что такое профиль кандидата

Профиль сотрудника

Когда приходится подбирать персонал, можно ориентироваться на принятые стандарты (образование, опыт), а можно разработать свои. В этом поможет профиль должности. В нем содержатся не только требования к образованию и стажу, но также личные качества, профессиональные умения.

Благодаря такому документу вы увеличиваете шансы найти эффективных работников и сможете уволить тех, кто не показывает нужный результат.

Что такое профиль должности, для чего он нужен

Это внутренний документ, в котором отражены профессиональные и личные качества кандидатов. Там прописывается должность, биографические требования, ключевые компетенции и т.д. Позже мы подробно на примере рассмотрим, что входит в профиль.

Документ поможет отобрать кандидатов, так как в нем прописаны критерии хорошего работника, на которые нужно ориентироваться. Он также поможет в проверке штатных специалистов: соответствуют они занимаемой должности или нет. Если нет, то чему нужно уделить внимание, обучить, чтобы повысить эффективность.

Профили должности – своеобразный компас в руках HR-специалиста. С помощью него менеджер понимает, в каком направлении двигаться, систематизировано подходит к подбору, оценке и развитию кадров предприятия.

Еще одна задача, которую решает профиль, – это определение зоны ответственности. Например, в компании есть два маркетолога. В их задачи входит анализ рынка, анализ конкурентной среды, подготовка плана продаж, работа с клиентами и т.д. Начальник не сказал, кто чем именно должен заниматься, поэтому маркетологи то вместе берутся за одну и ту же задачу, то игнорируют другую. Часто возникают конфликты: каждый утверждает, что работает больше и лучше. Если бы в компании был профиль на каждого маркетолога, то сразу было бы ясно, кто чем занимается.

Обратите внимание! Благодаря четкому пониманию функциональных обязанностей можно сформировать справедливую заработную плату для сотрудника.

Разработка профиля должности: особенности

Профиль бывает ситуативный и методический.

Ситуативный используется, когда срочно требуется разработать профиль. Например, компания расширяется и открывает собственный отдел продаж. Открыть его нужно уже вот-вот, поэтому срочно разрабатывают документ и ищут кандидатов в отдел. Такой документ получается неполным и в дальнейшем требует доработки.

Методический – это комплексный подход к разработке: когда руководители компании заранее продумывают свою стратегию развития и на основе этого понимают, какие специалисты нужны организации.

Обратите внимание! Для разработки следует привлекать целую рабочую группу из HR-менеджера, руководителя отдела персонала и даже рядовых работников.

Для разработки профиля должности специалисты проходят следующие этапы:

Может показаться, что это слишком затратное мероприятие. Однако его нужно провести: оно будет приносить плоды в виде продуктивных кадров еще многие годы. Со временем, конечно, придется вносить небольшие корректировки в документ.

Пример профиля специалиста

Давайте рассмотрим пример профиля инженера по технической безопасности.

Чтобы внедрить документ, его необходимо согласовать с директором компании и с руководителями подразделений. Важно, чтобы потом не возникло разногласий из-за описанных требований к должности или уровня оплаты труда.

Когда документ будет утвержден специалистами, его можно применять для поиска нового сотрудника и для оценки штатных.

Источник

4 шага для создания профиля кандидата

Всем привет. В этом месяце в Отус стартует новый поток курса «IT-Recruiter.» К этому запуску мы приурочили новый полезный перевод, которым делимся с вами.

Создание профиля кандидата

Ваш профиль кандидата – это внутренний документ, который, по сути, представляет собой список качеств, характеристик или достижений, которые вы хотите видеть в кандидате. Создание профиля кандидата – это крайне сложный процесс. Он требует профессиональных навыков рисования линий на листе бумаги. Вы все еще тут? В результате должна получиться изящная диаграмма из четырех столбцов. Действительно, очень профессионально, не так ли?

Ваши столбцы должны быть расположены в порядке важности, то есть первый столбец должен содержать «обязательные» качества, а последний «абсолютно нежелательные» качества.

Обязательные качества

В этом разделе вы запишете вещи, которые кандидат знать и уметь просто обязан. Если вы строите космический корабль, вероятно, очень важно, чтобы ваш кандидат знал, как проектировать и строить этот самый космический корабль.

В дополнение к навыкам этот раздел может и должен также включать опыт и показатели эффективности его прошлой работы. Например, вы хотите нанять продавца «с улицы». Хорошим пунктом, который можно добавить в эту колонку, было бы «наличие показательной успешной истории внедрения новых мероприятий по развитию бизнеса, которые привели к повышению производительности компании». Такого рода действия и прошлые успехи человека должны соответствовать тому размеру компании, для которой вы ищите сотрудника.

Ключ к созданию раздела с обязательными качествами заключается в том, чтобы определить истинный список черт, талантов или опыта, не выходя за рамки мышления и не пытаясь убедить себя и всех вокруг, что кандидат должен уметь и знать все те 75 вещей, которые вы указали, чтобы успешно справляться с этой должностью.

Не забывайте! Каждое такое обязательное качество должно быть четко соизмеримо с ожиданиями.

Как это поможет составить хороший список обязательных качеств?
Вот пример нескольких обязательных качеств для должности исполнительного рекрутера, кандидата на которую мы недавно искали:

Первая вещь, которую вы заметите в нашем примере списка выше, это «измеримость» каждого критерия. Они все поддаются количественной оценке, поэтому с ними легко управляться. Так мы сможем быть уверенными наверняка, хорошо ли кандидат управлялся со своей работой, пока находился на работе.

Желательные качества

В этом разделе должны быть описаны вторичные качества, которыми должны обладать ваши кандидаты. Следует обратить внимание, что черты в этой колонке подлежат обсуждению, поскольку они уже не являются «обязательными», то есть вы все равно можете рассматривать кандидата, даже если у них нет этих качеств. Таким образом этот столбец будет поддержкой для вашего столбца с обязательными качествами.

В идеале вы даже можете добавить в этот столбец все, чего вы ждете от вашего кандидата, а затем уже из него создавать столбец с обязательными качествами. Это позволяет отделить то, что действительно важно, от того, что тоже важно, но не критично, то есть то, без чего на этой должности может обойтись.

Для большинства должностей, которые не требуют какой-то ученой степени или определенного уровня образования, наличие образование может попасть именно в эту колонку. Многие работодатели хотят, чтобы их кандидаты обязательно имели высшее образование, и для многих должностей это необходимо. И то, что работодатели не будут рассматривать кандидата без определенного уровня образования – это нормально.

В редких случаях, когда приходит некто, имеющий достаточно опыта, его устраивает зарплата и он соблюдает корпоративную культуру, но не имеет определенного уровня образования, а в вашей компании при этом нет четкой бюрократической политики, которая регламентировала бы такие вещи, неужели вы упустите этого чудесного потенциального сотрудника, чтобы его приняли на работу ваши конкуренты? Черт возьми, нет. Надеюсь, что нет, во всяком случае.

Разделение столбцов с обязательными и желательными качествами может оказаться сложной задачей. Здесь речь идет о структуре, поскольку именно она заставляет вас задуматься над тем, что действительно имеет значение, а что вы только предполагали необходимым для вашего кандидата, но отказались от внесения этого качества в список обязательных после проведения сравнения.

Незначимые качества

Не уверен в том, как правильно это назвать, но как вы уже догадались эта колонка для качеств, которые не имеют значения. Наличие этой колонки может показаться нелогичным, но это не так. Смотрите.

После выбора нескольких вещей, которые вы с уверенностью отнесете к обязательным и тех, которые будет просто приятно видеть в кандидате, вы можете спокойно идентифицировать те качества, которые раньше были важны, но теперь вы поняли, что это не так.

Когда вы строги с самим собой, и позволяете только нескольким действительно важным качествам и опыту украшать ваши колонки «Обязательные качества» и «Желательные качества», вы понимаете сколько различных качеств казались нужными, но на деле это оказалось не так. Это важное упражнение, которое поможет вам не только определить ключевые качества, но и перестроить свои цели относительно определения кандидата на эту позицию. Есть у этого упражнения один недостаток. Вы начнете замечать, насколько плохо составлены должностные инструкции!

Нежелательные качества

На случай, если вы будете не уверены в кандидате, в этот раздел будут включены качества, которые не будут являться предметом переговоров для устройства на должность. Например, должность, на которую вы ищете кандидата, предусматривает вождение автомобиля, а у кандидата 25 штрафов за превышения, 40 раз он был замечен за вождением в нетрезвом виде и попал в 2 ДТП, подобный пункт может быть включен в эту колонку, поскольку такой кандидат явно может не рассчитывать на эту должность. То же можно отнести к финансистам или бухгалтерам, которые отвечают за подсчет и выплату зарплаты. Если при проверке информации о кандидате выяснится, что он совершал хищения, имеет плохую кредитную историю или плохо управлялся с денежными средствами на прошлой работе, то эта позиция не для него, а подобные формулировки вы можете включить в этот раздел.

К сожалению, эти нежелательные качества не всегда можно четко сформулировать. Вы можете несколько раз отредактировать этот раздел, прежде чем окончательно сформулируете список. Но это и хорошо. Именно этим упражнение и полезно.

После того, как вы создали профиль кандидата, вы можете использовать его в качестве шаблона, чтобы найти идеального кандидата на открытую позицию. Такой профиль будет основой для каждого кандидата, которого вы будете искать. В действительности это просто вопрос определения того, что вы хотите на ужин, то есть поиск «ингредиентов», из которых, следуя рецепту, его можно приготовить.

Если вам проще воспринимать информацию визуально, можете ознакомиться с нашей инфографикой профиля кандидата, чтобы обращаться к ней в дальнейшем.

На этом все. Ждем всех на бесплатном вебинаре, где обсудим весь цикл сорсинга за 1,5 часа: от поиска на необычных ресурсах до установления контакта.

Источник

Профиль должности: фундаментальный инструмент HR-профессионала

На основании чего проводят подбор и оценку персонала? Что является основанием для внедрения справедливых грейдов (ставок зароботных плат) в компании? Что используют в процессе развития персонала и при формировании кадрового резерва? Что является эталоном, с которым HR-отдел сравнивает потенциальных кандидатов, оценивая, подойдёт ли данный человек на данную позицию? Таким эталоном является профиль должности. И в этом смысле профиль должности является одним из фундаментальных инструментов HR-системы любой компании. В этой статье мы разберём данный инструмент. И дадим простую, понятную, удобную в работе, форму профиля должности.

Профиль должности: что в него входит и почему

Документ, который описывает саму должность, биографические требования, особенности корпоративной культуры, функционал и ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций данной должности называется профилем должности.

Давайте разберём каждый раздел:

Описание должности. Этот раздел включает в себя название и целевое назначение должности, название структурного подразделения, название руководителя и перечень подчинённых (если они есть у человека, занимающего данную должность).

Биографические требования. Здесь фиксируются требования к полу, возрасту, образованию и опыту работы. Понятно, что фиксируются в том случае, если они – есть.

Корпоративные ценности. Именно они и фиксируются в данном разделе. А ещё здесь фиксируются компетенции, которыми должен обладать сотрудник, чтобы воплощать в жизнь особенности корпоративной культуры. Согласитесь, если клиентоориентированность является частью корпоративной культуры, то у кандидата на должность должны быть компетенции, с помощью которых клиентоориентированность воплощается в жизнь. Например, это могут быть такие компетенции, как «понимание потребностей клиентов» и «построение долгосрочных отношений». Соответственно, в разделе «Корпоративные ценности» указываются корпоративные компетенции.

Функциональные обязанности. В этом разделе фиксируется перечень функций, возложенных на сотрудника, занимающего данную позицию. И в этом же разделе указываются профессиональные ключевые компетенции, необходимые для успешного выполнения всех функций на данной должности. Если должность – управленческая, то в этом же разделе указываются управленческие компетенции – для управленческих функций. Так, например, управленческая функция «Планирование и контроль» потребует целого набора управленческих компетенций:
• Умение формулировать цели и задачи
• Умение распределять цели и задачи между подчинёнными
• Умение контролировать и оценивать результаты работы
• Навык предоставления обратной связи
• Умение выставлять приоритеты

И надо понимать, что в вашей компании этот набор может выглядеть иначе. Он может быть дополнен другими управленческими компетенциями. А какие-то, из указанных компетенций, в вашем случае могут отсутствовать.

Типовая форма профиля должности

Составные части профиля должности мы уже рассмотрели. Теперь давайте посмотрим на форму: как выглядит профиль должности визуально, как скомпонованы его разделы:

Пожалуй, отдельно стоит выделить в приведённой форме то, как в неё вплетена модель ключевых компетенций. Она пронизывает разделы «Корпоративные ценности», связывая ценности компании и особенности ее культуры с корпоративными компетенциями. И модель компетенций пронизывает раздел «Функциональные обязанности». Связывая управленческие и профессиональные функции с управленческими и профессиональными компетенциями.

Профиль должности: сфера применения

Профиль должности решает задачу стандартизации. Профиль должности фиксирует сами должности: их целевое назначение, функционал, обязанности, зону ответственности, необходимые компетенции, другие требования к человеку, занимающему должность. Когда каждая должность формализована и зафиксирована в качестве стандарта, сразу решается несколько проблем. Во-первых, HR-отдел освобождается от необходимости «изобретать велосипед» (описывать должность) каждый раз, когда возникает потребность в подборе нового специалиста. Во-вторых, сами сотрудники получают чёткое описание своей должности, функциональных обязанностей и зон ответственности. В-третьих, наличие профиля позволяет оперативно доучить тех сотрудников, которые по своему уровню не дотягивают до требований к занимаемой должности (или к должности, на которую их планируется перевести). Либо заменить их теми, кто дотягивает.

Внедрение профилей должностей

Для работы HR-отдела, профиль должности играет такую же роль, как наличие прайса, презентации и шаблона коммерческого предложения для отдела продаж. Соответственно, если в вашей компании профилей должности ещё нет, их стоит разработать. Иначе HR-отдел и сама компания будут постепенно накапливать определённые проблемы.

Кто должен разрабатывать профиль должности? Профиль должности может разработать либо HR-отдел, либо внешний провайдер – компания, имеющая экспертизу в сфере HR. Признаком такой экспертизы являются успешные проекты в сфере оценки и обучения персонала, разработки модели ключевых компетенций и опыт стратегических сессий. Ключевым фактором успешной разработки и внедрения профилей должности является участие высшего, среднего и линейного менеджмента в процессе разработки.

Процесс разработки профилей должностей включает в себя такие этапы:
1. Анализ корпоративной культуры компании. Выделение особенностей корпоративной культуры.
2. Анализ, разработка, формализация и утверждение функциональных обязанностей, границ ответственности, особенностей деятельности каждого сотрудника.
3. Разработка модели ключевых компетенций.
4. Формулирование биографических требований.
5. Создание, утверждение и внедрение профилей должности.

Внедрение профилей должностей неминуемо приведёт к созданию прозрачной картины того, кто и что делает, кто и за что отвечает. Естественно, возможно и очень вероятно сопротивление персонала. Чтобы избежать этого сопротивления, необходимо включить менеджмент организации в процесс разработки и утверждения документов, как-либо нормирующих деятельность их непосредственных подчинённых.

Резюме

С другой стороны, внедрение профилей должностей позволяет систематизировать работу HR-отдела, снизить затраты на подбор персонала, избавить компанию от периодичных функциональных и «зарплатных» конфликтов. Что, в свою очередь, позволяет запустить процесс системного развития бизнеса. Процесс, который, со стороны HR-отдела, включает в себя регулярную оценку и развитие сотрудников, осознанное воспитание талантов внутри компании и формирование кадрового резерва. Можно бесконечно наращивать склады, увеличивать ассортимент, оптимизировать издержки в разных отделах и процессах. Но если персонал не успевает развиваться, компанию будут регулярно сотрясать разнообразные проблемы. Проблемы, способные, в том числе, уничтожить бизнес. Развитие компании будет уверенным, спокойным и стабильным только тогда, когда HR-отдел сможет обеспечить скорость системного развития персонала чуть более высокую, чем скорость роста самой компании.

Источник

В поисках ценного сотрудника: Как составить профиль должности

«Профиль должности» прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала. Должен ли этот инструмент являться самостоятельным в общей структуре всех HR-процессов или он способен сделать большее для формирования единой системы управления человеческими ресурсами, став основой для их объединения? Какую информацию должен содержать профиль должности для того, чтобы являться практическим инструментом? Как использование профилирования должностей может повлиять на структурирование всех процессов по управлению персоналом и увеличение их эффективности?

Профиль должности как основа HR-системы

На сегодняшний день очень многим HR-специалистам понятно, что в центре системы управления персоналом находится оценка.

Посудите сами: чтобы найти людей, нужно оценить должность и кандидатов; чтобы оценивать работающий персонал, необходимы стандарты оценки, а для того, чтобы мотивировать, необходимо оценить и условия работы персонала, и его потребности, и возможности компании для формирования мотивационных программ.

Поиски цементирующей основы для HR-системы привели нас к выбору фундамента, в основе которого находится оценка, а его центральным элементом является профиль должности.

Начнем с того, что до момента появления персонала на любом предприятии определяются его цели и задачи, выстраивается организационно-функциональная структура, формируются бюджеты, выбираются методы и способы организации работы.

И только потом появляются анонсы вакансий в Интернете и соискатели на открытые должности, приходят и работают сотрудники, призванные реализовывать обозначенные цели и выполнять свои задачи каждый день.

Профессионалы приходят выполнять функциональные обязанности на конкретную должность. Сама же штатная единица появляется, исходя из целей предприятия, его задач, специфики сферы деятельности.

Посмотрим на конкретных примерах, как профиль должности связан со всеми функциональными областями HR-системы.

Профиль должности и рекрутинг

Как часто мы с вами слышим разговоры о том, что всем свойственно ошибаться, особенно подбирая персонал на открытые вакансии.

Мы не будем анализировать подробно причины ошибок, поскольку эта тема достойна отдельной статьи.

Но одной из основных ошибок является не только и не столько отсутствие у менеджеров по подбору персонала «чутья», или шестого чувства. Подбирая сотрудников, безусловно, не нужно умалять значения интуиции. Но наличия способности предвидеть или вовремя увидеть что-то в кандидате недостаточно для правильного выбора.

Нужно понимание должности, ее функционала, условий, в которых он реализовывается, осознание тех эталонов, которым должны соответствовать кандидаты, и в какой степени это соответствие требуется, ибо идеальных кандидатов не бывает. Требуется достаточно большое количество дополнительной информации, которой должен владеть рекрутер, прежде чем он будет готов поместить анонс вакансии в Интернете или печатных СМИ.

Где взять эту информацию? Как правило, она находится в заявке на подбор персонала. Но всегда ли она там есть и какого качества эта информация?

Не секрет, как эта заявка составляется. Руководитель пишет свои пожелания, дальше начинается процесс уточнения этих пожеланий, попытки найти золотую середину в требованиях. Руководителю, безусловно, нужен новый сотрудник, но у него, как это обычно бывает, либо нет четкого портрета данного кандидата, либо он еще думает, какие обязанности ему придется выполнять, либо звучит сакраментальная фраза: «Ищите, Вы и так знаете, какие люди нужны нашей компании, обязанности пришлю». Вслед за тем на электронную почту рекрутера после нескольких напоминаний приходит письмо с очень пространным перечнем обязанностей.

Дальше идет вереница кандидатов, не соответствующих портрету по разным причинам: недостаточно/слишком много знаний, странный/слабый/слишком сильный характер, не сможет выполнять наш функционал, который еще не прописан, но предполагается… Теперь представим себе картину, что собеседуют кандидатов, помимо сотрудников HR-департамента, не один, а два руководителя. Думаю, итог вам известен: «Ищем дальше!»

Лично мне неоднократно приходилось видеть слезы рекрутеров, когда в очередной раз далеко не самый слабый кандидат получал отказ по не самым объективным обоснованиям. Или, что еще хуже, после 3 месяцев поиска руководитель, сделавший заявку, вдруг сообщал, что он принял решение назначить на должность внутреннего кандидата или вообще снимает заявку до тех пор, пока сам не разберется, какой функционал требуется выполнять новому специалисту. Хотелось бы отметить, что в этом случае нервы сдают у менеджеров по подбору еще и потому, что их зарплата может зависеть от количества/качества/сроков выполненных заявок. И три месяца поиска никак не отразятся на состоянии кошелька сотрудника.

Второй стороной проблемы неэффективного подбора персонала являются рекрутеры.

Часто, получив заявку, многие начинают отбирать кандидатов по формальным признакам, искать соответствия в резюме требованиям, обозначенным в заявке. При поиске менеджеры по подбору персонала далеко не всегда снабжены оценочными инструментами, не могут выявить хотя бы часть профессиональных компетенций кандидатов. Как следствие – отказы руководителей-заказчиков позиции от кандидатов, которых рекрутеры отнесли к категории «успешных». А это в конечном счете ведет к снижению профессионального статуса внутренней службы подбора персонала в целом, предъявлению обвинений в некомпетентности ее сотрудников. В нашей практике был случай, когда одной из задач нового директора по персоналу было изменение внутреннего статуса службы персонала: от имиджа некомпетентной службы, не способной решить качественно задачу поиска нужных людей, до статуса профессионального участника бизнеса, способного искать, находить и развивать персонал компании. Причиной снижения статуса были частые ошибки в подборе кандидатов, возникающие в связи с отсутствием на предприятии комплексной системы оценки персонала. Для того чтобы решить задачу, поставленную перед директором по персоналу, первое, что необходимо было сделать, это изменить существующую в компании систему поиска и оценки персонала, качество которой вызывало наибольшее количество нареканий со стороны руководителей компании. После введения ряда изменений HR-директор выполнил поставленную задачу, но само решение вопроса потребовало коренного пересмотра всей системы найма персонала, начиная от профилирования должностей и формирования бизнес-процесса поиска и оценки кандидатов и заканчивая обучением менеджеров по персоналу и руководителей подразделений работе по новым правилам.

Возвращаясь к нашей теме, отметим, что менеджер по подбору персонала должен владеть большим объемом информации не только о вакансии, но и о самой должности, ее функционале, профильных компетенциях, необходимых для качественной работы, критериев оценки эффективности работы сотрудника.

Эту информацию он сможет почерпнуть в профиле должности, который в рекрутменте необходим, поскольку:

Получив профиль, рекрутер понимает, кого, куда, на какие условия, с каким уровнем профессиональных знаний и навыков, с какими психологическими и личностными особенностями нужно искать.

Остается прояснить некоторые детали, касающиеся внутренней ситуации в подразделении, особенностей, связанных с проблемой совместимости нового сотрудника с непосредственным руководителем и будущими коллегами.

Профиль должности и адаптация персонала

Мы не будем углубляться в вопросы адаптации и ее реализации в различных условиях. Наша задача – увидеть и понять, как профиль должности связан с адаптацией нового сотрудника. И выясняется, что он имеет самое непосредственное отношение к введению в должность новичка.

Посудите сами: ведь именно в профиле мы отражаем место должности в общей функционально-организационной системе предприятия. А это значит, что менеджеру по персоналу, реализующему процесс адаптации, сразу становится понятно, кто конкретно, в какой степени и с какими задачами помимо самого виновника торжества – нового сотрудника участвует в этом процессе.

Именно профиль содержит четкое и внятное описание функционала, а потому становится ясно, к каким функциям сотрудник должен быть адаптирован.

И, наконец, профиль, содержащий параметры оценки эффективности работы сотрудника, позволяет изначально правильно ставить задачи новичку и готовить его к работе после испытательного срока, сразу адаптируя работника к системе оценки работы персонала, принятой на предприятии.

В итоге и здесь мы приходим к выводу, что профиль должности является объективным источником информации о том, как, в каких и для каких условий нам нужно адаптировать новых сотрудников.

Профиль должности и оценка персонала

Пришло время не только принимать персонал на работу, но и, во-первых, формировать систему оценки кандидатов, а во-вторых, оценивать персонал, уже работающий на предприятии. Все это делается для одной главной цели – увеличения эффективности работы компаний в целом. Формируя систему оценки, а не используя ее эпизодически, предприятия снижают риски при приеме сотрудников, не соответствующих требованиям должности и компании, а также позволяют производить правильную ротацию персонала, развивать и создавать кадровый резерв, выстраивать систему обучения конкретным навыкам и умениям, основанную на реальных потребностях сотрудников.

Но чем больше мы говорим об оценке персонала, тем больше все мы озадачены вопросом увеличения ее объективности и надежности получаемых результатов.

Уже проходит время повсеместного использования популярных на западе методов оценки. Все чаще HR-специалисты ищут методики, адаптированные к нашему менталитету и специфике российского производства и бизнеса.

Профиль должности и здесь является для нас основным кирпичиком в выстраиваемой и реализуемой системе оценки.

Обращаясь к нему, мы можем получить информацию о требованиях к личностному профилю, который либо позволяет специалисту справляться со своими задачами, либо является ограничением, через которое сложно перешагнуть, потому что наши личностные особенности и свойства познавательной сферы изменить ни за месяц, ни за год невозможно. Они являются сложными внутренними структурами, складывавшимися на протяжении всей нашей жизни. И в этом случае профиль позволяет нам увидеть те ключевые требования к нашим способностям, свойствам и качествам, которые должны быть выражены в сотрудниках в конкретной мере и степени. А это значит, что существует внутренний эталон, по которому мы и принимаем решения относительно готовности наших работников выполнять ту или иную работу на своем рабочем месте.

Именно профиль должности содержит модели профессиональных компетенций, которыми должен обладать наш персонал, и, что самое важное, профиль позволяет нам увидеть допустимые отклонения от эталонных требований к уровню знаний, умений и навыков сотрудников, поскольку модель компетенций содержит шкалу их выраженности.

Благодаря комплексному профилю должности менеджер, формирующий конкретную оценочную процедуру, выбирает методы, соответствующие компетенциям, закрепленным в профиле, и оценивает каждую методику с точки зрения ее точности, необходимости и достаточности. А это увеличивает объективность оценки в разы. Не далек тот час, когда менеджеры, формирующие пакет оценочных методик, перестанут доверять кейсам, упражнениям и иным методикам, размещенным в разделах из разряда «Делюсь опытом» и не являющимися полноценными методиками оценки. И в первую очередь это произойдет и уже происходит потому, что, применив такие советы в собственной компании, уже не один, а достаточно большое количество HR-специалистов столкнулись с низким уровнем объективности полученных результатов, а в некоторых случаях и с возникающим в связи с этим негативным восприятием результатов оценки ее участниками.

Профиль не позволяет нам экспериментировать, а создает точную программу действий, направленных на получение результатов высокой степени достоверности, и предъявляет к методикам определенные требования, понятные заранее, а не выведенные опытным путем или в ходе эксперимента.

Поскольку профиль содержит количественные и качественные показатели и оценочные критерии, то он позволяет проводить сравнения результатов сотрудников, полученных в ходе оценки, с эталонными требованиями.

Если же оценка является регулярным инструментом, то профиль позволяет видеть динамику изменений и сравнивать результаты, полученные в разное время.

Итак, исходя из приведенных примеров, надеемся, мы смогли прояснить свою позицию относительно профиля должности как центрального элемента HR-системы. Приведенные нами аргументы частично содержали и информацию о структуре профиля.

Содержание профиля должности

На сегодняшний день оценка должности проводится несколькими способами. Но только профилирование должностей предоставляет возможность оценить должность комплексно.

Среди всех методов, помимо профиля, существует метод профессиографии, суть которого заключается в формировании профиля профессии, и психографии, на основании которой создается психограмма должности.

Профессиограмма – это описание психологических, производственных, технических, медицинских, гигиенических и других особенностей специальности, профессии, в котором указывают функции данной профессии и затруднения в ее освоении, связанные с определенными психофизиологическими качествами человека и с организацией производства.

Психограмма – это портрет успешного профессионала, работающего в определенной профессии, включающий описание профессионально важных качеств (ПВК).

Как следует из приведенных определений, оба метода созданы и используются для описания профессии.

Однако в том случае, когда мы говорим об описании должности, данной информации будет явно недостаточно. И в первую очередь это связано с тем, что должность не равна профессии, а зачастую совмещает знания, навыки и умения нескольких профессиональных специализаций. И количество, и качество этих специализированных умений зависит от конкретного предприятия и функционала должности, предусмотренного в рамках бизнес-процессов, реализуемых на предприятии.

Посмотрим на примере должности «менеджер по продажам», как функциональные обязанности должности соотносятся с профессиональными областями знаний (см. Таблицу 1).

Глядя на получившуюся картину, становится ясно, что ни профессиограмма, ни психограмма не решают наших задач по полноценному описанию должности.

Наше стойкое убеждение: профиль должности на сегодняшний день – единственный инструмент комплексного ее описания.

Если постараться дать определение профилю должности, то можно сказать, что это инструмент, являющийся не только перечнем требований, предъявляемых должностью к персоналу, ее занимающему. Это стандарт должности, эталон, согласно которому специалисты в области управления персоналом смогут построить все HR-процессы для данной должности в частности и для предприятия в целом: подбор персонала, адаптацию, оценку, мотивацию и развитие.

В текущей практике предприятий, на наш взгляд, имеет смысл говорить о двух подходах к системе профилирования должностей.

Поход первый, ситуативный

В этом случае профиль создается по мере возникновения острой необходимости. Понятно, что в этом случае, как правило, его создатель ограничен во времени, поэтому мы, скорее всего, увидим не профиль должности, а лишь некую заготовку для его создания, конспект. Формируется перечень наиболее общих пунктов, как то: описание рабочего места, функции, обязанности, права, некоторые навыки, формальные требования к сотруднику (пол, возраст, образование, опыт).

Поход второй, методический

В рамках этого подхода профилирование должностей становится самостоятельной задачей службы персонала. Все создатели описания должностей подходят к задаче комплексно, стремясь описать структуру должности, ее особенности, функционал, зоны ответственности, требования к персоналу, выполняющему должностные обязанности, профиль компетенций, требующихся для выполнения рабочих задач с необходимым качеством, личностный профиль сотрудника.

Нужно сразу отметить, что такой подход отнимает гораздо больше времени, заставляет заниматься вопросом профилирования отдельно и специально. Но в этом случае можно говорить о том, что такой профиль создается для всей системы управления персоналом.

Замечательно, если на предприятии существует информационная система, позволяющая создавать и вести профилирование должностей. Но даже если ее нет, эта работа должна выполняться, и ее плоды не заставят себя долго ждать:

Словом, появляется главное – управление персоналом становится системой, а не разрозненным набором функций.

Структура профиля должности

На данный момент в HR-практике не существует стандарта профиля должности. Каждый создает его описание в силу собственных представлений о полноте профиля и его необходимости. Наши разработки текущего формата описания должности длились несколько лет. В итоге был выбран формат, отражающий потребности предприятий, с нашей точки зрения, наиболее полно.

Обозначим некоторые составляющие профиля должности:

1. Место в организационной структуре.

Первое, что необходимо сделать, это определить, какое место занимает должность в общей структуре предприятия и как она связана с другими должностями: какова система подчиненности, какие смежные подразделения и должности, включенные в них, наиболее часто взаимодействуют с оцениваемой должностью.

2. Структура функций.

Во вторую очередь требуется подробно описать функционал должности, позволяющий всем его пользователям четко и однозначно понимать, какие обязанности выполняет сотрудник, работающий в конкретной должности и в рамках существующих бизнес-процессов.

3. Профиль профессиональных компетенций.

Данный раздел профиля представляет собой систему компетенций, которыми должен обладать сотрудник, выполняя задачи должности. Практически это требования должности к профессиональным знаниям и навыкам сотрудников. Отметим, что все компетенции должны быть описаны с помощью индикаторов и содержать шкалу оценки или градацию по требованиям к уровню выраженности каждой компетенции. Наличие профиля профессиональных компетенций позволит вам увеличить качество оценки кандидатов на должность и уже работающих сотрудников.

4. Личностный профиль сотрудника.

Вся информация этого раздела Профиля содержит требования к уровню выраженности личностных особенностей, свойств и качеств сотрудника. Главное, что вы должны помнить, формируя данный профиль, что в него не нужно включать излишние качества. Основное требование – отразить те свойства, которые могут оказывать на деятельность сотрудника значительное влияние. Отдельное внимание стоит уделить когнитивным процессам, таким, как внимание, память, мышление и т.д. Если должность требует освоения постоянно увеличивающегося объема новой информации или обязательного обучения сотрудника новым функциям и операциям, то необходимо оценить уровень обучаемости сотрудника.

5. Формальные требования.

Данный раздел наиболее знаком HR-специалистам и его описание обычно не создает особенных сложностей. В него, как правило, включены требования к полу, возрасту, образованию, опыту специалистов.

Было бы неплохо, если бы вы, создавая профиль, заранее подумали о методах оценки тех или иных параметров, описанных в разделах профиля, и создали раздел, в котором указали бы обязательные методы и методики оценки, которые могут быть использованы в дальнейшей работе менеджерами по персоналу. Такая стандартизация методов оценки персонала позволяет вам сформировать систему сравнения сотрудников между собой и увидеть изменения в выраженности тех или иных свойств и качеств сотрудников на протяжении определенного времени.

Как видите, работа по формированию профиля – довольно трудоемкий процесс.

Поэтому руководителям служб и департаментов по управлению персоналом необходимо заранее планировать работу по профилированию и закладывать ее в свои тайм-планы, согласовывая с руководством данную задачу как обязательную и требующую отдельного внимания.

Безусловно, это задача стратегическая. Многие предприятия пока просто не подошли к системе профилирования. Но придет время, когда профиль должности станет обязательной структурной составляющей системы управления персоналом.

Результаты применения профиля должности

Понимая, сколько сил и времени будет затрачено на профилирование должностей, каждый из нас может задаться вопросом: «А зачем? Все и так работает! Нужно будет – создам описание конкретной должности». Конечно, это тоже позиция.

А между тем давайте посмотрим на результат, который приносит профилирование должностей.

Использование профилирования приводит к четкой организационно-функциональной структуре должностей в компании. А это значит, что система становится более управляемой, менее подверженной ситуативному влиянию отдельных факторов и форс-мажоров.

Любой стандарт – это определенное правило, ограничение. В российских компаниях существует опасение, что стандартизация приведет к потере гибкости в общей системе. Но в этом случае нужно определить, что мы будем подразумевать под гибкостью: умение учитывать исключения из правил или общий хаос с созданием правил к любому возникающему случаю. Самое интересное заключается в том, что профиль – достаточно гибкий инструмент. Никто не мешает нам корректировать его и вносить изменения, новые детали, которые мы, возможно, не учтем на этапе его разработки. Как правило, это нюансы, может быть, и значимые, но кардинально профиль не меняющие.

Так что главное – это начать работать в данном направлении.

Мы уже не один раз сталкивались со случаями, когда само начало профилирования было достаточно сложным, у некоторых линейных руководителей не встречало поддержки.

Однако по прошествии полугода мы видели, как все руководители компании обращались к профилям и уже не вспоминали о тех временах, когда в каждом конкретном случае им приходилось описывать свои требования к должности или персоналу практически заново.

Стрыгина В.В. Журнал «Кадровая служба и управление персоналом предприятия»

Источник