Что такое оценка внутреннего клиента овк в системе мотивации сотрудников
Система управления мотивацией персонала
Система управления мотивацией персонала – важный элемент в любой компании. JCat.Работа поможет разобраться, что это: очередной модный термин или реальный инструмент для управления.
В целом вопросам мотивации в последнее время уделяется особое внимание. Мотивационные тренеры рассказывают об уникальных методах настроить себя на достижение целей и действенных способах найти внутренний стимул к работе. А что делать, если нужно мотивировать других людей? И речь идет не о близких, а о сотрудниках собственного предприятия?
Перед руководителем всегда стоит множество очевидных и скрытых задач, которые возникают в процессе настройки жизнедеятельности организации. Пожалуй, одна из главных миссий управленческой деятельности – создать такую систему мотивации персонала, чтобы этот механизм дал возможность раскрыть потенциал каждого члена коллектива.
Что представляет собой это понятие? Для наглядности рассмотрим на примерах:
Уже на этих примерах и небольших фрагментах систем можно понять суть термина. Понятие включает в себя условия, стимулы, традиции и поощрения, которые помогают людям раскрывать свой потенциал и работать максимально качественно и эффективно.
Движущая сила в работе – что это?
Уже давно доказано, что мотивация как процесс относится к психофизиологическим реакциям человека. Еще в 1937 году американский невропатолог Дж. Пейпец заговорил о связи внутренних мотивирующих факторов с функционированием лимбической системы мозга. Другие авторы изучали вопросы связи мотивации с инстинктами. Например, всем известная пирамида Маслоу описывает иерархию человеческих потребностей, в которой четко прослеживается бесполезность «духовного» без базовых благ.
Мотивы действий каждого из нас зависят от сложных комбинаций результатов мышления, осознанных и подсознательных решений, эмоций и обстоятельств. Полностью контролировать формирование и развитие мотивации невозможно, однако при правильном подходе для нее можно создать максимально благоприятные условия. Для этого и создается мотивационная система в коллективе: комплекс стимулов и процессов внутри компании, которые направлены на повышение эффективности и продуктивности работы сотрудников.
Управление мотивацией персонала: на что способна мотивация
В глобальном смысле грамотное управление мотивацией персонала способно повысить продуктивность коллективного труда.
Если говорить подробнее, в ее функции входит:
Система мотивации и стимулирования персонала в умелых руках может создать мощную компанию с эффективной корпоративной культурой, в центре которой будет стоять сплоченная команда.
Виды мотивации персонала
Людей мотивируют только деньги? Это миф. Конечно, материальные ценности во многом определяют степень стараний при выполнении должностных обязанностей. Но зарплата для человека не должна быть единственной целью работы, иначе он становится бездушным участником торговых отношений на рынке труда.
Поэтому выделяют два основных вида мотивации:
Кажется, что можно ограничиться только повышением зарплаты в качестве стимулирующего инструмента.
Однако это не так: все люди уникальны, и важно найти индивидуальный подход – раскопать внутренние ценности и стимулы, которые будут действовать на конкретного работника. Этим занимаются HR-специалисты. Уже во время собеседования при приеме на должность легко выяснить такие важные особенности личности человека. Для удобства применяются общепринятые методики. Например, тест Герчикова позволяет разделить людей на два типа по мотивационному признаку:
Интересно, что тест Герчикова основан на теории американского психолога Дэвида Макклелланда. Автор еще в середине прошлого века выделил в отдельную категорию потребности человека в успехе, власти и причастности. Также Макклелланд определил два варианта мотивации: нацеленность на успех и постоянное избегание неудач из-за страха наказаний.
Материальная мотивация
У этого вида стимулирующей системы не такая простая структура, как может показаться на первый взгляд. Большинство руководителей с недостаточным опытом включают в нее только повышения, премии и штрафы. Однако важно понимать, что существует гораздо больше инструментов денежного стимулирования.
Рассмотрим подробнее основные из них:
Сложность заключается в том, что только материальные блага быстро перестают восприниматься как элемент системы мотивации персонала, становясь привычной оплатой труда. Через время персонал не будет работать на максимум в ожидании поощрения: люди будут требовать повышение зарплаты в эквиваленте премий.
Нематериальная мотивация
Изолированная система «высших» ценностей и духовных благ работает только в волонтерских организациях, в которых люди думают о деньгах в последнюю очередь. Однако элементы нематериальной мотивации можно и нужно внедрять в любой компании. К ним относятся:
Также к нематериальным методам относится гибкий график и возможность дистанционного решения рабочих задач: это свидетельствует о доверии к членам коллектива.
Принципы системы
Методы мотивации не появляются самостоятельно. Их внедряет руководитель с помощью команды менеджеров. При создании мотивационной системы важно руководствоваться известными принципами, которые позволяют применять ее для повышения эффективности предприятия. Речь идет о таких принципах как:
Как внедрить систему мотивации в своей организации?
Этот процесс кажется сложным, поэтому его лучше разбить на несколько понятных этапов. В помощь руководителям есть примерная «пошаговая инструкция» по внедрению мотивационных механизмов:
Информации для размышлений много. Еще больше ее в книгах, пособиях и кратких рекомендаций по этой теме.
Подводя черту: мотивация и стимулирование персонала – это сложный динамический процесс, который требует постоянного мониторинга и непосредственного участия руководителя. Сразу стоит смириться с тем, что универсального алгоритма нет. Даже избитая техника «оклад плюс процент» работает недолго, и вскоре персонал начнет переходить к конкурентам, у которых есть дополнительные преимущества для их развития.
Нельзя «заставить хотеть работать» – это факт. Но можно создать такие условия, чтобы членам коллектива стало интересно реализоваться именно на этом рабочем месте.
Люди не хотят работу ради работы. Человек всю жизнь ищет свое дело – а это нечто большее, чем просто источник дохода.
Конечно, должности мечты не существует, и никто не сможет постоянно находиться в эйфории от своих должностных обязанностей. Но можно идти на работу с удовольствием, интересом и желанием. Это будет означать, что в организации сформирована эффективная система мотивации персонала.
Мотивированный сотрудник: главные факторы мотивации
«Существует один-единственный способ заставить кого-либо сделать что-то. Всего один. Надо заставить человека захотеть сделать это. Запомните, других способов нет».
Мотивационная сфера личности
В мотивационную сферу личности входят компоненты:
Потребности, мотивы, мотивация
Пирамида потребностей Маслоу
Пирамида потребностей Маслоу является самой популярной классификацией видов потребностей. В своей теории он расставил человеческие желания в иерархическом порядке в виде 7 уровней: от низшего (низшие потребности) – к высшему (высшие потребности человека).
Причем человек не может перепрыгивать какие-либо ступени: например, если потребности второго уровня не удовлетворены или удовлетворены частично, то индивид просто не в состоянии испытывать потребности, находящиеся на четвертой ступени.
Мотивы с побудительной и притягательной силой
Побудительная мотивация
Влечение определяется как «неопредмеченное» побуждение. Влечение — это недифференцированное, неосознанное или недостаточно осознанное ощущение потребности. Влечение является преходящим состоянием: по мере того как оно осознается или находит предмет удовлетворения потребности, на который направляется влечение, оно переходит в желание. Влечение может переходить в стремления и намерения.
Желание — переживание и осознание возможности чем-либо обладать или что-либо осуществлять. Желания имеют цель и способны осуществляться в соответствии с построенным планом.
Установка — неосознанное психологическое состояние, внутреннее качество субъекта, базирующееся на его предшествующем опыте, предрасположенности к определённой
активности в определённой ситуации. Закладываются в семье, школе, в рабочем коллективе.
Притягательная мотивация
Мечта — это отсроченное желание, образ желаемого, созданный в представлении. Мечта выражает потребность человека в предметах или условиях существования, которые в данной ситуации отсутствуют, но которые могут быть созданы в результате деятельности. Мечта направлена в будущее, на перспективы жизни и деятельности человека.
Убеждения — осознаваемый и прочувствованный взгляд, выработанный в течение жизни человека, является главным мотивом в поведении. Убеждения — осознаваемая
потребность личности, побуждающая ее действовать со своими ценностными ориентациями и идеалами. Это глубокая, обоснованная вера человека в принципы, идеалы, правила, которым он следует в жизни.
Интерес — форма проявления познавательной потребности субъекта, сосредоточенность на определенном содержании, вызывающем стремление понять его. Интерес — это желание познакомиться.
Потребность — это желание иметь. Потребности и интересы могут не совпадать.
Направленность и мировоззрение
Направленность личности — это совокупность устойчивых мотивов, взглядов, убеждений, потребностей и устремлений, ориентирующих человека на определенное поведение и деятельность, на достижение относительно сложных жизненных целей. Направленность всегда социально обусловлена и формируется в процессе обучения и воспитания, выступает как свойство личности, проявляющееся в мировоззренческой, профессиональной направленности, в деятельности, связанной с личным увлечением, занятием чем-либо в свободное от основной деятельности время (рыбалка, вязание, фото и изобразительное творчество, спорт и др.)
Мировоззрение — система взглядов, оценок и образных представлений о мире и месте в нём человека, общее отношение к окружающей действительности и самому себе, а также обусловленные этими взглядами основные жизненные позиции людей, их убеждения, идеалы, принципы познания и деятельности, ценностные ориентации. Мировоззрение придаёт деятельности человека организованный, осмысленный и целенаправленный характер.
Мотивация персонала
Мотивация — совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий, воздействие на работников с целью направить и интенсифицировать их действия в интересах организации.
Мотив — внутренний побудитель активности.
Мотивирование — процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.
Виды мотивации
Внешняя (стимулирование):
человек побуждается другими, т.е. посредством воздействия извне.
Ни один человек не будет делать то, что ему не нравится, что не входит в систему его ценностей!
Самомотивация: что мешает нам работать?
Почему часто бывает, что даже мотивированный человек не может сосредоточиться на выполнении работы, не может организовать себя? Причин много:
Развиваем навыки самомотивации
Методы самомотивации
Стимулирование персонала
Разобрались, как замотивировать себя. Но вы, наверное, скажете: «Прекрасно, теперь я могу справиться с препятствиями и начать продуктивно работать! Но что делать с подчиненными? Как доступными способами, грамотно, без давления начать мотивировать их?». Приступим.
Стимулы — это внешнее побуждение к действию,причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), стимулы выполняют роль рычагов
воздействия и носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов.
Стимулирование — процесс использования различных стимулов для мотивирования людей.
Новый подход к управлению персоналом
Мы живем в такое время, когда материальные ценности имеют большой вес, и порой стоят выше каких-то других важных качеств. Это нужно учитывать при создании управленческого подхода.
Философия управления персоналом — это формирование поведения отдельных работников по отношению к целям развития предприятия. В таких условиях мотивация трудовой деятельности сотрудников фирмы приобретает особенно важное значение. Для того чтобы человек выполнял порученную ему работу добросовестно и качественно, он должен быть в этом заинтересован или, иначе говоря, мотивирован. В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.
Теория кнута и пряника — наиболее распространенная система мотивирующих факторов, основанная на угрозах и поощрении:
Страх, дисциплинарная ответственность → доверие, поощрение, благодарность.
Современные подходы к мотивации
В основе современных теоретических подходов к мотивации лежат представления, сформулированные психологической наукой. Эта наука исследует причины и механизмы целенаправленного поведения человека. С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.
Набор мотивов персонала организации:
Теория мотивации Дэвида Макклелланда
«Даже индюка можно научить лазить по деревьям, но лучше все-таки для этих целей нанять белку».
Теория справедливости Стейси Адамса
Согласно этой теории, люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.
Двухфакторная теория мотивации Герцберга
В основе двухфакторной теории Ф. Герцберга лежат две большие категории потребностей: гигиенические факторы и мотивирующие факторы. Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие — с характером работы. Герцберг назвал первую категорию потребностей гигиеническими, употребив медицинское значение слова «гигиена» (предупреждение), так как, по его мнению, эти факторы описывают окружение сотрудника и обслуживают первичные функции, предупреждая неудовлетворенность работой. Вторую категорию факторов Герцберг назвал мотивирующими или способствующими, так как они побуждают сотрудников к лучшему исполнению.
Следует обратить внимание на то, что Герцберг сделал парадоксальный вывод: заработная плата не является мотивирующим фактором. Действительно, в таблице заработная плата находится в категории факторов, приводящих к удовлетворенности или неудовлетворенности работой.
Принципы мотивации
Начните с установления целей и задач. Потом цели и задачи постарайтесь грамотно соотнести с вознаграждением. Еще один принцип — гласность. Работники должны знать и понимать, как будет оцениваться работа. Задействуйте обратную связь, чтобы сотрудники не находились в неведении, в недоумении по поводу суммы вознаграждений и результатов своей работы. Это можно сделать посредством документа — локального акта, в котором будут описаны принципы выплат вознаграждений. Информация должна быть открытой. Важно, чтобы каждый сотрудник имел доступ к ней. Установите единство моральных и материальных методов стимулирования. Не допускайте ситуаций, когда один сотрудник получает за работу условную «грамоту», а другой — денежное вознаграждение. И помните: никаких «кнутов»! Важный пункт — использование только положительных стимулов.
Система мотивации персонала
Правила и предписания
Административный контроль
Виды дисциплинарных мер:
Доплаты
Льготы и социальный пакет
Моральное стимулирование
Виды морального стимулирования труда
Мотивирующая организация труда
Задайте себе вопросы, которые помогут выявить слабые места и определить, над чем нужно поработать в первую очередь, чтобы создать здоровую рабочую атмосферу и мотивировать сотрудников. Сверьтесь с критериями мотивирующей организации труда.
Критерий смысла
Любые действия должны быть осмысленными.
Уверены ли вы, что ваши сотрудники понимают, что и зачем они делают?
Критерий достижения
Каждый сотрудник на своем рабочем месте хочет показать, на что он способен. Заниженные требования снижают мотивацию.
Уровень требований, предъявляемых к сотруднику, позволяет ему проявить себя? Какие дополнительные функции могли бы обогатить его работу?
Критерий личного результата
Каждый стремится выразить себя в труде и быть причастным к его результатам. Обезличивание (это относится и к человеку, и к группе) снижает мотивацию.
Как оцениваются личные результаты труда?
Критерий значимости
Людям нравится ощущать свою значимость, ощущать, как важен их труд для общего успеха.
Знает ли каждый сотрудник, как важен его труд для общего успеха? Как именно вы даете ему понять это?
Критерий личного участия
Работник вложит больше личной энергии в реализацию тех целей, в формулировании которых он принимал личное участие.
Какое участие могут принимать сотрудники в обсуждении, формулировке и конкретизации целей?
Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник с полным правом рассчитывает на признание и поощрение — и материальное, и моральное.
В какой форме производится поощрение у вас?
Критерий информации
По тому, каким способом, в какой форме и с какой скоростью сотрудники получают информацию, они оценивают, какова их реальная значимость в глазах непосредственного начальства и управляющих вообще. Если их доступ к информации затруднен, если информацию они получают с опозданием, они чувствуют себя приниженными. В результате снижается и их готовность к труду.
Имеют ли ваши сотрудники ту информацию, которую они хотят получить и которая нужна им для работы? Насколько своевременно они получают эту информацию?
Критерий обратной связи
Каждому требуется информация о качестве собственного труда. Она должна быть оперативной, чтобы сотрудник мог вносить коррективы в собственные действия. Кроме того, каждый хочет знать масштаб, которым его измеряют, с самого начала, а не тогда, когда время уже ушло.
Как измеряется качество труда у вас? Сформулированы ли параметры, с помощью которых оценивается трудовой вклад сотрудника?
Критерий развития
Как правило, люди стремятся в процессе работы приобрести новые знания. Повышенные требования, дающие шанс дальнейшего развития, принимаются гораздо охотнее, чем заниженные.
Соизмеряете ли вы уровень требования с реальными возможностями сотрудника и его потребностью в развитии?
Критерий справедливого распределения нагрузки
Сотрудники остро реагируют, если их старания и полученные лучшие результаты приводят только к тому, что их еще больше нагружают. Особенно если это никак не компенсируется. Так убивают инициативу.
Какие критерии вы используете для распределения нагрузки?
Мотивация персонала в кризис: материальные и нематериальные способы
Ящик идей, зеленые и красные карточки, лотереи, зарядка, «Форт Боярд»… Что придумывают работодатели, чтобы мотивировать своих сотрудников в период, когда приходится экономить?
Больше половины работников хотят заменить ДМС абонементом в фитнес-клуб, велосипедом или горными лыжами. Лучший способ обучения, как показывает практика, — чтение книг, подготовка презентации по ним и выступление перед коллегами. Такие элементарные проявления внимания, как личные поздравления и похвала руководства помогают сотрудникам чувствовать себя в компании комфортно. А из традиционных способов мотивации по-прежнему лучше всего работают неформальные совместные поездки, дружеские мероприятия и возможность непосредственно влиять на развитие компании.
Эксперты поделились с Контур.Журналом своим опытом материальной и нематериальной мотивации персонала.
Руслан Кафиатуллин, заместитель директора технологической компании Neti
Два года назад мы решили стать самой клиентоориентированной компанией в Европе в области разработок и сопровождения Microsoft Dynamics AX и 1С и начали искать практические способы, как этого достичь. Например, ездили в компанию Zingerman’s под Детройтом, которая стала компанией номер один по взаимодействию с клиентами среди малого бизнеса США, а до этого посетили Кремниевую долину и вдохновились офисом и атмосферой в Google, Symantec, Facebook, Opera.
В итоге внедрили следующие инструменты:
1. Ящик идей — «Кайдзен». Каждый сотрудник может предложить идею по улучшению любого процесса в компании в системе jira, собрать голоса, отследить действие по ней. Последний пример — реализовали скайп-чаты по простоям, теперь лучше используем время. За каждую идею платим. Если есть экономический эффект, то платим много. За годы собрали 148 идей, 54% реализовали.
2. Зеленые карточки (Code green). Это проект «Спасибо», где коллеги говорят друг другу «спасибо» за все — от кофе до помощи в коде. Сейчас у нас более 706 таких «спасибо», что позволяет создать добродушную атмосферу в коллективе. Хорошее настроение консультанта и разработчика передается клиенту. Компания дарит 100 руб. за каждое «спасибо». Накопленные деньги сотрудник может потратить на что угодно: билеты в кино, клавиатуру, кресло и т.д.
3. Красные карточки (Code red). Наш проект «Feedback», когда сотрудник фиксирует в системе жалобу клиента на себя или коллегу. Тяжелый проект, но это эффективно. Главное — не наказывать, а, наоборот, хвалить за такую регистрацию. В Zingerman’s регистрируется 30 000 таких жалоб каждый год.
4. Правила общения с клиентами мы отобразили в виде комикса. Такая подача информации интереснее и запоминается лучше. Бонус сотрудников зависит от отзывов клиентов, мы считаем NPS (Net Promote Score).
5. Событийный соцпакет. Мы заметили, что компании выкидывают на ДМС деньги. По нашей статистике только 20-30% пользуются страховками, другим важен фитнес, третьим — лекарства. Например, один наш сотрудник недавно пробежал марафон. У нас есть депозит, который можно потратить на здоровье. Есть компании, в которых детям дарят подарки на Новый год, но у 50% наших сотрудников их нет и для них такие подарки — скорее демотивация. Вместо этого каждый месяц мы проводим конкурс детских поделок, оплачиваем подъемы для горнолыжников в феврале, мойку машин в апреле и т.д. За год охватываем 80% сотрудников.
Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»
Мы пробовали внедрить геймификацию рабочего процесса с начислением баллов за статьи и комментарии, заметки в корпоративный блог, тематические фотографии для Instagram. Определяли трех победителей, которые в награду получали один дополнительный выходной, обед в любом ресторане рядом с офисом или день работы из дома с презентом от руководства в виде пиццы или суши.
Первые три месяца все с увлечением погрузились в процесс, после чего интерес начал спадать и закончился банальным соревнованием по принципу «набрать требуемый минимум для победы». От этой идеи пришлось отказаться.
С пятничной лотерей, утренней зарядкой и игрой в «Форт Боярд» получилось гораздо лучше. Ежедневно в десять утра любой сотрудник показывает комплекс упражнений. Есть среди наших специалистов и постоянный тренер с опытом, который всегда готов провести занятие, если не нашлось желающих.
Каждую пятницу ровно в 18:50 мы начинаем лотерею. Все просто: три победителя, призы всегда меняются, музыкальное сопровождение остается прежним. Мы даже купили специальный лототрон с шариками, чтобы создать похожую атмосферу.
«Форд Боярд» — это часовая игра, которая делит коллектив на четыре команды. Правила такие же как у телевизионного проекта, конкурсы с упором на профессиональные знания. Проводим ее в офисе или неподалеку от него. Периодически устраиваем спортивные состязания, ходим на каток, играем в мафию и монополию.
Два года назад мы разработали специальную образовательную программу для отдела продаж. Каждый руководитель подготовил восемь занятий по своему направлению плюс домашние задания и итоговый тест спустя два месяца. Прогресс был виден невооруженным взглядом.
Обучающая система прижилась и показала хорошие результаты, поэтому мы продолжаем практиковать ее. Помимо этого мы организовали книжный клуб, вступив в «Лигу читающих компаний МИФ». Каждый сотрудник может заказать себе книгу в корпоративную библиотеку, прочитать ее и сделать короткую презентацию коллегам. Еще мы проводим ежемесячные лекции, на которые приходит практически весь состав биплановцев. Специалисты разных отделов выбирают тему и подают ее с теоретической и практической стороны, приводя в пример опыт других компаний.
Наш подход немного изменился после 2014 года. Мы стали больше обращать внимание на общую атмосферу в коллективе, не ограничиваясь схемой «результат — награда». С взаимопомощью и коммуникациями у нас всегда все было хорошо: совместные походы на обед в большом составе, поздравления сотрудников с днем рождения и другими важными датами, помощь в переезде.
Дарья Вахрушева, агентство личного брендинга BAKE Pro
У нас есть общий чат, где руководители публично поощряют наиболее эффективных сотрудников. Также на совместных планерках всегда выделяют тех, кто отличился, чтобы «страна знала своих героев».
Мы предоставляем сотрудникам билеты на образовательные тренинги и профильные конкуренции. Сейчас стоимость каждого мероприятия варьируется от 5000 до 15 000 руб., и чтобы посетить все желаемые события, нужно выложить круглую сумму. Мы даем возможность сотрудникам сэкономить, но при этом получить профессиональные знания.
Одно из направлений нашей деятельности — образовательные программы. Все сотрудники, начиная со стажеров, проходят их: не сдашь экзамен — не устроишься на работу в агентство. У каждого есть индивидуальная система обучения, прокачивающая необходимые навыки: копирайтинг, маркетинг, публичные выступления, продажи. Каждый обязательно участвует во всех новых спецкурсах по личному брендингу от Екатерины Кононовой.
Мы за любую авантюру. Сейчас все желающие из команды участвуют в проекте «Армия» Аяза Шабутдинова. Программа настроена на ежедневное выполнение поставленных задач, тренировку силы воли (например, подъем в шесть утра) и планомерное движение к поставленной цели.
Наши сотрудники вовлечены в вопросы стратегического развития, каждый имеет право высказать свое мнение или внести предложение. Мы ежедневно созваниваемся, обсуждаем текущие задачи, разбираем сложные ситуации. У нас прозрачные отношения со всеми членами команды: все вопросы проясняются сразу, без недомолвок.
Наши сотрудники живут в разных городах, но нам периодически удается встречаться в Москве или Санкт-Петербурге. С недавнего времени мы завели традицию — каждую очную встречу подкреплять корпоративными фотосессиями. Это полезно, так как мы создаем уникальный контент.
Практически все праздники мы отмечаем онлайн: поздравляем друг друга в корпоративном чате и через Skype. Еще в компании есть закрытая группа во «ВКонтакте», где мы обмениваемся методическими материалами, конспектами пройденных видеокурсов, полезными книгами и ссылками.
Кирилл Бигай, сооснователь маркетплейса для поиска репетиторов Preply.com
Мы не отказываемся от материальных вознаграждений, но у нас приняты более личные бонусы. Есть подарки на годовщину работы, еще мы предоставляем сотрудникам бесплатное обучение по любым предметам, которые они выберут у нас на сайте. Всячески поддерживаем изучение английского языка.
В Preply 21 рабочий день отпуска плюс возможность брать два удаленных дня в месяц. Такая возможность, как оказалось, важна для многих сотрудников. У всех бывают ситуации, когда нужно остаться дома по семейным обстоятельствам или человек просто очень устал и хочет один день не тянуться в пробках на работу и обратно, а поработать дома под пледом. Такие удаленные дни позволяют ребятам решить свои личные задачи и в то же время эффективно поработать, а также предотвращают выгорание от накопленной усталости.
Мы также уделяем время неформальным корпоративным мероприятиям. Интересные ивенты можно организовать даже при ограниченном бюджете. Мы выбирались с сотрудниками в горы, ездили на конференцию в Одессу, где не только поработали, но и отлично отдохнули. Всегда можно найти идеи совместного отдыха, которые будут доступны по деньгам и организационным возможностям.
Мы стараемся не разбивать компанию на отдельные департаменты, которые никак не пересекаются. Проводим совместные совещания для разных отделов, чтобы люди могли поделиться идеями. Думаю, именно такие маленькие детали формируют сплоченность.
Ирина Меньщикова, HR-руководитель инжиниринговой компании «Лиман-трейд»
Я всегда говорю руководителям подразделений: «Если вам нечего предложить своим подчиненным, то хотя бы хвалите их». Для многих сотрудников это действительно важно. Также в качестве нематериальной мотивации мы стараемся предложить гибкий график работы. А когда появляется возможность, повышаем в должности хорошо проявивших себя работников.
В нашей компании проводятся дни обучения, когда ведущие менеджеры по продажам или специалисты по тендерам самостоятельно готовят различные тренинги: техника продаж, работа с возражениями, холодные звонки, выявление потребностей и т.д. После этого итоги обучения обсуждаются внутри отделов. Есть у нас и корпоративная электронная библиотека, где размещены книги по личностному росту.
Больше половины сотрудников компании выбирают альтернативные ДМС варианты: либо посещение фитнес-клуба, либо покупку любого спортивного инвентаря для индивидуальных занятий (сноуборда, тренажера, велосипеда).
Теплые отношение в коллективе очень важны: это помогает команде эффективнее работать и лучше понимать друг друга, особенно если речь идет о взаимодействии разных отделов. В компании принято поздравлять сотрудников с днем рождения. Часто коллеги организованно ходят в спортивные клубы и походы, зимой выезжают вместе кататься на лыжах. Генеральный директор поддерживает желание своих подопечных заниматься спортом и оплачивает совместные тренировки по футболу, волейболу, настольному теннису.
Анастасия Боровская, директор «Русской школы управления»
Главная мотивация — это создание дружеской атмосферы в коллективе. Мы начинали как небольшая компания. Сейчас бизнес разросся, у нас стало гораздо больше сотрудников и преподавателей, с которыми мы работаем. И чем больше становится бизнес, тем сложнее поддерживать теплые отношения со всеми.
Существуют и формальные меры стандартной мотивации: регулярные (за то, что человек долго работает в компании) или разовые (по поводу свадьбы или рождения ребенка). Это создает ощущение того, что компания всегда тебя поддерживает. Нематериальная мотивация в этом плане более эффективна.
Это ощущение будет сильнее в несколько раз, если сотрудник всегда может обратиться к своему руководителю или коллеге за советом как по рабочим, так и по личным вопросам. Надо стараться быть открытыми друг к другу, насколько это возможно. По опыту нашей компании скажу, что дружеские отношения могут стать отличной основой для крепкой рабочей атмосферы.
За годы нашей работы внутри коллектива даже родилось несколько семей. Для нас стало доброй традицией собираться семьями вместе. Когда коллектив был еще маленьким, мы начали праздновать детский Новый год, куда приглашались сотрудники и преподаватели с детьми. Сейчас, когда коллектив стал больше в несколько раз, эта традиция сохранилась. Приятно видеть, как дети растут на наших глазах и что с каждым годом их становится все больше.
Одно время у нас была очень интересная и полезная традиция: на Новый год мы дарили сотрудникам бизнес-литературу. За каникулы все успевали прочитать книги, а потом в течение месяца обучения мы делились друг с другом интересными инструментами, которые узнали из книг, и своими идеями о том, как их можно применить в работе. В итоге сотрудники в интерактивной форме получали большой объем новых и полезных знаний.
Дмитрий Бессольцев, директор департамента ИТ-аутсорсинга ALP Group
Немцы приходят на работу работать, а русские — дружить. У большинства из нас есть сильная потребность в адекватном социальном окружении. Учитывая, как много времени ИТ-специалисты проводят на работе, комфортная социальная среда, в которой тебя уважают на деле, а не на бумаге, крайне важна.
Дружба, признание, демонстрация уважения к человеку — самые сильные стимулы. Поздравление коллег с днем рождения — рукопожатие или объятия команды тоже прекрасно работают. Если у человека рождается ребенок, помимо общего поздравления от компании есть и поздравление департамента или отдела. В трагических случаях компания и коллектив тоже стараются помочь — собирают деньги, поддерживают морально.
Передача знаний и навыков от более опытных к менее опытным коллегам работает отлично. Мы видим это по прогрессу первоначально «сырых» специалистов — уже через пару лет. Результатом обучения и одним из параметров оценки специалиста становится рост сложности порученных рабочих задач. Также тим-лидеры оценивают количество и уровень «подсказок» и даже промахи специалиста на проектах.
Тут важно вовремя ввести срезы знаний, особенно если команда начинает активно расти, потому что при взрывном росте тим-лидер может кого-то проглядеть. Цель срезов — быстро определить, «где болит»: где сотруднику не хватает компетенций и кто из наставников может его подтянуть – проведет внутренний тренинг, порекомендует литературу, отследит прогресс.
Хорошо действует соотношение 50 х 50. Мы понимаем, что все сотрудники разные, у всех разные якорные мотиваторы: у кого-то – финансы, у кого-то – самореализация, а у кого-то – профессиональная и комфортная для него среда. С другой стороны, наши специалисты — молодые ребята с традиционными семейными ценностями. Они рано или поздно женятся, у них появляются дети. Поэтому материальный достаток и зарплатная динамика для них очень важны.
Они ждут, что компания будет откликаться на их прогресс, в том числе и ростом материального поощрения. Остальные 50% – это медицинское страхование, компенсация занятий фитнесом и плаванием, неформальные корпоративные мероприятия. Еще это новости на внутреннем портале об особо отличившихся или получивших благодарности от клиентов проектных командах и сотрудниках и личная благодарность руководителя. Корпоративная культура компании такова, что и материальное, и нематериальное работает долгосрочно.
После 2014 года у компании появилась важная стратегическая задача — захватить несколько новых ниш — ритейл и импортозамещение — и прочно закрепиться в них, а также ускорить темпы роста в уже освоенных областях (фармацевтика, производство, сервисы). Мы перестроили систему мотивации так, чтобы премиальная часть менеджеров и ИТ-специалистов на новых проектах и в части новых клиентов стала выше, а в части имеющихся — ниже, чтобы сотрудники не сидели на старых базах, а развивали их. Доля новых контрактов по ритейлу составила 70% в последние два года.
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.