроме того, в PMBOK применяются понятия «группа процессов», «область знаний», а также такие компоненты процесса, как «операция», «работа», «пакет работ», «процедура». Как видите, определения разные, попробуем разобраться.
В оригинале международного стандарта менеджмента качества ISO 9000:2005 Quality Management Systems — Fundamentals and Vocabulary процесс определяется как «set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs». Неужели понятия «activities» и «виды деятельности» совпадают, тем более что в PMBOK эти «activities» названы «действиями» и «операциями». Даже если согласиться, что «activity» — это деятельность, то «activities» — это «деятельности», но не виды деятельности (что переводится как «kinds of activity» или «types of activity»). В справочниках и энциклопедиях деятельность определена так:
Деятельность — это форма активности человека, направленная на окружающий его мир. Любая деятельность включает как минимум три компонента: цель, процесс и результат.
Действие — это осмысленное усилие по выполнению определенной задачи (работы) в течение определенного времени.
Работа — это продолжительное физическое или умственное усилие, направленное на достижение результата (например, создание материальных или нематериальных ценностей либо удовлетворение потребностей других людей). С точки зрения декомпозиции действие и работа близки по смыслу.
Операция — это законченное действие или ряд связанных между собой действий (иначе говоря, «активность»), направленных на решение определенной задачи.
Отметим, что под задачей может пониматься некое частичное достижение цели (если процесс состоит из нескольких операций). При разработке документации СМК выяснилась целесообразность применения такого дополнительного вида декомпозиции, как подпроцесс, который определяется так:
Подпроцесс — это группа операций в составе процесса, объединенная технологически или организационно.
В результате мы получаем иерархию понятий, показанную на рис. 1. Таким образом, определение процесса может звучать так:
Тогда декомпозиция процесса выглядит следующим образом:
Применение слов «действие» и « работа 4 » в документации по процессам, на мой взгляд, неоправдано. Это, скорее, термины другой документации (например, технологических инструкций).
Отметим, что из декомпозиции процесса выпадает понятие «процедура». В оригинале процедура определяется как «specified way to carry out an activity or a process», что следует перевести как «установленный способ осуществления операции или процесса». Установленный путь (way), или способ, говорит о методологии (технологии) выполнения процесса или его части (см. определение процесса в PMBOK). Поэтому понятие «процедура» применяется ко всем элементам декомпозиции (процесс, подпроцесс, операция) в смысле их документирования (в стандарте есть понятие «документированная процедура»).
Рис. 1. Иерархия понятий в рамках СМК и других понятий, связанных с выполнением деятельности.
Как правильно определить перечень процессов?
1. Примеры процессов жизненного цикла:
2. Примеры вспомогательных процессов:
Если в названии процесса есть слова «планирование» или «контроль», следует задуматься, не часть ли это процесса? В моей практике был случай, когда в СМК был определен процесс «планирование». Поскольку планирование есть в любом процессе (производственное планирование, финансовое планирование, планирование закупок и т. д.), разработчикам СМК пришлось назначить владельцем этого процесса генерального директора. А так как реально такого процесса не существовало, они придумали промежуточный уровень — руководитель процесса планирования производства, руководитель процесса планирования закупок и т. д.
PDCA — это управленческий цикл операционной деятельности. Поэтому наименование процессов правильно начинать со слова «управление». Например, «Управление производством», «Управление закупками». Очень часто процессом называют бюджетирование. Но верно ли это? Посмотрим из чего состоит эта деятельность:
В качестве типового набора процессов промышленного предприятия можно предложить приведенные в таблице 1. Отметим, что стандарт IRIS предлагает несколько иной набор процессов.
Таблица 1. Типовой набор процессов промышленного предприятия.
1. Процессы ответственности руководства
1.1. Управление системой менеджмента качества
1.2. Управление изменениями и улучшениями
1.3. Управление проектами
2. Процессы жизненного цикла продукции
2.1. Управление маркетингом
2.2. Управление подготовкой производства
2.3. Управление производством
2.4. Управление закупками
2.5. Управление продажами
2.6. Управление сервисом
3. Процессы обеспечения
3.1. Управление технологическим оборудованием
3.2. Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием
3.3. Управление производственной средой
3.4. Управление финансами и экономикой
3.5. Управление персоналом
Примечание: Процессы 1.2 и 1.3 могут входить в 1.1 как подпроцессы.
Что делать, если процессы и оргструктура не совпадают?
Действительно, система процессов, приведенная выше (или требуемая, например, IRIS), может не совпадать с оргструктурой. Когда одни и те же подразделения участвуют в нескольких процессах, трудно определить владельцев процессов. Как выход из положения, в литературе встречаются рекомендации выстраивать процессы под существующую оргструктуру. Я считаю такой подход неверным, а проблему — преодолимой.
Процессы должны быть первичны, а оргструктура — вторичной. Процессы всегда существуют (даже если они и не описаны документально). Оргструктура же зависит от людей (есть кандидат на должность руководителя — есть и подразделение), взаимоотношений, политики. Конечно, при больших расхождениях оргструктуры и процессов взаимодействие их будет сложным, объем документирования увеличится, но и это тоже преодолимо.
Одним из инструментов связи оргструктуры и процессов является матрица ответственности руководителей высшего звена за процессы (подпроцессы) СМК (пример показан в таблице 2). При изменении оргструктуры придется менять матрицу и описание процессов. Поскольку оргструктура может меняться достаточно часто, описание процессов должно быть удобным для внесения изменений.
Таблица 2. Матрица ответственности руководителей высшего звена за процессы (подпроцессы) СМК.
Директор по менеджменту качества
Зам. ГД по маркетингу
Зам. ГД по производству
Директор по обеспечению
Зам. ГД по продажам
Директор по сервису
Зам. ГД по работе с персоналом и соц. прог.
Зам. ГД по финансам и экономике
Управление системой менеджмента качества
Управление подготовкой производства
Управление организационной подготовкой производства
Управление конструкторской подготовкой производства
Управление технологической подготовкой производства
Управление технологическим оборудованием
Управление контрольным, измерительным и испытательным оборудованием
Управление производственной средой
Управление финансами и экономикой
Как описать процесс?
Отмечу, что элементы описания процесса «задание показателей и методов мониторинга процесса, его результативности и эффективности» и «определение критериев результативности и эффективности процесса» (согласно стандарту СТО ГАЗПРОМ) я бы не включал в описание процесса, поскольку политика и цели в области качества могут меняться. Это повлечет за собой изменение показателей, что, в свою очередь, потребует изменения описания процесса. Показатели и методики их измерения лучше утверждать отдельным документом.
Рис. 2 Графическое изображение модели процесса.
Рис. 3. Графическое описание процесса в виде диаграммы IDEFO.
Таблица 3. Формат табличного описания процессов.
Как описать взаимосвязи процессов?
Как поступить в данной ситуации? Поскольку мы описываем систему управления, то на схеме может присутствовать только информационный поток. Далее — два пути. Первый — оставить все как есть (прямоугольники со стрелками). Тем более что аудиторы не часто придираются к этому пункту требований. Второй — попытаться отразить связи более полно (для этого можно использовать таблицу 4). Но и в этой таблице следует отражать только основные информационные потоки (документы), ведь все равно взаимосвязи будут детализироваться и описываться в других документах (например, положениях о подразделении).
Таблица 4. Описание взаимодействия процессов – информационных потоков (документов).
Владелец (руководитель) процесса
Кто должен заниматься описанием процессов?
Обычно при описании процессов преследуются две цели: усовершенствовать процессы (перевести из состояния «как есть» в состояние «как будет») или регламентировать процессы (разработать документацию СМК). В первом случае требуется более подробное описание, во втором — менее подробное. Можно предложить несколько способов.
Первый способ — поручить описание процессов консалтинговой фирме. Это удобно: не нужно изучать методику описания, отрывать людей от работы. В результате фирма разрабатывает тома описаний, эти тома не глядя согласовываются функциональными службами и утверждаются руководством. После чего эта литература ложится на полки и редко используется.
Третий способ — поручить разработку описания их владельцам. В результате вы получите сильно приукрашенные описания (зачем показывать недостатки руководству?). Они не будут состыковываться друг с другом по входам и выходам. Кроме того, они будут сделаны в разные сроки и в различных нотациях.
И, наконец, четвертый способ — внести эту работу в обязанности службы менеджмента качества (возможно, с привлечением консультантов). То есть централизовать разработку описаний процессов. Это позволит получить связную модель процессов, не потерять входы/выходы, обеспечить единство описания. На этой основе можно создать логичную систему документации.
Может показаться, что последний подход напоминает первый. Но между ними есть разница: разработчик не уходит с предприятия и продолжает заниматься описанием усовершенствованных процессов. Для этого ему нужно не формальное описание, а действующая модель. Очевидно, что работник службы менеджмента качества не может знать в деталях все процессы. Эти проблемы устраняются на этапе согласования. При этом и работники служб вовлекаются в разработку и целостность описания не нарушается.
На мой взгляд, описанием процессов должна заниматься служба менеджмента качества как внутренний консультант. Отсюда возникают дополнительные требования к работникам этой службы.
СМК «по-человечески»: процессы и системы
Как описать и систематизировать процессы
Один из самых важных и сложных пунктов стандарта ИСО 9001-2015 посвящен процессному и системному подходам. Многие руководители путаются и ошибаются при попытке реализовать это требование стандарта. Как перестать наступать на одни и те же грабли – показываем на простых примерах.
Про процессный подход сказано и написано немало. Однако академичность экспертов вовсе не упрощает жизнь тем, кто пытается внедрить данный подход на практике. Возможно, поэтому по-настоящему внедрить на предприятии процессный подход получается далеко не всегда. Кроме того, психологически сложно перейти от управления отделами и людьми – к управлению процессами и их результатами.
Чтобы разобраться, как создать такую систему, сравним компанию и человеческий организм.
Системный подход. Ситуация идеальная
Утрируя, можно сказать, что дышать и доставлять пищу в организм – это основной производственный процесс организма.
Теперь представим, сколько для поддержания функционирования одного важного процесса создано других, поддерживающих процессов. Рассмотрим конкретно питание человека. Чтобы обеспечить доставку необходимых питательных веществ всем органам, в организме реализованы следующие подпроцессы:
во рту еда измельчается до нужного размера, язык при этом определяет вкус продукта и его съедобность;
пищевод доставляет пищу в желудок;
желудок переваривает ее и передает в кишечник;
кишечник впитывает полезное и отбрасывает ненужное;
кровеносная система доставляет полезные вещества по назначению.
Все перечисленные процессы или идут параллельно, или один переходит в другой, таким образом создавая систему. Среди них нет градации по важности, каждый нужен в свое время. Все входы и выходы четко обозначены, организм точно знает, когда и в каком состоянии должен быть продукт, чтобы двигаться дальше.
Системный подход. Ситуация реальная
Что чаще всего происходит на предприятиях? Есть важный процесс – произвести и отгрузить продукцию. Как правило, главный бухгалтер придерживается мнения, что его роль в данных процессах первостепенная. В результате он диктует свои правила, хотя по своим функциям должен лишь обслуживать эти процессы.
Рассмотрим другую ситуацию. Отдел закупок сам определяет, что необходимо на производстве, и не советуясь с инженерами, конструкторами или проектировщиками самостоятельно производит закупку, и высшее руководство устраивает такое положение дел. Однако в результате на производство приходит совершенно не то, что нужно для выпуска качественной продукции.
Как бы выглядела такая ситуация, если бы происходила в человеческом организме? Не язык информировал бы нас о том, насколько вкусную пищу мы едим, а, например, рука. Если рука засунула в рот несъедобный продукт, и язык просто кричит об этом, мозг как высший руководитель его не слушает, так как рука этот продукт выбрала, а значит – это правильно. Такой организм недолго будет здоровым.
Управление процессами, а не сотрудниками
Как правило, на наших предприятиях вся система перевернута с ног на голову. Отделы и департаменты, которые должны помогать работать основным процессам, только мешают им. Еще одна проблема – менеджмент управляет не процессами, а конкретными людьми.
Представим, что мозг дает команду ноге – идти, а она не идет. В этом случае пришлось бы мысленно управлять каждой мышцей ноги, передавая сигнал, когда и какой мышце сокращаться. Кроме того, необходимо контролировать исполнение этих сигналов и формировать отчет о том, как мышцы отработали при ходьбе. Сколько бы в таком случае занял путь человека от дивана до кухни? Этот пример наглядно показывает разницу в подходах.
Логичный контроль
Для того чтобы понять, как должен работать процесс контроля, рассмотрим механизм мониторинга, который встроен в организм человека. Если в работе процессов происходит сбой, система контроля организма тут же его фиксирует и действует по одному из двух сценариев:
Если проблема незначительная – задействовать мозг не нужно. Например, на легкую простуду человек может даже не обратить внимание.
Если проблему не удается быстро решить, система мониторинга начинает сигнализировать мозгу, что возникли трудности и их нужно решать. Например, усиливается боль, растет температура, организм самостоятельно не справляется. Значит, нужны корректирующие действия. В результате человек идет к врачу.
В организации определить, что проблема серьезная, можно с помощью критериев результативности процессов. Это индикаторы, которые сигнализируют о том, хорошо или плохо работает компания в целом или отдельно взятые процессы.
В организме человека есть несколько общих критериев результативности, например температура тела, общее самочувствие, слабость, усталость, давление. Есть и критерии каждого отдельного процесса.
В природе все критерии давно придуманы, на предприятии – вы должны установить их сами на основании общих задач компании и ориентируясь на внутреннего и внешнего клиента. Одним из таких критериев может стать, например, прибыль.
Можно ли в компании создать такую сложную и сбалансированную систему, как человеческий организм? Да, и такие примеры есть. Но есть риск – если какой-либо из процессов дал сбой, система развалится, как карточный домик. Поэтому требование стандарта ИСО 9001-2015 звучит однозначно: «Организация должна разработать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии систему менеджмента качества». Это позволит минимизировать риск сбоев и вовремя вносить изменения в процессы.
Если система неправильно выстроена, почка главенствует над сердцем, а кровеносная система выполняет функцию потоотделения – надо пересматривать весь организм предприятия и перенастраивать его.
Рассмотрев пункт 4.4.1 стандарта, вы увидите много схожего с человеческим организмом.
Справка
4.4.1 Организация должна разработать, внедрить, поддерживать и постоянно улучшать систему менеджмента качества, включая необходимые процессы и их взаимодействия, в соответствии с требованиями настоящего стандарта.
Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применение в рамках организации, а также:
a) определять требуемые входы и ожидаемые выходы этих процессов;
b) определять последовательность и взаимодействие этих процессов;
c) определять и применять критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;
d) определять ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
e) распределять обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
f) учитывать риски и возможности в соответствии с требованиями подраздела 6.1;
g) оценивать эти процессы и вносить любые изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
h) улучшать процессы и систему менеджмента качества.
Документированная информация: как правильно трактовать?
Теперь рассмотрим следующий пункт стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2015:
Справка:
4.4.2 Организация должна в необходимом объеме:
a) разрабатывать, актуализировать и применять документированную информацию для обеспечения функционирования процессов;
b) регистрировать и сохранять документированную информацию для обеспечения уверенности в том, что эти процессы осуществляются в соответствии с тем, как это было запланировано.
В ГОСТ Р ИСО 9000 сказано, что документированная информация – это информация и ее соответствующий носитель.
Если снова обратиться к человеческому организму, то документация – это ДНК. Вся информация о том, как должен работать организм, вплоть до незначительных операций и процедур, прописана в ДНК.
ДНК в организации может быть абсолютно разной по объему. Бывают компании с простыми и немногочисленными процессами. Им не нужно много документированной информации для того, чтобы понять, как должен работать тот или иной процесс и как они должны быть взаимосвязаны. А иногда наоборот – необходимо много документов, чтобы настроить и организовать работу сразу нескольких десятков процессов и объединить их в единую систему.
В любом случае важно понимать, что не человек работает ради наполнения ДНК информацией, а ДНК работает на человека. В бюрократическом ареале все с точностью до наоборот.