что такое проектный отдел
Проектное управление в проектной организации: единство и борьба!
Как же найти ту самую золотую середину и создать эффективную корпоративную систему управления проектами в проектно-инжиниринговом бизнесе?
| Рис.1 Классическая сильная матричная структура для проектной организации. |
| Рис.2 Специальные типы проектов в проектной организации. |
1. Тендерные проекты на одну главу или раздел ПД. Такое бывает, когда Заказчику, например, требуется сделать только инженерные изыскания, хоть геологические, хоть геоклиматических или иные. В данном проекте прочие отделы не задействованы вообще или некоторые отдельные специалисты. Стоит ли на такой отдел выделять ГИПа, тем более, если это работа не в его квалификационном поле. Здесь, скорее всего, ГИПом надо назначать или самого начальника производственного отдела, или заместителя главного инженера по направлению (например, по изысканиям), или просто главного специалиста отдела, специализирующегося на таких задачах. Разумеется, для их работы следует прописать и соответствующие методологические особенности в Положении о проектном управлении в рамках СМК компании.
Малахов Владимир, Генеральный Директор АО «МособлГидропроект».
Проектное управление: как сохранить проект и мотивировать команду
«Проектный Руководитель» — конкурс, направлен на развитие проектной культуры в учреждениях и организациях Российской Федерации
Что такое проектное управление и в чем его важность для бизнеса
Проектное управление — набор методов и инструментов, которые позволяют достигать результатов, представляющих ценность для их потребителя, в условиях неопределенности и с соблюдением некоторых формальных ограничений. В бизнесе проекты — главный, а сегодня, наверное, единственный способ эффективного развития и сохранения конкурентоспособности.
Через проекты реализуется разработка новых продуктов, модернизация оборудования, внедрение новых производственных и организационных технологий. При этом неопределенность, в которой реализуются проекты велика, а ее источники очень разнообразны: от макроэкономики и рыночной конъюнктуры до внутренней среды самой организации.
И в этих условиях в проектах необходимо получать результаты более высокого качества, быстрее и дешевле, чем это делают ваши конкуренты.
С чего начать проект и как его закончить
Традиционную идею жизненного цикла проекта можно представить в виде более или менее стандартного сценария. Сначала общая идея или концепция, далее проектирование, потом реализация и наконец сдача готового объекта. Такая логика, конечно, во многих случаях работает и сегодня, но в условиях высокой неопределенности ее эффективность падает.
Именно поэтому начали развиваться альтернативные подходы к построению жизненного цикла проекта — инкрементальные, итерационные, гибкие, гибридные. Эти подходы позволяют успевать за изменениями и создавать результаты до того, как они перестанут представлять ценность для заказчика.
Первым шагом — еще до начала проекта — должна быть оценка бизнес-выгод этого проекта, а заключительным — анализ достижения этих выгод.
Почему в проектном управлении часто используется роудмап
Дорожная карта (или план по вехам) фиксирует ключевые события и моменты промежуточных и итоговых результатов проекта. Такая картина очень удобна для координации различных направлений работ внутри проекта.
Еще одна важная область применения плана по вехам — управление портфелями и программами проектов, в которых этот инструмент позволяет определять возможные сроки запуска проектов, связанных по результатам или используемым ресурсам.
Как собрать необходимую команду и мотивировать ее до финала
Прежде всего, вы должны понять, какие именно люди вам нужны — специализация, уровень профессионализма, опыт. Для некоторых типов проектов важна психологическая совместимость членов команды. Значительную часть нужных вам людей вы найдете без особого труда — в своей организации или на рынке. Но вот с заполнением определенных позиций, как правило, наиболее значимых для проекта, могут возникнуть проблемы. Подбор таких людей следует начинать заблаговременно, не рассчитывая на то, что все как-нибудь устроится.
И конечно, чем серьезнее и сложнее проект, тем более продуманной должна быть система мотивации для его участников. Просто интересной задачи для сохранения мотивации на длинной и даже средней дистанции недостаточно. Конечно, важно соблюдать баланс материальной и нематериальной мотивации, но универсальных рецептов здесь нет.
Как справляться с выгоранием сотрудников
Работа в проектах часто требует экстраординарных усилий от команды. Если есть риски того, что это станет повседневной жизнью команды, нужно заранее подготовиться к подобной ситуации. Тут важно не только удержать сотрудника в проекте до его завершения, но и не отбить у него желание и дальше работать в проектах, и не спровоцировать его уход из организации.
Основные решения здесь лежат в области создания рабочей среды, способствующей эффективной работе.
Что может повысить эффективность:
Почему дедлайны это важно и как их соблюдать
Чаще всего в проектах красивое слово дедлайн означает всего лишь срок завершения работы. Если он нарушен, может возникнуть эффект домино, когда по цепочке сдвигаются все последующие процессы, появляются дополнительные риски задержек для параллельных работ и в результате нарушаются обязательства по сдаче проекта или его этапов перед заказчиком. Конечно, такие ситуации плохо сказываются на имидже исполнителя, а для заказчика это влечет серьезные убытки.
Люди по-разному относятся к дедлайнам. Самая комфортная для руководителя проекта категория — это люди, которые хорошо организованы, аккуратны и ответственны. Для них естественным поведением будет выполнение основной части работы заблаговременно, и дедлайн они не нарушат ни при каких обстоятельствах.
Вторая категория — люди, которым свойственен «студенческий синдром». Они все сделают и сделают неплохо, но всю работу выполнят в последний момент. Риски для проекта в этой ситуации достаточно высоки. Самое простое решение в этой ситуации — назначать для таких людей искусственные опережающие дедлайны. Им с их «студенческим синдромом» все равно, а проектные риски снижаются.
Еще одна категория — люди, для которых дедлайн вообще ничего не значит. Они просто не думают о нем, работают так, как им комфортно. Для таких людей нужно дробить задачу на мелкие части и назначать множество мелких дедлайнов.
Важно понимать, что в «неправильном» отношении к дедлайнам нет какой-то злонамеренности, просто разные люди по-разному устроены, и это обязательно нужно учитывать.
Как договориться с заказчиком и не сойти с ума
Приходится признать, что сегодня изменение ожиданий и требований заказчика в ходе проекта становится неизбежной реальностью. Это не его капризы, это не проявление его непрофессионализма или иррациональности. В подавляющем большинстве случаев такое поведение — следствие высокой неопределенности на старте проекта и не менее высокой изменчивости окружения проекта в ходе его реализации.
Эту новую реальность нужно принять и научиться жить в ней. Гибкие и гибридные подходы — это те инструменты, которые позволяют создавать ценность для заказчика в условиях неопределенности и изменчивости. Родившись как инструменты управления ИТ-проектами, сегодня эти методы (самые известные — скрам, канбан) широко применяются и в других областях.
Но не нужно забывать и о социальных навыках. Очень важна работа с заинтересованными сторонами, ведение переговоров, демонстрация эмпатии.
В целом нужно признать, что современный руководитель проекта не может рассматриваться как технический менеджер, что часто встречалось в прошлом. Сегодня он должен быть не просто настоящим профессионалом в области управления проектами, но и разносторонней гармоничной личностью
Как планировать бюджет и ничего не забыть
Если вы понимаете, что и как вы будете делать, и какие вам понадобятся для этого ресурсы, рассчитать бюджет проекта не составит большого труда. Это всего лишь вопрос аккуратности и опыта. Даже для инфраструктурных мегапроектов удается делать такие расчеты с очень высокой точностью.
Но тут самое время еще раз вспомнить о неопределенности и изменчивости. Расчет, сделанный в начале проекта, может стать неактуальным очень скоро и при том по независящим от вас причинам.
Чтобы избежать этих неприятностей, есть две возможности. Во-первых, нужно подумать об этих рисках заранее и предусмотреть в бюджете необходимый резерв. Во-вторых, использовать гибкие контракты, в которых определяется только рамочная стоимость работ, а состав работ и их стоимость фиксируются в ходе проекта дополнительными соглашениями.
Конечно, обе эти возможности имеют серьезные ограничения, и реальный эффект достигается только при создании по-настоящему партнерских отношений заинтересованных сторон.
Как стать руководителем, за которым пойдут
Понятие лидерства в стандарте Международной ассоциации управления проектами (IPMA) включает множество элементов. В их числе: инициативность, ответственность, заинтересованность в результате, адекватное применение власти, авторитет и влияние. Кроме лидерства, в стандарте определены и еще восемь элементов, составляющих личностную характеристику правильного руководителя проекта.
Другой вопрос, сможете ли вы проявлять себя таким образом, даже если вы знаете все эти девять заповедей и даже владеете соответствующим инструментарием. Это точно необходимо, но, на мой взгляд, все-таки недостаточно. Некоторые качества должны просто быть неотъемлемой частью вашей натуры. Вам должно быть интересно работать с людьми, их проблемы должны быть вашими проблемами, вы должны понимать и уважать их ценности.
Как закрывать сделки и ставить красивую точку в проекте
О завершении проекта часто забывают, особенно в организациях, где проектная деятельность поставлена на поток, и люди переходят из проекта в проект практически без перерывов.
Завершение проекта обязательно нужно праздновать, и это должно стать заметным событием в жизни каждого участника проекта. А значит, нужно понять, что имеет значение для команды и искать правильные решения. Чем менее шаблонными они будут, тем больший эффект приверженности общему делу они создадут.
9–11 июня в Казани состоится финал всероссийского конкурса «Проектный руководитель 2021». В последний этап прошли 28 специалистов из 500 заявившихся. Мероприятие пройдет в казанском технопарке «ИТ-парк».
Положение о проектном отделе
ПОЛОЖЕНИЕ О ПРОЕКТНОМ ОТДЕЛЕ
Общая цель предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения через предоставление услуг в сфере развлечений, приводящей к получению предприятием высокой прибыли. Цели и задачи проектного отдела направлены на достижения общих целей предприятия.
ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТНОГО ОТДЕЛА
Исходя из общих целей предприятия, целью проектного отдела является выработка рекомендаций по формированию и реализации стратегической политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.
Решения, влияющие на проекты предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с проектным отделом. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять проектному отделу любую информацию о характере и результатах своей деятельности реализуемой в рамках проектов. В свою очередь проектный отдел обязан предоставлять всем другим подразделениям предприятия информацию, необходимую и достаточную для работы по проектам.
Проектный отдел не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других подразделений на достижение запланированных целей и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.
Главные задачи проектного отдела:
— совместно с другими подразделениями предприятия и руководством предприятия выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия;
— разработка для предприятия в целом и отдельных подразделений долгосрочных и текущих планов деятельности и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;
— оперативное информационное обеспечение проектной деятельности всего предприятия и его подразделений;
— выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления предприятием, его информационной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия, предложений по выбору перспективных проектов и т. п.;
— создание имиджа преуспевающей и надежной фирмы.
Целесообразно для проектного отдела создать специальный бюджет по каждому реализуемому проекту. Структура и объем бюджета определяются проектным отделом совместно с экономическими службами предприятия и утверждаются директором. Ответственность за расходование выделенных средств несет директор проекта. Отчет по расходованию средств бюджета ежемесячно представляется проектным отделом на утверждение руководству предприятия.
3. Структура проектного отдела
Проектный отдел подчинен директору проекта (генеральному директору предприятия).
За выполнение отдельных функции отвечают группа бизнес-моделирования, планирования и контроля работ по проектам (группа 1) и группа информационной поддержки (группа 2).
Эти группы (1 и 2), помимо участия в выработке и непосредственной реализации проектов, выполняют по заказу руководителей направлений отдельные виды работ подпадающие под рамки проектов, а также ведут информационную базу по всем проектам.
В состав группы 1 входят: менеджер проекта, специалист по финансам, специалисты по взаимодействию с субподрядчиками (всего 4 человека).
Менеджер проекта отчитывается перед директором проекта.
4. Функциональные обязанности (должностные инструкции) сотрудников проектного отдела
Руководитель проектного отдела:
— определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач, установленных “Положением об проектном отделе предприятия”, а также на основе указаний директора предприятия; несет всю полноту ответственности за результаты деятельности отдела;
— определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения в соответствии с возникающими задачами; принимает оперативные меры по изменению структуры отдела для решения конкретных задач;
— определяет порядок оплаты труда временных работников, поощрения по итогам работы, несет ответственность за поддержание дисциплины в отделе и т. п.;
— руководит процессом планирования, организации, контроля и завершения проекта
— определяет стратегию деятельности по продвижению проектного подхода в организации;
— принимает непосредственное участие в разработке стратегии деятельности предприятия и совершенствовании его организованной структуры;
— представляет предприятие в контактах с другими предприятиями и организациями, ведет деловую переписку от имени предприятия в пределах своей компетенции;
— осуществляет связи с общественностью (“паблик-рилейшнз”);
— по требованию директора проекта представляет информацию о деятельности отдела;
— организует обсуждение результатов;
— занимается повышением собственной квалификации и квалификации сотрудников отдела.
Что такое проектный отдел
Чертежи и проекты
Подразделы
|
| |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Технологические карты
|
Формат dwg pdf