Что такое план мобилизации персонала
Мобилизация персонала
«Чтоб ты жил в эпоху перемен!» — самое страшное древнее китайское проклятие. А мы живем сегодня в эпоху перемен. Причем перемены стали постоянным атрибутом нашей жизни. Изменения во внешней среде бизнеса настолько динамичны, что буквально за полгода компания, о которой никто ничего еще вчера не знал, может стать лидером в отрасли. Требования клиентов изменяются и растут каждый день, конкуренты предпринимают все более изощренные методы для переманивания к себе клиентов… Таким образом, самое важное, что должна уметь компания — уметь быстро реагировать на изменения во внешней среде изменениями внутри, в течение краткого времени мобилизовать персонал и осуществить изменения.
От чего зависит возможность мобилизации персонала? Почему в некоторых компаниях решения принимаются и воплощаются быстро, в других для принятия решения должно пройти довольно много времени, но еще больше будет потрачено времени на его медленную реализацию? А в некоторых компаниях планы и решения так и не доводятся до конца. Любая компания может обеспечить оперативность и гибкость реакции на изменения во внешней среде, обеспечить способность к мобилизации персонала и реализации изменений, если акцентирует свое внимание (а значит, инвестирует достаточно средств и времени) на следующие вопросы:
Децентрализация принятия решений — для того, чтобы решение принималось своевременно, оно должно приниматься непосредственно исполнителем, а не путешествовать вверх-вниз по организационной структуре. Как-то на вопрос «сколько времени может пройти, пока информация дойдет от исполнителя до руководителя, принимающего решение, и спустится обратно на уровень исполнителя?» Я получил нестандартный ответ: «Много». А необычный ответ: «Достаточно». Когда я переспросил: «Достаточно для чего?» Мне ответили: «Достаточно, чтобы клиент ушел к конкуренту!». Что и является, в свою очередь, достаточным аргументом в пользу децентрализации.
Доступ к информации — как это ни крамольно звучит, но персонал компании должен иметь доступ к информации о компании, в том числе и к финансовой информации. Только владея достоверной информацией сотрудник может принимать качественные решения. Только зная суммы и структуру реальных затрат компании, сотрудник может ими управлять, снижать затраты, увеличивать объемы продаж, принимать повседневные управленческие решения. Свободный обмен информацией просто необходим для повышения качества принимаемого решения.
Каналы информации, с помощью которых можно оперативно донести до всего персонала новую информацию, задачи, видение; каналы, которые потом будут использоваться для обмена информацией.
Способности персонала к принятию быстрых правильных решений, оперативному выполнению работы, т. е. к мобилизации. Ценность любого выпускника хорошей программы МВА в том, что этот студент способен к быстрому принятию решений и к мобилизации, то есть к выполнению работы за короткий ограниченный срок. Для того, чтобы развивать эти способности, необходимо сделать такие изменения обычными, постоянными для компании или, хотя бы, обучать персонал и показывать естественность и постоянность изменений.
Командная работа
Именно командная работа, а не индивидуальное выполнение задач. Командная работа позволит иметь больше идей, и во время их реализовывать.
Видение является просто необходимым инструментом для управления изменениями. Представим ситуацию: Вы с группой коллег находитесь в лесу на поляне. Всем тепло и хорошо, каждый занимается своим делом, но Вы узнаете, что сейчас пойдет дождь и все могут промокнуть. В то же время, Вы знаете, что неподалеку растет большая груша, под ветвями которой все могут спрятаться. Что Вы можете предпринять?
Во-первых, Вы можете подойти к группе коллег, потребовать чтобы они встали, срочно собрали вещи и побежали к растущей неподалеку груше… — это будет подход с позиции силы, административно-командный подход, он будет действовать только тогда, когда у Вас есть формальная власть над подчиненным. Причем, такой метод не может использоваться постоянно — это метод для решения разовых сложных проблем.
Во-вторых, Вы можете подойти к группе коллег, попросить их встать, собрать вещи, построиться парами по двое, поднять левую ногу, сделать шаг вперед, поднять правую ногу, сделать шаг вперед… Это будет подход с позиции микро-менеджмента, когда мы расписываем все на процедуры и регламентируем всю работу сотрудников. Описанная картинка обычно вызывает ассоциацию с детским садом, что, в принципе, оправдано. Причем, реакцию сотрудников на применение подобного подхода можно получить тоже похожую на детский сад, где нормальными бывают два типа реакции: первый — это полное и беспрекословное подчинение без какой-либо инициативы снизу, и второй — невыполнение, бунт, стремление обойти, не выполнять указания, если нет контроля и т. п.
В-третьих, Вы можете подойти к группе и сказать: «Друзья! Нам сейчас хорошо — мы вместе сидим на поляне и отдыхаем. Но есть проблема: через минуту начнется ливень, и мы все можем простудиться. Хотя, проблема легко решается: здесь недалеко растет большая груша, под которой можно спрятаться и переждать дождь». Это подход с точки зрения видения: Вы рисуете перед коллегами четкую картинку того, что и почему что-то необходимо сделать. Такой подход обычно работает хорошо!
Четкая постановка целей перед персоналом и наличие свободных ресурсов, которые можно оперативно мобилизовать для решения проблем, — это очень важные факторы. Мы знаем, что многие швейные фирмы примерно три года назад, благодаря использованию необычных новых возможностей, смогли за несколько месяцев заработать объем продаж, соизмеримый с суммарным объемом продаж за несколько лет до этого. Речь идет об использовании возможности пошива одежды нового стиля, показанного в фильме для молодежи «Матрица», которая сразу полюбилась клиентам. Но, использовать эту возможность смогли только компании, в которых на это время были незагруженные ресурсы и время на реализацию решения.
Системы стимулирования и контроля (для этого нужен отдельный разговор) должны очень четко показывать сотрудникам что для нас важно и что именно требуется. Кроме того, с помощью системы стимулирования мы обеспечиваем мотивацию сотрудника к выполнению данной задачи, а значит, мы можем доверить задачу сотруднику.
Система ценностей должна включать в себя ценности постоянного развития, использования возможностей, открытости внешнему миру и т. п., то есть человек должен быть заинтересован в обмене информацией, использовании информации, в постоянном обновлении и переменах. Другие элементы корпоративной культуры должны соответствовать этим ценностям.
Перечисленные выше шаги не решат всех проблем Вашей компании, но все же снимут массу проблем в работе с персоналом, обеспечат более высокую способность компании к мобилизации персонала. В идеале, с помощью описанных выше шагов Вы можете сделать Вашу компанию «самообучающейся организацией» — то есть организацией, которой для изменения не требуется ни вмешательство внешних консультантов, ни даже высшего руководства компании — изменения в такой организации происходят постоянно и непрерывно…
Какая в этом роль менеджера по персоналу?
Самая важная! Если Вы не просто клерк, занимающийся кадровым делопроизводством, а менеджер по персоналу, Вы должны быть одной из ключевых фигур при подготовке и реализации любых серьезных изменений в компании, поскольку Вы лучше других знаете специфику людей, которые будут внедрять эти изменения и для которых эти изменения будут проводиться. Кроме того, Вы должны быть экспертом во всех технологиях, методах, вопросах управления персоналом.
«Отстреливайте революционеров!»
В марте 2001 года в Harvard Business Review вышла статья с аналогичным названием. Знаете, кто может оказаться самым консервативным человеком в Вашей компании? Вчерашний бунтарь, революционер, инициировавший и проводивший изменения в компании. И не только потому, что он, как говорится, добился своего: реализовал свою идею, изменил то, что его не устраивало, добился признания и, скорее всего, продвижения в карьере. Для того, чтобы отстаивать и пробивать, внедрять какую либо новую идею, нужно в нее верить, нужно в нее вложить массу сил, времени, энергии, здоровья. Поэтому, вполне естественно, что идея будет и далее отстаиваться и защищаться, в том числе и от всяких посягательств выскочек-бунтарей…
ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН О МОБИЛИЗАЦИОННОЙ ПОДГОТОВКЕ И МОБИЛИЗАЦИИ В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
26 февраля 1997 года N 31-ФЗ
О МОБИЛИЗАЦИОННОЙ ПОДГОТОВКЕ И МОБИЛИЗАЦИИ
В РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
24 января 1997 года
13 февраля 1997 года
(в ред. Федеральных законов от 16.07.1998 N 97-ФЗ,
от 05.08.2000 N 118-ФЗ (ред. 24.03.2001), от 21.03.2002 N 31-ФЗ,
с изм., внесенными Федеральным законом от 30.12.2001 N 194-ФЗ)
Раздел I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ
Статья 1. Основные понятия
2. Под мобилизацией в Российской Федерации понимается комплекс мероприятий по переводу экономики Российской Федерации, экономики субъектов Российской Федерации и экономики муниципальных образований, переводу органов государственной власти, органов местного самоуправления и организаций на работу в условиях военного времени, переводу Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований, органов и специальных формирований на организацию и состав военного времени.
Мобилизация в Российской Федерации может быть общей или частичной.
3. Должностные лица органов государственной власти, органов местного самоуправления и организаций несут персональную ответственность за исполнение возложенных на них обязанностей в области мобилизационной подготовки и мобилизации в соответствии с законодательством Российской Федерации, создают необходимые условия работникам мобилизационных органов для исполнения возложенных на них обязанностей.
Статья 8. Полномочия и функции органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органов местного самоуправления
1. Органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органы местного самоуправления в пределах своих полномочий:
1) организуют и обеспечивают мобилизационную подготовку и мобилизацию;
2) руководят мобилизационной подготовкой муниципальных образований и организаций, деятельность которых связана с деятельностью указанных органов или которые находятся в сфере их ведения;
3) создают мобилизационные органы;
4) обеспечивают исполнение настоящего Федерального закона, нормативных правовых актов Президента Российской Федерации, нормативных правовых актов Правительства Российской Федерации в области мобилизационной подготовки и мобилизации;
5) разрабатывают мобилизационные планы;
6) проводят мероприятия по мобилизационной подготовке экономики субъектов Российской Федерации и экономики муниципальных образований;
7) проводят во взаимодействии с федеральными органами исполнительной власти мероприятия, обеспечивающие выполнение мобилизационных планов;
8) заключают договоры (контракты) с организациями о поставке продукции, проведении работ, выделении сил и средств, об оказании услуг в целях обеспечения мобилизационной подготовки и мобилизации субъектов Российской Федерации и муниципальных образований;
9) при объявлении мобилизации проводят мероприятия по переводу экономики субъектов Российской Федерации и экономики муниципальных образований на работу в условиях военного времени;
10) в случае несостоятельности (банкротства) организаций, имеющих мобилизационные задания (заказы), принимают меры по передаче этих заданий (заказов) другим организациям, деятельность которых связана с деятельностью указанных органов или которые находятся в сфере их ведения;
11) оказывают содействие военным комиссариатам в их мобилизационной работе в мирное время и при объявлении мобилизации;
12) организуют в установленном порядке своевременное оповещение и явку граждан, подлежащих призыву на военную службу по мобилизации, поставку техники на сборные пункты или в воинские части, предоставление зданий, сооружений, коммуникаций, земельных участков, транспортных и других материальных средств в соответствии с планами мобилизации;
13) организуют и обеспечивают воинский учет и бронирование на период мобилизации и на военное время граждан, пребывающих в запасе и работающих в органах государственной власти субъектов Российской Федерации, органах местного самоуправления и организациях, деятельность которых связана с деятельностью указанных органов или которые находятся в сфере их ведения, обеспечивают представление отчетности по бронированию в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации;
14) вносят в органы государственной власти предложения по совершенствованию мобилизационной подготовки и мобилизации;
2. Органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации координируют и контролируют проведение органами местного самоуправления и организациями, деятельность которых связана с деятельностью указанных органов или которые находятся в сфере их ведения, мероприятий по мобилизационной подготовке, а также осуществляют методическое обеспечение этих мероприятий.
3. Органы местного самоуправления наделяются государственными полномочиями в области мобилизационной подготовки и мобилизации в соответствии с настоящим Федеральным законом с передачей необходимых для их осуществления материальных и финансовых средств в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации.
Раздел III. ОБЯЗАННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ И ГРАЖДАН В ОБЛАСТИ
МОБИЛИЗАЦИОННОЙ ПОДГОТОВКИ И МОБИЛИЗАЦИИ
Статья 9. Обязанности организаций
1. Организации обязаны:
1) организовывать и проводить мероприятия по обеспечению своей мобилизационной готовности;
3) разрабатывать мобилизационные планы в пределах своих полномочий;
4) проводить мероприятия по подготовке производства в целях выполнения мобилизационных заданий (заказов) в период мобилизации и в военное время;
5) выполнять мобилизационные задания (заказы) в соответствии с заключенными договорами (контрактами) в целях обеспечения мобилизационной подготовки и мобилизации;
6) при объявлении мобилизации проводить мероприятия по переводу производства на работу в условиях военного времени;
7) оказывать содействие военным комиссариатам в их мобилизационной работе в мирное время и при объявлении мобилизации;
8) обеспечивать своевременное оповещение и явку граждан, подлежащих призыву на военную службу по мобилизации и состоящих с ними в трудовых отношениях, на сборные пункты или в воинские части;
9) обеспечивать поставку техники на сборные пункты или в воинские части в соответствии с планами мобилизации;
10) предоставлять в соответствии с законодательством Российской Федерации здания, сооружения, коммуникации, земельные участки, транспортные и другие материальные средства в соответствии с планами мобилизации с возмещением государством понесенных ими убытков в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации;
2. Организации не вправе отказываться от заключения договоров (контрактов) о выполнении мобилизационных заданий (заказов) в целях обеспечения обороны страны и безопасности государства, если с учетом мобилизационного развертывания производства их возможности позволяют выполнить эти мобилизационные задания (заказы). Возмещение государством убытков, понесенных организациями в связи с выполнением ими мобилизационных заданий (заказов), осуществляется в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации.
3. Организации обязаны предоставлять информацию, необходимую для разработки и осуществления мобилизационных мероприятий, в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации.
Статья 10. Обязанности граждан
1. Граждане обязаны:
1) являться по вызову в военные комиссариаты для определения своего предназначения в период мобилизации и в военное время;
2) выполнять требования, изложенные в полученных ими мобилизационных предписаниях, повестках и распоряжениях военных комиссаров;
3) предоставлять в соответствии с законодательством Российской Федерации в военное время в целях обеспечения обороны страны и безопасности государства здания, сооружения, транспортные средства и другое имущество, находящиеся в их собственности, с возмещением государством понесенных ими убытков в порядке, определяемом Правительством Российской Федерации.
2. Граждане в период мобилизации и в военное время привлекаются к выполнению работ в целях обеспечения обороны страны и безопасности государства, а также зачисляются в специальные формирования в установленном порядке.
3. Граждане за неисполнение своих обязанностей в области мобилизационной подготовки и мобилизации несут ответственность в соответствии с законодательством Российской Федерации.
Раздел IV. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ МОБИЛИЗАЦИОННОЙ
ПОДГОТОВКИ И МОБИЛИЗАЦИИ
Статья 11. Организация и порядок мобилизационной подготовки и мобилизации
1. Организация и порядок мобилизационной подготовки и мобилизации органов государственной власти, органов местного самоуправления, Вооруженных Сил Российской Федерации, других войск, воинских формирований, органов и специальных формирований определяются нормативными правовыми актами Президента Российской Федерации и нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации.
2. Организация и порядок мобилизационной подготовки и мобилизации экономики Российской Федерации, экономики субъектов Российской Федерации и экономики муниципальных образований, а также организаций определяются нормативными правовыми актами Правительства Российской Федерации.
3. Должностные лица органов государственной власти, органов местного самоуправления и организаций несут персональную ответственность за исполнение возложенных на них обязанностей в области мобилизационной подготовки и мобилизации в соответствии с законодательством Российской Федерации, создают необходимые условия работникам мобилизационных органов для исполнения возложенных на них обязанностей.
Статья 16. Режим проведения мобилизационной подготовки и мобилизации
Организация работы и защита информации в области мобилизационной подготовки и мобилизации осуществляются в соответствии с Законом Российской Федерации «О государственной тайне» и нормативными правовыми актами по вопросам секретного делопроизводства.
Что такое план мобилизации персонала
Для сотрудников организаций по всему миру и без того стрессовая ситуация сегодняшнего дня осложняется необходимостью менять привычный формат работы. Чтобы выжить, компании вынуждены адаптироваться к новым реалиям. А между тем в условиях непредсказуемости и нестабильности в их коллективах крепнут деструктивные чувства. Но, оказывается, такими состояниями тоже можно управлять…
Инертные, активные, агрессивные
Какой может быть реакция сотрудников на происходящие сегодня события?
Для каждого человека есть диапазон изменений обычного хода жизни, который воспринимается как нормальный, комфортный. Происходящее сейчас для подавляющего большинства людей выходит за его пределы. В социологии наиболее классическое понятие для описания ситуации неопределенности – «аномия». Оно подразумевает разрушение привычного уклада вещей, норм, правил, требующее от человека изменения своих взглядов на мир и поведения. Сегодня мы наблюдаем такую ситуацию. И люди могут реагировать на нее совершенно по-разному.
Социально-психологическое состояние сотрудников в период кризиса
Существует четыре основных типа реакции на изменение. С одной стороны, человек может воспринимать его как нечто позитивное или негативное. Вторая шкала связана с активностью или пассивностью реакции.
Состояния благодушия, скепсиса и тревоги относятся к дефективным для текущих условий. Все они в определенной степени угрожают будущему компании. Для адаптации к переменам важна мобилизация сотрудников. Максимальное количество людей, которые находятся в этом состоянии, – ресурс, который компаниям важно поддерживать в кризисный период.
Судя по тому, что экономический кризис набирает обороты, многие компании могут не выжить, по разным причинам. Мобилизованный персонал – один из важнейших ресурсов, который способен помочь компаниям справиться с обстоятельствами.
К слову, если рассматривать четыре типа реакции как условно «идеальные», то люди обычно находятся в промежуточном между ними состоянии. Более того, благодушие, скепсис, тревога и даже мобилизация могут проявляться в разной степени.
Сегодня среди сотрудников компаний скорее доминирует тревога. На первых этапах кризиса также наблюдалось достаточно благодушия, ведь люди интуитивно стремились защитить свою картину мира. Например, помните, как многие говорили, что тема коронавируса раздута; смертность от него меньше, чем от гриппа, и тому подобное? Классическое поведение в состоянии благодушия. Что касается тревоги, то в ней люди непродуктивны и деструктивны. Но есть плюс: они активны, и при эффективной работе с сотрудниками из этой группы тревога может сфокусироваться в мобилизацию.
Как настроение?
Итак, мы определили, что мобилизация сотрудников должна стать одной из ключевых задач работодателя. Но с чего начать?
Если есть абсолютно верное понимание ситуации с настроениями в компании, то можно начинать мобилизацию. Хотя такая осведомленность будет скорее исключением из правил. Или иллюзией, ведь разрушительное благодушие с фантазиями, что в коллективе все хорошо, свойственно и руководителям. Сегодня контакты минимизированы и возможность держать руку на пульсе резко снижается.
Самым правильным будет все же начать с мониторинга ситуации, который позволит определить, в каком состоянии сейчас персонал, и исходя из этого разработать правильную программу действий. Для этого подойдет самая простая анкета-опросник из незамысловатых вопросов, ответы на которые раскроют, что ощущают люди. Оптимальный объем анкеты – 4 вопроса, но точно не более 12. Время заполнения не должно превышать 5 минут.
Важно, чтобы это стало пульс-мониторингом: регулярным (скорее еженедельным, не более частым), легким опросом персонала. Правило: контакт и контроль. Люди должны чувствовать, что они в контакте с руководством и руководство понимает, что происходит.
От тревоги до мобилизации
Для каждого типа реакции на кризис есть своя программа действий. Тревога хоть и деструктивна, но все же это активная реакция. Она может перейти в продуктивную мобилизацию. Тревожные люди готовы что-то делать, но не понимают, что именно. Нужно помочь им выстроить картину мира, показать определенность и подключить к активным действиям.
Для начала важно понять: с сотрудниками в состоянии тревоги бесполезно общаться на обезличенно рациональном уровне. Эти сотрудники переполнены эмоциям, и если руководитель говорит «механически», то не смогут его воспринять. В его словах обязательны эмоции, но без нагнетания паники. Например: «Да, мне тревожно. Но я понимаю, что…» При этом в пояснении видения не должно быть общих рассуждений. Только факты, конкретика, детали.
Следующий шаг: обсуждение того, что компания намерена делать и какова роль сотрудников. В корне неправильно предложить: «Давайте подождем, дальше будет лучше. Еще немножко посидим по домам, а в конце апреля что-то прояснится». Важно дать понять, что компания имеет конкретный план действий. Она точно знает, что должна делать, и ей потребуются конкретные действия от конкретных людей.
Однако главная проблема в том, что тревога опасна, если ее не контролировать. Крайняя ее форма – паника – очень деструктивна. Компания должна как минимум сдерживать минимальные состояния тревоги среди персонала, понимая ее предельные проявления. Но лучше идти к мобилизации.
К активным действиям
Мобилизация сотрудников из состояния благодушия или скепсиса выглядит еще сложнее. Грубо говоря, они «выключены», и необходимо их «активировать», перевести в состояние тревоги, а уже из него – мобилизовать.
В работе с благодушными на первый план выходит вопрос мотивации, где фокус на рисках, а не возможностях. Необходимо продемонстрировать, к чему все придет, если ничего сейчас не делать. Важно подчеркнуть, что изменения неизбежны, а последствия коснутся каждого. Затем уже ставить конкретные задачи для каждого сотрудника.
Для большинства сотрудников сейчас основная мотивация к мобилизации заключается в повышении устойчивости и стабильности как компании, так и своей личной (за счет повышения устойчивости компании).
Тем же образом уговорить скептиков не получится. Вполне приемлемая стратегия в этом случае – заострить вопрос: либо работаешь в коллективе на общие цели, включаешься, а не просто критикуешь, либо уходишь. Очень важно делать фокус на роли сотрудника в изменениях и вовлекать его в обсуждения.
В коллективе могут быть сотрудники с разным типом реакции. Мы в основном смотрим состояния по подразделениям. Часто бывает, что в разных блоках доминирует разное состояние. У них разные руководители, разные неформальные лидеры. И с ними стоит работать отдельно. Притом понятно, что если большинство сотрудников в тревоге, то в этом направлении ведется более общая работа. Если компания небольшая (50–100 человек), то основная работа будет скорее с тревогой как основным состоянием, а с благодушием или скепсисом – в более индивидуальном порядке.
Требуя, отдавай взамен
Вместе с тем, требуя предельной мобилизации в кризисный период, компания сама принимает решения о поддержке сотрудников. Нужно понимать, что этот момент крайне важен для дальнейшего отношения, лояльности людей к работодателю.
Исследования в компаниях, работающих в крайне кризисных ситуациях, показали, что наибольший авторитет у руководителей, которые, проводя мобилизацию в режиме сложных и даже опасных задач, в то же время были внимательными к подчиненным. Они четко знают проблемы своих людей и готовы оказать посильную помощь. И это дает им возможность дальнейшей эффективной работы.
Ищите возможности!
Ну а закончить стоит на позитивной ноте. Какими бы сложными ни казались процессы мобилизации в компаниях, помните: так или иначе, но мы идем в будущее. Пути назад нет, но ведь перемены часто бывают к лучшему.
Любые изменения такого типа, как сегодня, все равно в дальнейшем приведут к новым формам взаимодействия и работы, которые, вполне возможно, станут нашим бонусом. Многое из того, что сейчас нарабатывается, будет регулярным и более эффективным инструментом. Это, используя идею, предложенную Шумпетером *, можно назвать созидательным разрушением.
*Йозеф Алоиз Шумпетер (нем. Joseph Alois Schumpeter; 1883–1950) – австрийский и американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли. Популяризировал термины «созидательное разрушение» в экономической теории и «элитарная демократия» в политологии.
Читайте по теме:
25 ноября в баре Blanc Red Apple объявил имена победителей и призеров конкурса 2021 и вручил награды героям этого фестивального сезона.
Добрая традиция — отмечать Новый год не только с семьёй, но и на работе, с коллегами, партнёрами, клиентами. Корпоративные мероприятия сближают и помогают коммуникациям. И, конечно, подарки… Какими необычными презентами можно действительно порадовать? Несколько идей и советы экспертов — в этом материале.
В Санкт-Петербурге завершился восьмой региональный хакатон по искусственному интеллекту, проходящий в рамках реализации федерального проекта «Искусственный интеллект» как часть серии хакатонов и лекций по искусственному интеллекту.
В конце октября эксперты в сфере корпоративных коммуникаций встретились на конференции InterComm_2021, чтобы обсудить важные и актуальные темы, обменяться мнениями, получить полезный опыт и множество эмоций. Как проходило главное событие в сфере корпоративных коммуникаций — мы запечатлели в цитатах.
9 ноября на онлайн-голосовании профессиональный состав жюри Perspectum Awards выбрал лучшие проекты в области маркетинговых коммуникаций. На награды претендуют 86 работ.
Название: Intercomm (Интеркомм)
Главный редактор: Рудакова Л.А.
Учредитель: ООО «Апдейт Медиа»
Телефон редакции: +7 (495) 640-08-38 / 39
Электронная почта редакции: news@intercomm.media
Информация об ограничениях 18+