Что такое потенциал специалиста
Как определить потенциал возможного сотрудника еще на стадии резюме
Кадры решают все! Старый добрый лозунг, как ни странно, актуальность не утратил и по сей день.
Хотите развить компанию, расширить сферу деятельности, выйти в топы продаж, покорить международный рынок? Грамотно подберите сотрудников, и все это на самом деле будет.
От руководителя требуется правильно распознать и развить потенциал человека. Увлечь если не космической зарплатой, то хотя бы интересными обязанностями и возможностью развиваться.
О том, как заметить изюминку в вероятном сотруднике, ниже в материале.
Вычисляем таланты по резюме
Невозможно, скажете вы. Без проблем — парируем мы. Вот пример.
По данным одного крупного международного банка, только в нашей стране его филиалы получают около 6 000 резюме в год.
Кадровые подразделения должны пропустить через себя всю эту массу и найти тех людей, которые действительно будут работать. Так вот: рекрутеры крупных холдингов утверждают, что в этом потоке есть только 1% продуктивных потенциальных сотрудников.
Теперь подробнее о том, как это сделать
Для того чтобы вычислить именно таких людей, стоит создать строгую первоначальную воронку. Да, много народу отсеется сразу. Но те, кто останутся, будут работать со стопроцентной отдачей, с удовольствием развиваясь и помогая компании покорять новые высоты.
Поставьте глобальную цель
Сформулируйте критерии, которым должен отвечать определенный кандидат. Это и будет строгость воронки.
Если вы не хотите пока ставить перед собой амбициозные цели, не делайте ее узкой. В противном случае на отбор кандидата потратите много времени, сил и денег, а человек надолго не задержится — ведь вы не сможете предоставить ему тот спектр обязанностей, на который он надеялся.
Профессионалы с высоким IQ любят вызов и постоянное совершенствование. Их главным стимулом является даже не зарплата, а значимая и увлекательная работа.
Определите ценности
Хотите найти сотрудника, готового выкладываться на все 100%? Начните с его ценностей.
Удостоверьтесь, что развитие компании будет соответствовать тому, что хочет получить человек, его жизненным приоритетам.
Оцените стиль и уровень подготовки резюме
Если кандидат прислал CV, написанное от руки и отсканированное, или в формате MS Word, тут два варианта: он не умеет прогрессивно мыслить либо отметает сам прогресс как таковой.
Ведь большинство соискателей, более ли менее владеющих компьютером, уже давно пользуются специальными сервисами, которые позволяют создать резюме онлайн!
Вот, например, как выглядит конструктор резюме SweetCV – готовые шаблоны резюме, разнообразные цветовые палитры и шрифты. Документ смотрится лаконично и современно, легко конвертируется в PDF.
Такое резюме приятно и просматривать, и внимательно читать. Оно сразу указывает на креативность, способность принимать оптимальные решения и мыслить проактивно.
Сравните, например с вот этим вариантом:
Это резюме, набранное в MS Word. Несколько лет назад на него бы обратили внимание. Сейчас оно может даже не открыться у эйчара, так как компьютер может быть на Mac OS.
Изучите портрет кандидата
При знакомстве с потенциальным сотрудником каждый начальник старается понять его личную историю, чтобы составить собственное впечатление. Так вот резюме и есть такая история.
В нем лаконично изложены опыт, успехи и провалы, готовность работать — просто все это необходимо прочитать между строк. Уже по стилю резюме можно определить степень ответственности кандидата.
Кстати, именно в этом документе можно увидеть и будущее, которое строит для себя специалист. Смотрите на то, в каком контексте человек себя подает: сможет ли он развиваться дальше, продуктивно работать и ставить новые цели.
Подобным приемом пользуются большинство западных компаний, желая заполучить высококвалифицированных специалистов.
Интересуйтесь только реально необходимыми навыками
Пускай кандидат будет даже трижды компетентен в своей области, если этот опыт не вписывается в ваше понимание работы, не стоит отдавать ему предпочтение.
В резюме должны быть обозначена возможность case-based interview. Подобным приемом пользуется компания Procter & Gamble, чтобы в будущем можно было разобрать с кандидатом его бизнес-кейс и определить лимиты ответственности. Попросите соискателя описать выход из ситуации, с которой ему чисто теоретически предстоит работать. Причем укажите это задание уже в вакансии.
Постоянно изменяйте процесс отбора
Для разных вакансий используйте различные тактики. Внесите это как примечание в описание должности. Но не пишите, что конкретно требуется от кандидата, если этот навык не поможет ему в работе.
Для примера: вам необходим контент-менеджер, который должен проверять статьи от журналистов или копирайтеров. Укажите, что нужна грамотная письменная речь и умение работать с компьютером.
Посмотрите, как далеко зайдет кандидат, презентуя себя. Если укажет все свои навыки, вплоть до умения водить машину, значит, он отчаянно хочет получить данную работу. Хорошо это или плохо, решайте сами.
Пожалуй, это все, что можно сделать на стадии резюме. Следующий шаг — собеседование. Ниже есть несколько советов, которые помогут еще больше раскрыть личность и качества кандидата.
Как выявить перспективы возможного сотрудника на собеседовании
Если вы захотели встретиться с кандидатом, значит, хоть чем-то, но он вас все-же зацепил. Но помните, что хороший человек — это не профессия.
Приятно, конечно, душевно пообщаться во время перерывов на кофе или ланч. Но если новичок не будет справляться с работой, то сам уйдет (или его придется «уйти») еще во время испытательного периода.
Запомните, что вы ищете не друга и не собеседника, а сотрудника. Причем опытного в определенной области.
Не грузите перспективного сотрудника тем, что заставит его уйти уже в первую неделю испытательного срока. Но и не бойтесь неожиданных талантов и стремлений. А вдруг? Дайте ему шанс.
Потенциал сотрудников — ключ к успеху
Что делать компании, команде, проекту, чтобы не попасть в число догоняющих, — разобраться с потенциалом людей. Компания успешна настолько, насколько успешны и эффективны ее сотрудники.
Но для чего развивать кого-то, когда всегда можно уволить и нанять новых?
Как минимум, вот почему:
Эффективность сотрудников складывается из текущей отдачи, возможности принять новые задачи и оказывать влияние на бизнес компании. Следовательно, потенциал — это возможность человека выполнять новые задачи, учиться чему-то новому, самостоятельно определять цели и принимать ответственность. То есть, потенциал сотрудников — это инструмент для достижения целей и развития отдела / компании, и этим нужно максимально пользоваться.
Как определить потенциал и найти ему применение
Очень удобно работать с людьми, которые изначально обладают способностью учиться и достигать. Но таких людей в компании может быть немного, а найти их — сложно. Поэтому усилия руководителя / владельца бизнеса должны быть направлены, в том числе, и на развитие потенциала сотрудников.
1. Определение целей
Прежде, чем начинать размышлять о потенциале сотрудников в отделе (направлении, команде), необходимо определиться с целями и задачами всего направления. Руководитель определяет, какой результат хочется достичь в конце года (или другого периода), какие цели преследуются, какие задачи приведут к исполнению целей. Для этого можно воспользоваться фреймворком для постановки целей SMART или взять OKR. Цели и задачи на верхнем уровне устанавливаются на все направление в целом.
Например, для отдела аналитики я, как руководитель, определяла такую цель — к концу года стать самодостаточной бизнес-единицей, которая может оказывать услуги по аналитике и аудиту без оглядки на другие отделы с суммой прибыли выше определенной цифры.
2. Оценка сотрудников
Следом нужно смотреть на то, какие именно люди есть в наличии в отделе. Оцениваем их с точки зрения текущего уровня квалификации, рабочих проектов, результатов бесед, отзывов.
Важно понять, чему именно руководитель хочет научить специалистов в этот промежуток времени, что было бы важно им научиться делать или узнать, порой — каждому свое. Исходя из целей направления и текущего состояния сотрудников, распределяем общие задачи направления между специалистами, кому что было бы интересно или полезно сделать.
Например, исходя обозначенной цели работы отдела на год, я смотрела, кто из ребят уже самостоятелен в работе, а кто еще не совсем уверен в себе. Нужно было понять, почему есть неуверенность в собственных силах у специалистов. Причин неуверенности было несколько — небольшое количество реализованных проектов в копилке, нехватка определенных специализированных знаний (например, работа по методологиям), недостаток управленческих скиллов и т.д.
* Про уровни квалификации в отделе и организацию аттестаций будет отдельный пост.
3. Распределение задач
На этом этапе самым важным является правильно понять, что руководителю самому делать не хочется или просто не успеется. Эти задачи можно распределить между людьми на основании их же пожеланий или необходимости развития.
Например, сотрудник желает вырасти до тимлида аналитиков на своем проекте. Это его желание хорошо коррелирует с целью развития всего отдела. Следовательно, этому сотруднику можно выдать задачи на усиление менеджерских навыков — на контроль исполнительской дисциплины, проверку прогресса планов других сотрудников в отделе, подготовку отчетов и аналитики по этим отчетам. Таким образом, у нас и рутинная задача выполняется, и сотрудник учится новому.
Далее переходим к распределению задач, индивидуальных для каждого специалиста. Такие задачи должны основываться на пожеланиях и личной заинтересованности желании человека, представлении руководителя о его потолке развития, о необходимой полезности и эффективности, бизнес-целях компании.
Снова исходим из целей развития отдела: можно взять такую задачу, как получить новые знания и делиться ими в отделе. Как её сделать? Прочесть книгу, попробовать внедрить какой-то инструмент, etc. Специалисты получают задачу изучить новое, внедрить и обязательно рассказать об этом в отделе, подготовить доклад. Таким образом, мы получаем важные для отдела знания, а специалист прокачивается в презентации.
4. Определение баланса
Бывают и исключения, когда специалист мотивирован настолько, что готов взять на себя большое количество неопределенных задач. Но обычно такое бывает только в случае сотрудников с опытом и знанием того, чего они хотят.
Важно соблюдать баланс между текущими прикладными задачами и заданиями, нацеленными на будущий задел, который не принесет результата или удовлетворения в краткосрочной перспективе. При наличии задач на развитие потенциала и при отсутствии положительного результата здесь и сейчас специалист может быть демотивирован. Поэтому соотношение задач, по опыту, должно выглядеть как 70% краткосрочных и 30% долгосрочных.
Как мотивировать людей расти над собой
Самый сложный вопрос. Важное тут — найти точку соприкосновения ваших задач как руководителя и желаний специалиста (см. выше).
Далее же необходимо нарисовать в пространстве достижимую для человека цель, обозначить способ достижения и предоставить условия. При этом важно указать, что специалист всегда может вернуться обратно, в тихую гавань предыдущего уровня, и это совсем не стыдно.
Что делать дальше
Пробуйте, дерзайте, развивайте, развивайтесь
Трудовой потенциал: чем выгоден для компании и как его развивать?
«На своём первом месте я отработала четыре года и было очень обидно, когда на обучение вместо меня отправили новенькую сотрудницу», – рассказывает Елена, старший налоговый консультант аудиторской фирмы.
Организации с ограниченным бюджетом не могут обучить всех сотрудников и поэтому вынуждены выбирать. Не всегда этот выбор оказывается верным. В случае с Еленой руководство совершило роковую ошибку. Вскоре обученная сотрудница перешла в компанию-конкурента, а потенциал Елены разглядел один из гигантов «большой четвёрки».
Что даёт компании вклад в развитие персонала? Какие факторы влияют на потенциал трудовых ресурсов и отдельных работников? Как одновременно оценивать и развивать компетенции сотрудников? Разбираем в новом материале.
Потенциал организации и потенциал сотрудников – в чём связь?
Потенциал компании напрямую зависит от трудового потенциала. Современные корпорации достигают высокой прибыли, умело применяя потенциал сотрудников и предоставляя им возможности для развития и роста.
Консалтинговая компания CEB’s SHL Talent Measurement Solutions – отраслевой лидер в HR. В 2014 году компания провела исследование проблем эффективного управления персоналом, профессионального роста и раскрытия потенциала. В отчёт легли сведения о 6,6 млн человек по всему миру и многолетний опыт выявления факторов, которые повлияли на успех программ HiPo1.
Глубокий всесторонний анализ показал: выручка компаний, которые делают ставки на талантливых сотрудников, растёт в 2 раза быстрее. Последующие исследования подтвердили этот факт.
Какие факторы влияют на потенциал сотрудников?
Когда мы говорим о потенциале, важно разграничить потенциал отдельного работника и коллективный потенциал компании.
На трудовой потенциал сотрудника влияет его уникальный набор врождённых талантов и приобретённых знаний, умений, навыков.
Коллективный потенциал сотрудников рождается во внутренней среде компании в процессе взаимодействия и обмена профессиональными знаниями и умениями. Эта величина получается не арифметическим сложением индивидуальных сил и способностей сотрудников. В данном случае действует закон синергии, когда эффект от взаимодействия больше, чем просто сумма потенциалов.
На уровень потенциала коллектива влияют различные факторы: внутренние, внешние и человеческие2.
Руководство, которое уделяет должное внимание развитию потенциала сотрудников организации, поступает мудро. Создавая условия для развития коллективного и индивидуального потенциалов, компания напрямую инвестирует в будущую прибыль:
В совокупности это в разы повышает эффективность и конкурентоспособность. Компания запускает процесс накопления человеческого капитала, занимаясь развитием и реализацией потенциала сотрудников.
Подробно о том, как развивать коллективный потенциал сотрудников, вы можете прочитать в нашей статье «Сильный коллективный интеллект: как организация взаимодействия в команде помогает бизнесу расти?»
Как измерить трудовой потенциал сотрудников?
Для объективного подхода к развитию способностей сотрудников надо провести их комплексную оценку. Это поможет выявить недостающие компетенции, обнаружить сильные стороны и наметить зоны роста.
Нередко сотрудник даже не догадывается о своих скрытых талантах. А подходящего момента, когда он применит их на практике, может не наступить. Задача эйчаров увидеть скрытый потенциал сотрудников и использовать его в интересах компании. Для этого у HR-менеджеров существует множество эффективных инструментов – проективное интервью, профессиональные тесты, личностные опросники, деловые игры и т. п.
Например, профиль способностей человека можно определить по результатам тестов, личностные характеристики – с помощью структурированных опросников. Деловые качества, в том числе навыки ведения переговоров и продаж, проявляются в решении бизнес-кейсов и в ходе ролевых игр.
Возьмите на карандаш: при проведении оценок компетенций важна грамотная подача.
Наталья Носова, старший HR-менеджер регионального филиала крупного оператора сотовой связи, задаёт нашим экспертам вопрос:
– Я заметила, что работники, которые решают бизнес-кейсы или выполняют тесты, часто теряются и нервничают, как на экзамене в школе. Также есть сотрудники, которые к таким заданиям относятся небрежно. Они считают оценку компетенций пустой тратой времени, нужной только «для галочки». В итоге и первые, и вторые показывают не самые лучшие результаты и не раскрывают свой потенциал полностью. Как бороться с такими проблемами?
Отвечает вице-президент Yva.ai CIS по HR-аналитике и организационному развитию Егор Ворогушин:
– Такие ситуации исключены, если человеку изначально разъяснили, для чего проводится вся эта работа. Вы должны сказать, что задача оценки – помочь ему самому понять, в каких направлениях нужно развиваться. Также сотрудник должен знать, что по итогам исследований руководство поймёт, какие условия нужны для раскрытия его потенциала и сможет создать такую среду. Чувствуя такую заботу и внимание к своей личности, человек приложит максимум усилий. Он постарается продемонстрировать свои наилучшие качества, даже если поначалу испытывал волнение.
Нежелательно скрывать результаты оценки от работника. Это условие основано на изначальной цели тестирования – вы ищете вместе с сотрудником, чем компания может помочь.
Практические методы развития потенциала сотрудников
«Ошибки при продвижении и ротации сотрудников редко удаётся исправить. Человек, который получил продвижение и не справился с работой или разочаровался в ней, крайне редко возвращается на старую должность» – печально констатирует бизнес-тренер, HRD Johnson & Johnson Medical Russia and & CIS, автор 21 бестселлера Светлана Иванова3.
Совершая эти ошибки, компания часто теряет хорошего сотрудника. Чтобы их избежать, Светлана предлагает специальные приёмы. Они помогут одновременно оценить компетенции сотрудника и развить недостающие знания, навыки и умения.
Что это за приёмы?
«Используйте рабочие проекты, когда хотите повысить сотрудника или оценить его лидерские качества и организационные способности» – советует Светлана. Этот приём покажет, как сотрудник поведёт себя на руководящей должности и будет общаться коллегами. Оценка потенциала сотрудника в работе считается наиболее точной.
Оценить потенциал сотрудника перед ротацией помогут смежные проекты. Например, ваш секретарь в следующем году получит диплом маркетолога и хочет перейти в отдел интернет-маркетинга. Прежде чем принимать решение о переводе, предложите ему поучаствовать в несложном digital-проекте. Это поможет вам оценить знания и навыки будущего специалиста, а сотруднику – убедиться в правильном выборе профессии.
Включите работника в общественные проекты. Это будет полезно особенно молодым специалистам. Приём поднимет самооценку и придаст новичку недостающую уверенность в собственных силах. Отличная возможность проявить лидерские качества и развить организаторские способности. Результатом нередко становится продвижение в карьере.
Предложите руководство проектом специалисту, претендующему на руководящую должность. Чтобы избежать рисков, в проектную команду вводят спонсора проекта. В его задачи входит:
На эту роль подойдёт компетентный менеджер более высокого уровня. В случае успешного закрытия проекта, сотрудник получает руководящую должность.
Привлеките сотрудника к бизнес-планированию и принятию решений. Это сделает переход на другой уровень более плавным.
Участие в совещаниях более высокого уровня и опережающие задачи оценивают и развивают качества кандидата на повышение, помогают выстроить отношения по горизонтали.
Наставничество и коучинг – отличный приём для оценки и развития потенциала будущего руководителя. Они нарабатывают командообразующие навыки и развивают недостающие компетенции.
Светлана Иванова придумала идею опережающих тренингов (автор. терминология). Приём родился случайно, когда она разрешила рядовой сотруднице поучаствовать в тренинге для руководителей. В результате, сотрудница проявила высокую активность и стала лидером малой группы. Светлана, дала руководству компании обратную связь и вскоре способную работницу повысили. Опережающие тренинги нацелены на оценку и развитие качеств, которые потребуются сотруднику на новой должности.
Стажировка и замещение подойдут в качестве «курса молодого бойца». Стажировка может проходить до назначения на должность или после.
Стажировку применяют к выпускникам ВУЗов и начинающим специалистам. Она решает проблему несоответствия представлений о работе с тем, как всё обстоит на самом деле. Это хорошая возможность перехода от теории к практике.
Замещение руководителя соседнего отдела в период командировок и отпусков – своего рода стажировка для опытного сотрудника перед повышением. Метод можно использовать и в своём отделе для взращивания приемника.
Следующие приёмы, которые предлагает Светлана Иванова – лидерство на совещаниях и во время мозгового штурма, снижение уровня контроля, положение «вне зоны комфорта».
Остановимся подробно на снижении уровня контроля и положении «вне зоны комфорта».
Снижайте контроль, если вы уверены в компетенции сотрудника и отсутствии рисков для компании. Это будет проверка на готовность к автономной работе. Результаты могут быть абсолютно разными: от повышения качества работы до невозможности работать в таких условиях.
Намеренный вывод сотрудника из зоны комфорта возможен в двух вариантах.
В первом – вы создаёте для сотрудника нестандартную ситуацию. Например, переводите на сложный участок или доверяете новое направление.
Во втором – ставите перед сотрудником задачи на преодоление себя. Если он имеет трудности в общении, введите его в проект, который требует тесного взаимодействия с большим количеством людей. Укрепление слабых сторон способствует росту сотрудников.
Собственный учебный центр вносит большой вклад в развитие потенциала сотрудников. По данным РБК образовательные центры есть у компаний: Евросеть, Сбер, Газпром нефть, Рольф, Мечел, Альфа-банк, МГТС, Ростелеком, Сибур, Росатом, МТС, НЛМК, ВымпелКом, Русгидро, Северсталь4.
Учебный центр (УЦ) определяет потребность в обучении персонала, развивает кадровый резерв, участвует в процессах наставничества и коучинга, обучает сотрудников5.
УЦ заметно сокращает расходы и помогает достигать стратегических целей компании, систематически развивая сотрудников.
В среднем бизнес-сегменте разумной альтернативой УЦ может стать отдел обучения и развития сотрудников или специалист по обучению.
Генерация идей как инструмент развития потенциала сотрудников
Ещё одним вектором программы по развитию потенциала сотрудников является внедрение политики по генерации идей.
Поговорим о том, как развивать потенциал рядовых и ключевых сотрудников, чтобы повысить их способность генерировать ценные идеи. Расскажем о проверенных методиках, которые можно использовать в работе.
Синектика была разработана Уильямом Гордоном, изобретателем и исследователем мышления творческих людей. Способ основан на групповой работе с идеями, которые даются в виде нерациональной информации, незавершённых мыслей, метафор, образов. Для решения задач используют подбор аналогий. Метод идеально подходит для инклюзивных групп, участники которых относятся к разным психотипам, различаются по полу, возрасту, опыту работы6.
В 1958 году американский ученый Чарльз Вайтинг предложил метод фокальных объектов7. В процессе обсуждения, участники присоединяют к объекту исследования свойства других, выбранных рандомно, объектов. При чём объекты друг с другом не связаны. Это позволяет развивать ассоциации, находить нестандартные качества для привычных вещей и усовершенствовать их.
Популярностью пользуется морфологический анализ американского астрофизика Фрица Цвикки. В методе применяют специальную таблицу. В неё каждый член аналитической группы заносит все подробности о предмете исследования. Глубокий детализированный анализ помогает находить новые идеи и решения8.
Резюмируем, работник начинает приносить прибыль, когда компания создаёт условия, в которых можно реализовать талант и развить потенциал. Главное достижение развития управленческого и творческого потенциала сотрудников – они начинают воспринимать успех компании как собственный. Поэтому работа строится на повышенной отдаче и высокой мотивации.