Что такое потребительские сегменты в бизнес модели
Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?
Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.
Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.
Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».
Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.
На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.
Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.
Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:
Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.
Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.
Как заполнять бизнес-модель Остервальдера: потребительские сегменты
Наталья Гараханова, директор по маркетингу в digital-агентстве Black Engine и координатор курса «Создание продукта» в Нетологии, рассказала, что такое бизнес-модель Остервальдера и как правильно ее заполнять. Материал состоит из нескольких частей, содержание вы найдете ниже.
Бизнес-модель Остервальдера, или Business Model Canvas — это шаблон из девяти блоков — ключевых элементов бизнеса.
Действующим компаниям бизнес-модель Остервальдера поможет не только найти узкие места, выявить новые точки роста, но и проанализировать деятельность конкурентов, заимствуя лучшие практики. В своем бизнесе её используют такие компании, как IBM, Ericsson, Deloitte.
Директор по маркетингу Black Engine
Модель подходит и для стартапов, если налажены поставщики и партнеры, известны каналы сбыта, посчитана стоимость издержек.
Перед вами модель, состоящая из девяти ключевых блоков:
Рассмотрим, как правильно заполнять каждый блок в отдельности.
Потребительские сегменты
Потребительские сегменты — один из самых важных блоков бизнес-модели. Если здесь допустить ошибку и неправильно определить целевую аудиторию, то дальнейшая стратегия окажется неэффективной.
Каких людей вы хотите привлекать и обслуживать? Кто эти люди, которые станут основным источником дохода компании?
Потребительских сегментов может быть несколько. Для каждого из них будут свои ценностные предложения и каналы взаимодействия. Способы взаимодействия с молодежью от 15 до 18 лет будут отличаться от общения с сегментом «молодых мам».
Одна из самых важных задач — определить основной потребительский сегмент и сформировать предложение, исходя из его потребностей и предпочтений.
Следующий шаг — поиск партнеров для реализации задачи. Важно продумать, кому выгодно сотрудничать с вами и на каких условиях потенциальные партнеры готовы к вам примкнуть.
Массовый рынок
Если вы производите товары широкого потребления, то различий между потребительскими сегментами практически не проводят. Каналы сбыта и ценностное предложение ориентированы на большую группу потребителей, объединенных общей потребностью.
Как пример, компании Coca-Cola и McDonald’s продают свои товары широкому кругу потребителей. С бутылочкой колы в руках можно встретить кого угодно!
В случае с массовыми товарами огромную роль играет актуальность предложения в данный момент. Например, продажи прохладительных напитков увеличиваются жарким летом, а горячего кофе — в холодное время года.
«Ценностные предложения и каналы сбыта»
Нишевый рынок
Здесь выделяют особые сегменты потребителей. Ценностные предложения и каналы сбыта основаны на требованиях рынка. Эта модель характерна для компаний, которые поставляют комплектующие детали или аксессуары к определенным товарам. Так многие производители запчастей попадают в жесткую зависимость от производителей авто и ограничивают себя в сегментах целевых потребителей.
«Взаимоотношения с клиентами и потоки поступления доходов»
Профессия
Product
manager
Дробное сегментирование
Это работа с сегментами рынка, которые незначительно отличаются по потребностям. Подобная информация поможет вам выделить наиболее крупные группы лиц с совпадающими интересами и желаниями.
«Ключевые ресурсы, виды деятельности и партнеры»
Многопрофильное сегментирование
Одна организация обслуживает два клиентских сегмента с различными запросами и потребностями. Внимательное изучение рынка позволит вовремя заметить появление новых сегментов и игроков на рынке и даст преимущество во времени для их закрепления за собой.
Например, в 2006 г компания Amazon диверсифицировала розничный сектор и запустила услуги по «облачной обработке данных». Компания начала работать с новыми сегментами — веб-студиями — и сформировала для них новое ценностное предложение.
«Структура издержек»
Многосторонние рынки
Организация обслуживает два или более взаимосвязанных потребительских сегмента. Например, компании, выпускающие кредитные карты. Их основные потребители — держатели карт. Также они заинтересованы в сотрудничестве с торговыми и сервисными организациях, где потребители могут воспользоваться картой при покупке. Работая с совершенно разными клиентами, вы должны быть готовы предложить широкий спектр услуг или товаров.
Вопросы, на которые необходимо ответить при заполнении блока: какие клиенты наиболее важны? Для кого создаем ценностное предложение?
В следующей части рассмотрим, что такое ценностные предложения, как их сформировать и какие каналы сбыта использовать.
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
Создание бизнес-модели по Остервальдеру
Подробный разбор составных блоков и их взаимосвязи в шаблоне бизнес-модели Александра Остервальдера
Для того чтобы найти “узкое место” в своей компании или внедрить устойчивую инновацию в бизнес, будь то совершенно новый продукт или изменение старого рыночного предложения, необходим взгляд сверху на все ключевые процессы и сущности внутри компании. Стратегам необходимо научиться смотреть на всю организацию, как на систему взаимосвязанных компонентов, которые можно менять по своему усмотрению и смотреть, что получается в результате.
Конечно, можно ставить эксперименты сразу на реальных людях. Но это опасно и сложно — любое изменение может потонуть в согласованиях, тактических ошибках. Гораздо проще тренироваться на моделях. Сначала смоделировать текущее положение дел, наметить инновационные изменения на модели, проверить согласованность и устойчивость и после этого уже разворачивать модель на реальный бизнес.
Модель, по сути — это общий язык, на котором разговаривают все участники стратегического процесса. В этой статье описывается концепция создания универсальных бизнес-моделей Алекса Остервальдера. Этим способом моделирования пользуются IBM, Deloitte, Ericsson, Мегафон, Сбербанк и многие другие компании.
Шаблон бизнес-модели (Business model canvas) Остервальдера
Бизнес-модель отражает логику процесса создания ценности в виде девяти взаимосвязанных блоков, разделенных на четыре основные сферы бизнеса:
Каждый из 9 блоков модели подробно рассмотрен ниже.
1. Потребительские сегменты (Customer Segments)
В этом структурном блоке описывается один или несколько клиентских сегментов, с которыми работает компания. Сегмент — это группа людей, объединенных общей проблемой или потребностью. Сегменты бывают нескольких типов: массовый рынок, нишевой рынок, сложные сегменты (молодые мамы, офисные служащие в корпорациях).
Чем точнее компания формулирует клиентский сегмент, тем проще предложить потребителям из этого сегмента ценный продукт. Подробно о том, как описывать клиентский сегмент смотрите на нашей записи вебинара о customer development:
Потребительский сегмент — это группа людей, у которых «болит» какая-то общая проблема.
Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:
2. Ценностные предложения (Value propositions)
Ценностное предложение — это причина, почему покупатели покупают продукт, выбирая именно вашу компанию, а не конкурентов. Продающая идея вашего продукта, уникальное торговое предложение. Цель ценностных предложений — решать проблемы клиентских сегментов. Каждое ценностное предложение представляет собой некоторую совокупность товаров, услуг и сервиса, отвечающую потребностям клиентского сегмента.
Одни ценностные предложения могут быть инновационными, создающими новые рынки или выделяющие новые сегменты внутри существующих рынков. Другие улучшают уже существующие рыночные предложения, добавляя к ним новые потребительские характеристики и свойства, важные и значимые для потребителей.
Продукт с хорошим ценностным предложением должен удовлетворять следующим трём критериям:
Подробности о продукте и ценности читайте в статье о концепции тотального продукта:
Концепция тотального продукта
Продукт — это то, что компания продаёт. И в этом, на первый взгляд, простом определении скрыто много ловушек.
Ценностное предложение — это продукт, решающий проблему, которая болит у представителей клиентского сегмента.
Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:
3. Каналы сбыта (Channels)
Этот блок описывает, как компания взаимодействует со своими потребительскими сегментами перед, во время и после покупки продукта. Каналы сбыта — это точки контакта, работающие на продвижение продукта и обслуживание клиентов. Каналы сбыта можно разделить на пять этапов:
Каждый из этих этапов может быть обслужен как собственными каналами компании (реклама, сайт, аккаунт-менеджеры), так и с помощью партнёров. Партнёрские каналы продаж могут приносить меньше прибыли, но позволяют охватить большее количество потребителей и сформировать доверие к продукту за счёт авторитета партнёра.
Каналы продаж — это все точки контакта с потребителем, через которые происходит продажа и постпродажное обслуживание.
Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:
4. Отношения с клиентами (Customer relationships)
Этот блок описывает типы отношений, которые компания строит со своими потребителями. В общем случае этот блок отвечает на вопрос «как мы взаимодействуем с потребителем». Отношения с клиентами могут отличать в зависимости от различных бизнес-задач:
Можно выделить несколько типов взаимоотношений с клиентами:
Отношения с клиентами — это формы взаимодействия потребителей и компании
Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:
5. Потоки доходов (Revenue streams)
Потоки доходов описывают источники, из которых компания получает прибыль. В бизнес-модели существует два типа источников дохода: доход от разовых сделок (продажа товара) или регулярные платежи за подписки или постпродажное обслуживание.
Есть несколько способов сформировать источники дохода:
Каждый поток доходов имеет свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.
Потоки доходов — это способы на которых бизнес-модель может зарабатывать деньги.
Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:
6. Ключевые ресурсы (Key resources)
В этом блоке описываются ресурсы — наиболее важные активы, необходимые, чтобы бизнес-модель была жизнеспособной и масштабируемой. Ресурсы позволяют компании производить и доносить до потребителя ценностные предложения, поддерживать связи с потребителями и получать прибыль. Компания может быть собственником ресурсов, арендовать или покупать их у партнёров.
Ключевые ресурсы могут быть следующих типов:
Ресурсы — это всё, что необходимо для жизнеобеспечения бизнес-модели
Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:
7. Ключевые виды деятельности (Key activities)
Если ресурсы — это «материалы», необходимые для производства и донесения ценностных предложений, то ключевые виды деятельности — это процессы, которые нужны, чтобы в результате появлялись нужные нам ценностные предложения, взаимоотношения с клиентами, функционировали каналы сбыта и потоки доходов. Ключевые виды деятельности — это самые важные действия компании, направленные на создания ценности.
Ключевые виды деятельности можно классифицировать следующим образом:
Ключевые виды деятельности — это самые важные действия компании, которые ведут к получению прибыли
Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:
8. Ключевые партнёры (Key partners)
Этот блок описывает поставщиков и партнёров, благодаря которым функционирует бизнес-модель. Некоторые бизнес-модели могут обходиться без партнёров, а для некоторых партнёрство — основа жизнеспособности. Компании вступают в партнёрские отношения, чтобы снизить риски, усилить ценностные предложения или получить ресурсы.
Можно выделить три основные причины создания партнёрских отношений:
Партнёры — это сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели
Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:
9. Структура издержек (Cost structure)
Последний блок описывает наиболее значимые расходы, необходимые для работы в рамках бизнес-модели. Создание ценности, построение отношений с потребителем, сбыт и обслуживание клиентов — всё это требует определенных издержек. Расходы легко посчитать, если мы правильно определили ресурсы, ключевые виды деятельности и партнёров.
Все бизнес-модели имеет смысл разделить на два больших стратегических класса: ориентированные на ценностные предложения и ориентированные на структуру издержек. Например авиационные лоукостеры ориентируются на снижение издержек, формируя ценностное предложение на доступности. Премиальные же авиакомпании, напротив, работают над улучшением качества ценностного предложения, не стремясь снижать цену. Большинство бизнес-моделей балансируют между этими двумя подходами, сочетая их в некоторой пропорции.
Издержки можно разделить на следующие категории:
Структура издержек описывает затраты компании на производство и сбыт ценности
Задайте себе эти вопросы, чтобы заполнить блок:
Заключение
Шаблон бизнес-модели — универсальный язык, на котором удобно говорить стратегическому менеджменту при обсуждении стратегий и инноваций. Относительно простой и логичный формат модели позволяет быстро и просто ставить мысленные эксперименты над бизнесом, и моделировать последствия этих экспериментов.
9 сегментов бизнес-модели по методу Остервальдера
Бизнес-модель Остервальдера — это инструмент для анализа и описания уже действующих или новых компаний. Методология подойдет для систематизации данных о бизнесе, поиска точек роста и выявления проблем в бизнес-процессах. Инструмент будет полезен как небольшим стартапам, так и крупным компаниям.
В основе бизнес-модели Остервальдера лежит таблица из девяти блоков, которые предприниматель или руководитель компании должны заполнить, ответив на вопросы. Бизнес-модель может быть не одна — вы можете сформулировать несколько концепций, выдвигать и тестировать гипотезы, а уже затем подготовить итоговый вариант.
К составлению модели нужно подготовиться: провести исследование рынка, сформулировать стратегические цели, а если вы готовите модель новой компании, сформулировать целевую аудиторию вашего продукта и решить, чем конкретно будет заниматься предприятие.
Блок №1. Потребительские сегменты
В этом блоке нужно описать сегменты целевой аудитории, потребности которой удовлетворяет ваш бизнес. Чем уже сформулирован сегмент, тем проще будет подобрать эффективную рекламную стратегию.
Скорее всего, сегментов будет несколько: например, небольшая пекарня работает и для студентов, покупающих пирожки в перерыве, и для рабочих, идущих вечером домой. Но если в меню нет низкокалорийных хлебцев, будет ошибкой считать своим сегментом любителей ЗОЖ из спортивного центра по соседству.
Ключевой вопрос этого блока: «Кто у нас покупает?»
Бизнес-модель Остервальдера
Блок №2. Ценностные предложения
В этом блоке нужно разобраться, почему целевая аудитория предпочитает ваш продукт, а не покупает у конкурентов. Хорошо, если ценностное предложение сформулировано на основе нескольких интервью с реальными покупателями.
Ценностей в вашем бизнесе может быть несколько, они будут различаться в зависимости от потребительского сегмента. Например, в пекарню за хлебом по вечерам люди заходят, потому что она удобно расположена, как раз на выходе из метро. Студенты забегают за пирожками, потому что они больше и сытнее, чем у конкурентов, а по цене такие же.
Ключевой вопрос блока: «Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?»
Блок №3. Каналы коммуникации
Это точки контакта с потребителем, причем речь идет не только о месте, где человек может приобрести продукт, но и о других контактах, направленных на продажу. Например, это могут быть каналы информирования — как бизнес сообщает потенциальным клиентам о продуктах. Или способы взаимодействия с потребителями после продажи.
Каналы сбыта для пекарни из примера — рекламные щиты поблизости и смс-рассылка для постоянных покупателей.
Ключевой вопрос: «Какие каналы взаимодействия с клиентами у вас есть?»
Блок №4. Отношения с клиентами
Опишите ваши методы взаимодействия с клиентами. Налажены ли в целом эти отношения или вы строите модель самообслуживания? Каких отношений ждут ваших клиенты? Лучше заполнять этот блок после несколько разговоров с типичными представителями потребительских сегментов.
Блок взаимодействия особенно актуален для сложных бизнесов с долгим циклом принятия решения о покупке. Но его формулирование может пригодиться и для небольших розничных торговых точек. Допустим, в пекарне из нашего примера оба потребительских сегмента ждут быстрого обслуживания без лишних разговоров. Соответственно, нужно прописывать должностные инструкции и выстраивать клиентский сервис, стремясь ускорить процесс продажи.
Ключевой вопрос: «Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?»
Блок №5. Потоки доходов
Опишите все доступные вам способы получить доход. Существует несколько разных моделей создания денежного потока в разных организациях — их можно использовать по отдельности или комбинировать.
Продажа товаров или услуг: простейший инструмент для зарабатывания денег. Пекарня производит и продает хлеб.
Подписка. Используют ИТ-сервисы, но постепенно модель проникает и в другие бизнесы. Пекарня может разработать предложение: за 1000 руб. в месяц покупатель каждый вечер получает булку свежего хлеба.
Аренда. Получится применять, если ваш продукт можно использовать несколько раз. Схема активно развивается — кроме традиционного гостиничного бизнеса этот тип денежного потока начали применять в шеринге автомобилей или самокатов.
Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника в каких-то процессах. Например, вы предлагаете знакомым продавать в вашей пекарне кофе, но за процент от оборота.
Ключевой вопрос блока: «Как вы зарабатываете деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?»
Блок №6. Главные ресурсы
Здесь нужно описать все ресурсы, которые необходимы для полноценного функционирования бизнеса. Условно их можно поделить на несколько групп:
Материальные — сырье и оборудование, помещения, мебель и прочие физические объекты.
Персонал — люди с какими навыками нужны для всех бизнес-процессов?
Деньги — сюда можно отнести оборотные средства, инвестиции и кредиты.
Интеллектуальные ресурсы — технологии, сервисы, патенты, товарные знаки и прочее.
Ключевой вопрос: «Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?»
«Книжная полка РШУ» — подкаст о классике мировой бизнес-литературы.
Слушайте обзоры книг от наших экспертов.
Блок №7. Ключевые виды деятельности
В этом блоке нужно написать, как именно будет создаваться и реализовываться ценностное предложение. Учитываются основные виды функций в бизнесе:
Производство — описываются процессы закупки сырья, технологические процессы, контроль качества.
Перепродажа — закупка продукции, маркетинговые действия, этапы сделки.
Услуги — как создается техническое задание, какие этапы оказания услуги существуют, как тестируется результат?
Ключевой вопрос блока: «Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?»
Блок №8. Ключевые партнеры
Перечислите контрагентов, которые нужны для функционирования вашего бизнеса. Это могут быть поставщики сырья, подрядчики по выполнению каких-то работ, обучающий центр, из которого приходят стажеры.
Ключевой вопрос: «Без каких контрагентов ваш бизнес будет невозможен?»
Блок №9. Структура издержек
Этот блок заполняется последним. На основе собранных данных распишите все возможные расходы, которые нужны для создания ценностных предложений. Как правило, финансовую модель обычно прописывают с делением затрат на постоянные, то есть не зависящие от количества произведенного товара, и переменные, которые зависят от объема созданного или проданного продукта.
Если строить продвинутую финансовую модель, стоит отдельно расписать затраты на производство продукта, и отдельно на его продажу.
Ключевой вопрос: «Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?»
Что нужно для составления модели Остервальдера
Бизнес-модель Остервальдера — это довольно простой способ проанализировать текущее состояние компании или сформулировать гипотезы для создания нового бизнеса. Для глубокого исследования инструмент не подходит, но помогает быстро найти проблемы или факторы, опасные для стабильного развития бизнеса.
Вопросы для составления бизнес-модели компании:
Кто у нас покупает?
Какую проблему потребителя мы решаем нашим продуктом?
Какие каналы взаимодействия с клиентами у нас есть?
Какой клиентский сервис и отношение ждет типичный представитель целевой аудитории проекта?
Как мы зарабатываем деньги и как еще их можно заработать с тем же продуктом и ресурсами?
Какие ресурсы нужны, чтобы создать и реализовать ценностные предложения?
Что нужно сделать, чтобы получить ценностное предложение?
Без каких контрагентов наш бизнес будет невозможен?
Из каких затрат складывается создание и реализация продукта?
Смотрите также: Типы организационных структур
Дмитрий Кузьмин Автор медиапортала Русской Школы Управления