что такое финансово экономическая модель
Финансово-экономическая модель (ФЭМ) проекта или бизнеса. Как рассчитать эффективность (рентабельность), окупаемость проекта (бизнеса)?
Разработка финансовой модели.
Финансовая модель — это документ в формате MS Excel, Project Expert, Альт-Инвест, содержащий расчет необходимых финансовых показателей проекта (срок окупаемости, внутренняя норма рентабельности, NPV проекта и т.д.) на основании данных о предполагаемых затратах и планируемом объеме продаж.
При изменении входных параметров финансовые показатели пересчитываются автоматически. Это позволяет проанализировать, от каких показателей в первую очередь зависит прибыльность проекта, выявить «узкие места», провести анализ финансовой устойчивости, а также оценить различные сценарии развития событий. Кроме того, с помощью финансовой модели можно провести анализ затрат и оптимизировать издержки.
Финансовая модель является незаменимым инструментом для людей, которые хотят четко понимать, что представляет собой бизнес, которым они планируют заниматься. Кроме того, разработка финансовой модели необходима для того, чтобы оценить перспективность проекта и рассчитать его финансовые показатели (что является обязательным требованием подавляющего большинства инвесторов).
Сроки разработки финансовой модели составляют от нескольких часов до 1-й недели и зависят от полноты предоставляемых первичных данных клиентом.
Стоимость работ по расчету ФЭМ по одному сценарию на основе информации, предоставленной заказчиком, обычно составляет от 5 000 до 35 000 рублей
Мы будем рады помочь Вам в решении Ваших задач.
По любым возникающим вопросам и за дополнительной информацией, пожалуйста, обращайтесь.
Сотрудники компании «Верное решение» оказывают услуги консультационного сопровождения для предпринимателей, консультируют по финансово-экономическим, правовым вопросам, маркетингу, иным вопросам развития бизнеса.
Мы предлагаем Вам воспользоваться комплексом услуг Компании:
Финансовая модель: зачем нужна и как ее построить?
Финансовая модель — это учет и расчет текущих и будущих потоков компании, те экономика проекта. Она нужна, если:
1) Ты хочешь построить финансово устойчивый бизнес или/и
2) Ты привлекаешь финансирование или/и
3) Ты хочешь избежать банкротства
У меня значительный опыт создания фин моделей как фултайм в Большой четверке и фонде, так и парттайм — в рамках разработки для стартапов/ бизнеса (в том числе своего), поэтому решила поделиться своим подходом к построению фин моделей.
Совет: если не знаешь, с чего начать и нет возможности оплатить профессиональную помощь, можно использовать шаблон — их полно в интернете (например, для Saas бизнеса неплохая вот эта), но помни, что твой бизнес — уникален, поэтому и финансовую модель лучше строить с нуля. Если все-таки используешь шаблон, не делай это вслепую, адаптируй его. Например, в консалтинговых компаниях (в той же Big4) запрещено использовать предыдущие фин модели схожих бизнесов, запрещено даже использовать какие-то шаблоны — все считается под каждый бизнес с нуля.
Основные части фин модели
У финансовой модели бизнеса должны быть следующие компоненты:
1) План продаж: как ваш бизнес планирует получать доход? Основные переменные, от которых зависит доход компании и их прогноз, учитывая сезонность и макро и индустриальные показатели.
Например, для магазина на углу это будет 1) средний чек 2) кол-во посетителей 3) кол-во покупателей 4) площадь магазина. Для онлайн магазина это 1) траффик 2) кол-во покупателей 3) ср чек заказа 4) GMV (gross merchandise value) 5) кол-во заказов на 1 покупателя и т.д.
2) План найма на работу: кто нужен в команду, чтобы построить компанию, и когда вы должны нанять их?
3) План расходов: сколько будет стоить поддерживать сервера/ хостинг, привлекать новых клиентов, снимать офис? Как расходы будут расти с ростом бизнеса?
4) Метрики: сколько приносит один клиент за всю его жизнь с компанией (LTV)? Сколько стоит привлечение одного покупателя (CAC)? Какой средний доход на пользователя (ARPU)? Какой conversion rate из посетителя в покупателя? Эти метрики являются важными для бизнеса, еще важнее, чтобы доходные метрики увеличивались, а расходные — уменьшались.
4) 2 отчетности: на выходе необходимо построить P&L и cashflow на текущий и будущие периоды.
Совет: создание финансовой модели — это не наука, правильного ответа не существует — однако есть некоторые вещи, которые работают, а есть те, которые не работают.
Это самая важная часть любой финансовой модели. Хороший план продаж состоит из драйверов продаж — ключевых факторов, которые увеличивают продажи. То есть недостаточно просто показать, как цифра дохода меняется от месяца к месяцу, важно показать составляющие этого дохода, и как их рост влияет на рост выручки бизнеса. И эти метрики должны быть числовыми.
Например, кол-во посетителей на сайте (трафик) — кол-во регистраций/лидов/заявок — кол-во демо — кол-во заказов — ср стоимость заказа. Продумайте каждый этап воронки продаж, от момента «знакомства» с компанией до покупки. Посчитайте конверсию с одного этапа в другой.
Итак, теперь берем это кол-во клиентов и умножаем на средний чек и получаем выручку за период. Здесь также лучше разделить расчет в разрезе продуктов или вариантов подписок.
1) Продажи и маркетинг (контент маркетолог, специалисты по онлайн маркетингу/ SEO, пиар, менеджеры по продажам, коммерческий директор)
2) Постпродажная и технической поддержка клиентов (менеджеры)
3) Разработка (разработчики, продакт менеджер)
4) Админ/ менеджмент (бухгалтер, юрист, секретарь, генеральный директор, операционный директор и т.д.)
Все расходы делятся на переменные, постоянные и расходы на масштабирование (каждый 100ый клиент требует нового аккаунт менеджера).
Обычно я разбивают расходы на себестоимость (все затраты на создание/получение продукта), маркетинг и продажи (все затраты на привлечение клиента) и административные траты (аренда и тд).
То есть unit-экономика. Набор метрик зависит от направления бизнеса, но есть основные обязательные для любой компании:
В интернете несложно найти шаблоны с формулами. Можно воспользоваться этим.
Результатом фин модели должен стать P&L (отчет о прибылях и убытках) и отчет о движении денежных средств, которые показывают, сколько денег нужно и на какой период, когда будет точка безубыточности и будет ли она вообще, и дают основу для расчета стоимости компании.
КАК СОСТАВИТЬ ФИНАНСОВУЮ МОДЕЛЬ: ПРАКТИЧЕСКОЕ РУКОВОДСТВО
За свою жизнь я преподавал финансовый менеджмент в Петрозаводском госуниверситете, строил систему бюджетирования и модели реорганизации на основе финансовых моделей энергокомпаний в РАО «ЕЭС», анализировал множество финансовых моделей, выносившихся на Инвестиционный комитет «РОСНАНО» и построил систему моделирования самого «РОСНАНО» на основе постоянного фин.мониторинга проинвестированных компаний, проанализировал более сотни финмоделей как «бизнес-ангел» и делал финансовые модели для десятка компаний из моего портфеля, привлекавших дополнительные инвестиции. В этой статье мне хотелось бы поделиться опытом составления финансовых моделей – в основном в инвестиционном контексте, но имеющих и вполне «операционное» применение. Надеюсь, эти рекомендации позволят сэкономить время как предпринимателям, составляющим финансовые модели не так регулярно, так и инвесторам, которые потом регулярно их рассматривают.
Составление финансовой модели – довольно трудоемкий процесс, и очень часто у предпринимателей встает вопрос, насколько стоит вкладываться в ее разработку и формализацию, ведь все основные показатели и так всегда у него в голове, а ситуация в стартапе, да и «обычном» малом бизнесе зачастую меняется очень часто и быстро. Неопределенность высока, и для стартапов ранних стадий или бизнесов в динамичной обстановке составление финансовой модели может напоминать «гадание на кофейной гуще» в связи с недостатком объективной информации по многим показателям, необходимым для формирования финансовой модели.
Тем не менее, как уже отмечалось многими инвесторами, формирование финмодели имеет смысл:
Вообще говоря, полная финансовая модель компании описывается тремя «подмоделями» / бюджетами: бюджетом движения денежных средств (БДДС; «кэш-флоу», от англ. cash flow), бюджетом по начислениям (прибыли и убытки, profit andloss (P&L)) и балансом активов и обязательств (balance sheet).
Наиболее часто делают бюджет движения денежных средств, зачастую именно его и называют финансовой моделью в узком понимании. Это связано с тем, что БДДС наиболее понятен, его можно реально увидеть в движении по счетам и кассе компании. Кэш-флоу в основном используется для прогнозирования ликвидности, чтобы понимать, достаточно ли в каждый прогнозный период у компании средств, чтобы оплатить необходимые расходы – зарплаты, аренду, налоги, платежи различным поставщикам. Второй важной задачей, решаемой БДДС, является формирование итогового денежного потока по компании, который используется для расчета основных показателей эффективности инвестиций, таких как IRR и NPV (см. конец данной статьи).
В отличие от бюджета движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (еще его называют бюджетом по начислениям) формируется не на дату получения или осуществления какого-либо платежа, а на дату появления либо исчезновения обязательств – ваших или перед вами. Например, при продаже своей продукции вы можете попросить аванс, или например взять деньги за подписку на ваш сервис на год вперед. Соответственно, в БДДС у вас появится приход (денег), а вот в P&L – нет, доход (выручка) возникнет только в момент, когда вы отдадите товар покупателю (в случае подписки, как правило, вы будете признавать в качестве выручки 1/12 годового платежа ежемесячно).
Основные расхождения между кэш-флоу и начислениями связаны как раз с разнесением потоков денежных средств и прав на них в разные периоды. Например, когда вы получаете аванс на выполнение работы или доступ к вашему сервису, или наоборот ждете 90 дней оплаты за поставленный вами товар. «Автоматически» данная ситуация возникает с зарплатой (которая начисляется, например, за январь, а выплачивается в феврале), налогами (которые рассчитываются и выплачиваются после истечения периода, за который они начисляются), амортизацией (покупка основных средств оплачивается одномоментно, а вот в расходы принимается только частично – пропорционально ожидаемому сроку использования данного актива). Таким образом, расхождение показателей кэш-флоу и начислениях, особенно у быстрорастущей фирмы, продающей SaaS по модели годовой подписки, может быть довольно существенным[1]. Задача бюджета прибылей и убытков – оценить эффективность работы фирмы, а не просто генерирование денежных средств: ведь компания может набрать авансов (продать подписок), премию продажникам обещать заплатить по итогам года, налоги тоже время платить придет только в следующем году, и может выглядеть, что у компании генерится (в моменте) хороший денежный поток, хотя по факту компания будет убыточной. Второй задачей бюджета прибылей и убытков является планирование налога на прибыль.
Разницы между CF и P&L, а также их итоговые строки (остаток денежных средств и прибыль/убыток) «уходят» в баланс, увеличивая или снижая дебиторскую и кредиторскую задолженность, а также размер кредитов, привлекаемых для покрытия кассовых разрывов. Баланс показывает, насколько устойчива компания краткосрочном и долгосрочном периоде, насколько и как быстро она может погасить свои обязательства и что после этого останется акционерам.
С практической точки зрения, на начальных этапах функционирования компании, если ее финансовая модель не подразумевает каких-то существенных отклонений между сроками платежа и реализации продукции (как в приведенном примере бизнес-модели подписки) и отсрочки существенных премиальных выплат сотрудникам, возможно обойтись только моделью движения денежных средств.
Тут все зависит от того, какую задачу вы ставите. Если спрогнозировать ликвидность – достаточно и года, если показать инвестору финансовую привлекательность вашего проекта – на срок его жизни / срок функционирования создаваемого в ходе его реализации актива. Если проект не предполагает четкого срока его реализации, то финансовую модель строят на срок до выхода проекта на стабильные показатели выручки (когда он заканчивает «опережающий» рост и начинает расти на уровне экономики в целом).
С точки зрения «единицы» прогнозного периода целесообразно, чтобы он был соизмерим с производственным циклом. Если срок от вливания средств в рекламу до закрытия сделок – неделя, и каждую неделю компания увеличивает обороты в полтора-два раза, то целесообразно прогнозный период разбить на недели. В большинстве случаев, впрочем, практичнее использовать в качестве периода моделирования месяц. Увеличение его до, например, квартала, в большинстве случаев не снизит трудоемкость и сложность модели, а увеличит ее, поскольку нужно будет обеспечить корректный перенос между кварталами переходящих частей зарплат и других регулярных платежей, особенно если они носят сезонный характер. Если период модели очень большой, то может быть целесообразно после двух-трех лет помесячной разбивки дальнейшую модель, когда показатели должны будут меняться с меньшей скоростью, сделать в годовом разрезе.
Спор о том, как правильнее делать финмодель – в постоянных ценах или с учетом инфляции – является одним из незавершенных в корпоративных финансах. В практическом смысле учет инфляции имеет смысл в случае большого кредитного плеча или больших рассрочек (опять же, модель годовой подписки) и существенной инфляции. За исключением этих специфических случаев считаю целесообразным делать модель в постоянных ценах. Во-первых, при росте затрат вследствие инфляции вы всегда сможете сопоставимо повысить цены (и это же сделают ваши конкуренты, поскольку инфляция действует на всех); а во-вторых, у малых компаний явно нет ресурса самостоятельно прогнозировать макроэкономические показатели, а брать их у того или иного эксперта не имеет практической пользы – насколько вы можете быть в них уверены?
В случае, если компания все-таки закладывает в модель существенную кредитную нагрузку, то можно в модели вместо номинальной ставки по кредиту использовать реальную (за вычетом текущей инфляции).
Также считаю нецелесообразным пытаться прогнозировать и закладывать в модель на разные периоды разные валютные курсы, по тем же причинам – вы сможете отыграть их изменения в ценах. Другой вопрос, что имея рублевую выручку, не стоит брать валютный кредит для снижения процентной ставки, поскольку это влечет реально большой финансовый риск. При этом целесообразно в явную заложить валютный курс, используемый в расчетах, в допущения, и использовать его для сценарного анализа – как изменятся показатели при росте доллара, например, на 10 рублей, и какие действия вы будете применять, чтобы нивелировать этот скачок.
Если по каким-то причинам вам все-таки нужно заложить динамику валютного курса, для ориентиров можно использовать стоимость фьючерсных контрактов на соответствующую валюту на соответствующий период на бирже.
Модель денежного потока принято разбивать на три раздела: операционный (притоки и расходы по основной деятельности, показывает, какой свободный денежный поток генерирует основной бизнес), инвестиционный (приобретение основных средств и других бизнесов и их продажа); финансовый (привлечение капитала и заемных средств, уплата процентов и погашение займов). Сумма приходов и платежей по каждому разделу дает соответственно операционный, инвестиционный и финансовый денежный поток. Операционный поток, как правило, должен быть положительным, чтобы обеспечивать инвестиционные потребности бизнеса и погашение долгов.
Инвестиционный поток, как правило, отрицателен, потребляющий денежные средства на развитие бизнеса. Поступления по инвестиционному раздела бывают очень редко – как правило, это продажа какого-то переставшего быть нужным оборудования. Но, например, в модели шеринга самокатов или проката последних моделей игровых приставок, продажи текущей модели после выхода новой могут быть системными.
Финансовый поток используется как для покрытия временных кассовых разрывов операционного, а также для обеспечения крупных инвестиционных потребностей, которые не могут быть обеспечены за счет текущего операционного потока.
Итогом (суммой всех трех денежных потоков) является (свободный) денежный поток. Свободный денежный поток нарастающим итогом равняется остатку денежных средств на конец соответствующего периода.
Перед тем, как начать непосредственно формировать вашу финмодель, имеет смысл пройтись по вашей бизнес-модели – из ее «подвала», доходов и расходов, строится скелет финансовой модели. Убедившись, что бизнес-модель актуальна, либо актуализировав ее, статьи основных доходов и расходов нужно разнести по соответствующим разделам финансовой модели. Далее с максимально возможной детальностью вносятся прочие, как правило постоянные, статьи расходов, такие как зарплаты высшего менеджмента, аренда офиса, страховые взносы (начисления на зарплату) и т.п.
Если ваша компания уже действующая, надо собрать данные за прошедшие периоды и внести их в модель – последний фактический период в ней будет «базовым», от которого будут рассчитываться прогнозные показатели на основе принятых допущений.
Допущения имеет смысл вынести на отдельный лист расчетного файла, чтобы было удобно менять их и анализировать последствия, для чего на этот же лист целесообразно продублировать результирующий денежный поток. С целью «читаемости» модели и снижения вероятности ошибок желательно все используемые данные явно выписывать в модели, а не «прятать» в формулах. Например, если вы хотите рассчитать количество производимых в месяц изделий, и предполагаете, что рабочий день составит 8 часов, в месяце будет 22 рабочих дня, в час один сборщик изготавливает 6 изделий, а сборщиков у вас трое, то лучше не вписывать числа в одну ячейку (=8*22*6*3), а выписать каждый показатель в отдельную строку и сделать формулу путем перемножения соответствующих ячеек. Кроме большей понятности и наглядности, это позволит гораздо легче менять модель в случае, если вы наймете четвертого сборщика или через год повысите производительность сборки до 8 изделий в час за счет эффекта обучения.
Следующим шагом будет прогнозирование (физического) объема продаж – сколько в штуках, граммах, подписках вы будете продавать в каждый из периодов. Это может быть как «ручной» прогноз, так и прирост к базовому периоду на некий коэффициент из допущений. При этом коэффициент этот не может быть одинаковым во все периоды: рост со временем будет затухать, пока не выйдет на уровень среднего роста по экономике. И в этот период объем продаж будет соответствовать вашей целевой доле рынка, что является одной из проверочных точек.
Умножив объем продаж на целевые цены (которые целесообразно заложить с некоторым постепенным снижением базовому периоду, по мере того как вы привлекаете все более широкий круг клиентов) и применив коэффициенты авансирования / отсрочек оплаты, вы получите поступления денежных средств по операционной деятельности.
Следующим шагом будет планирование расходов. В первую очередь нас интересуют переменные расходы, то есть те, которые связаны с объемом продаж – например, стоимость комплектующих для нашего изделия. Опять же, целесообразно эти расходы ставить не одной строкой, а разбить на основные составляющие с соответствующими нормами расхода (часть из этих составляющих может приобретаться за другие валюты, допущения по курсам которых мы ранее сделали). Величина переменных расходов на единицу, вероятно, также будет изменяться – с ростом объемов закупок поставщики вполне могут сделать скидку, в модель можно заложить соответствующие коэффициенты. А вот переменные расходы, связанные с маркетингом, скорее всего на единицу продаж будут возрастать, поскольку для обеспечения роста вам придется использовать все более дорогие / менее эффективные каналы. Не забываем, что поставщикам мы также платим авансом, а может быть, можем получить отсрочку платежа – соответствующие коэффициенты должны быть применены к расчету платежей по переменным затратам.
Разница между выручкой и переменными затратами (ценой и переменными затратами на единицу продукции – то, что сейчас принято называть «юнит-экономикой») образуют операционную маржу. Если она отрицательна, у бизнеса нет перспектив, если положительна – то при определенном объеме продаж она перекроет постоянные расходы и фирма выйдет в прибыль.
Финансовые модели иногда используют для анализа ассортимента – расчетов, продажи какого товара выгоднее нарастить при каких условиях (например, применении скидок), а какие вывести из оборота. В этом случае для определения доходности товара к объему переменных затрат нужно добавить прямые постоянные затраты, но только те, которые связаны исключительно с данным товаром и от которых фирма может отказаться при снятии товара (услуги) с производства. Использование различных методов распределения постоянных (накладных) затрат в данном случае неприемлемо, поскольку исказит вклад каждого товара в покрытие.
Итак, после расчета переменных затрат остается заполнить постоянные расходы (не зависящие от объема продаж), которые на самом деле являются условно-постоянными. Как правило, постоянные расходы после достижения компанией определенного размера начинают возрастать – компании требуется больший офис для размещения очередного сотрудника, дополнительный склад и т.п. Хорошим примером здесь являются сети – скажем, «дарк китчен». Освоив какой-то район, компания открывает новую точку в другом – при этом возникают новые расходы на аренду и обустройство соответствующего помещения, но они не зависят напрямую от объемов продаж этой новой точки. При этом часть постоянных расходов, например, зарплата СЕО и других топ-менеджеров, могут и не изменяться.
После внесения инвестиционных затрат (в данном случае, напомню, речь идет об основных фондах – различном оборудовании, а не о полном перечне затрат, на которые привлекаются инвестиции) базовая часть финансовой модели сформирована.
Сумма операционного и инвестиционного денежного потока определяет дефицит денежных средств по периодам – если остаток денежных средств на конец какого-либо периода по модели получается отрицательным, то необходимо поменять какие-либо допущения в модели (при том, что они все еще должны оставаться разумными) либо привлечь стороннее финансирование и отразить его в разделе финансового денежного потока. При этом не стоит «закрывать» любой кассовый разрыв краткосрочным кредитом – начинающая малая фирма его просто не получит. Если возникают разрывы на один-два периода, их необходимо компенсировать какими-то изменениями в операционной деятельности либо закладывать в привлекаемое стартовое финансирование. В любом случае, имеет смысл вести явный расчет размера (остатка) привлеченных заемных средств (в том числе для расчета уплачиваемых процентов), например, сразу после итогового денежного потока и остатка денежных средств.
Итак, модель собрана. Теперь начинается самое интересное – «игра» с различными допущениями, чтобы определить различные варианты действий и возможные риски.
Одним из самых распространенных является анализ чувствительности – когда каждое допущение изменяется на 1 или 10% и определяется результирующее изменение денежного потока / IRR / NPV. Чем больше изменение результирующего показателя, тем чувствительнее финансовая модель к данному фактору. Например, если при увеличении цены на 10% итоговый денежный поток вырос на 20%, а при снижении переменных издержек на 10% денежный поток вырос на 5%, то чувствительности модели к цене составляет 2, а к переменным издержкам – 0,5. Соответственно факторам, к которым наиболее чувствительна модель, надо уделять максимальное внимание при проработке бизнес-плана и последующем ведении бизнеса.
Поработав с анализом чувствительности, имеет смысл составить несколько сценариев: основной, пессимистический и реалистический объем продаж, скачок курсов валют, высокий «отвал» потребителей или резкое удорожание каналов привлечь, высокая доля неплатежей потребителей, которым дали отсрочку, задержка ввода в эксплуатацию объекта на полгода – год и другие, которые могут быть релевантны для вашего бизнеса.
Финансово-экономическая модель: 10 правил разработки
Финансово-экономическая модель — это способ воспроизведения реальных экономических процессов (движение денежных средств, материальные потоки ресурсов, сбыт продукции, погашение кредита и т.д.) в виде математических динамических связей. Для удобства работы модели формируются в компьютерных программах (в Excel, ERP-системах или более сложных программных модулях).
Зачем могут понадобиться такие модели финансовому директору, экономисту, да и в принципе любому топ-менеджеру? В первую очередь для того, чтобы просчитывать последствия управленческих решений, прежде чем принимать их. При верно построенной модели можно «проиграть» различные варианты и с приемлемой вероятностью предсказать плановые результаты (например, как повлияет на себестоимость внедрение нового оборудования, насколько упадет годовая прибыль при временном закрытии точек продаж). С помощью моделей можно прогнозировать финансово-экономические результаты, планировать бюджеты, оптимизацию расходов компании, формировать платежный календарь, делать многое другое. Как представляется, многие из читателей «Финансового директора» в том или ином виде уже занимались построением экономических моделей. Поэтому хотелось бы обозначить наиболее важные и общие правила, которым нужно следовать при построении практически любой модели. Пусть это будет «памятка», которую всегда хорошо держать под рукой и с которой можно сверяться. Есть два необходимых и достаточных качества модели, которая может быть признана удачной. Модель должна быть содержательной и удобной.
Содержательной — значит, способной просчитывать качественные и осмысленные результаты. А это весьма непросто, учитывая сложность и многоаспектность бизнес-ситуации, непредсказуемость рынка и ограниченность любого модельного упрощения. Удобной— то есть простой и приятной в работе. Наши десять правил как раз про эти качества — содержание и удобство.
Пять правил содержания модели
1. Правило «целевого назначения»: при подготовке модели нужно ясно осознавать, каким целям она послужит и на выполнение каких задач ориентирована.
Основной целью модели является поддержка принятия управленческих решений. Отличие финансово-экономического моделирования от игры в «Монополию» состоит в том, что после расчетов могут последовать затраты самых что ни на есть настоящих денег, запуск реальных проектов, сокращения живых людей и согласование ощутимых рисков. Поэтому, прежде чем с головой кидаться в моделирование, нужно зафиксировать цели и задачи данной модели и результаты, которые она должна принести. Четко ответьте себе на следующие вопросы.
Могу ли я вообще обойтись без модели?
Ответ может быть таким: «Тут и так понятно, что проект и за 5 лет не окупится, можно и не считать!».
Если не могу обойтись без модели, то какую конкретную пользу мне эта модель должна принести и какой результат я ожидаю?Например: «С помощью модели я смогу спрогнозировать потребность компании в оборотных средствах в течение следующего года в зависимости от колебаний спроса на продукцию и уровня цен на материалы. Результатом будут прогнозные балансы на каждый месяц в трех вариантах: оптимистическом, пессимистическом, реалистическом».
Кто отвечает за принятие решения по результатам моделирования? Весьма часто модель обосновывает стратегический выбор по выходу на новые рынки, поглощению другой компании (это функции генерального директора), повышению цен и внедрению бонусной системы скидок (это «вотчина» коммерческого директора), внедрению новой системы премирования (значит, не обойтись без участия директора по персоналу) и т.д. В этом случае мы должны приложить все усилия к тому, чтобы модель не стала еще одной «мудреной новинкой» финансистов, а была полностью принята и осознана теми, кто принимает решения. При проектировании внедрения бизнес стратегии организации весьма часто модель обосновывает стратегический выбор по выходу на новые рынки, поглощению другой компании (это функции генерального директора), повышению цен и внедрению бонусной системы скидок (это «вотчина» коммерческого директора), внедрению новой системы премирования (значит, не обойтись без участия директора по персоналу) и т.д. В этом случае мы должны приложить все усилия к тому, чтобы модель не стала еще одной «мудреной новинкой» финансистов, а была полностью принята и осознана теми, кто принимает решения.
Определенность задач, которые решает модель, и фиксация перечня ее пользователей определяют всю логику построения модели:
Рис. 1. Стандартная конфигурация финансово-экономической модели
Ясная постановка целей и задач играет еще одну важную роль. Кроме понимания того, что необходимо закладывать в модель, мы понимаем, что в нее не надо закладывать. Модель должна быть сфокусированной, то есть содержащей только те элементы и связи, которые нужны для решения задачи. Например, если нам необходимо оперативно принять принципиальное решение о запуске или отказе от нового продукта, нужно быстро подготовить гибкую модель с самыми важными показателями окупаемости. Не устояв перед соблазном углубиться в детальные расчеты (вплоть до технико-экономического обоснования), мы потеряем время и не решим поставленной задачи по принятию решения.
Помните, что всегда нужно стремиться к упрощению, насколько это возможно. Ведь если мы не строим эконометрические модели для Федеральной резервной системы США, а лишь хотим «прикинуть» фонд оплаты труда для нового отдела, то, конечно, здесь можно обойтись без уравнений множественной регрессии, стохастических процессов и другого наследия Нобелевских лауреатов по экономике.
2. Правило «адекватности»: модель должна в существенных аспектах отражать реальность хозяйственной деятельности предприятия, отрасли и рынка, а не оперировать мнимыми величинами.
Несмотря на кажущуюся очевидность этого утверждения, именно о нем чаще всего и забывают при моделировании. И тогда модельные расчеты допускают десятикратное количество производственных смен, отрицательные значения складских запасов и прочую нелепицу. Каждый раз, придумывая новую строчку в модели или устанавливая зависимости между параметрами, ловите себя на мысли: «А что стоит за всем этим в реальном бизнес-процессе?». Особенно обратите внимание на модельные связи между показателями — они должны быть максимально приближенными к реальным. Есть, разумеется, связи математические — с ними проще: объем выручки напрямую влияет на маржинальную прибыль, ставки процента влияют на финансовый рычаг и т.д. Но есть связи «качественные», для которых не всегда можно подобрать подходящую функцию. Примеры таких связей — влияние износа оборудования на долю брака; влияние уровня доверия вкладчиков банка на объемы привлечения средств; влияние роста рекламных затрат на увеличение продаж. Для их идентификации лучше воспользоваться экспертным мнением в данной области, опросить профессионалов или «подсмотреть» в исследованиях и аналитических материалах, оценить финансовые стратегии организаций в своей отрасли. После проведения такого анализа становится понятно, что, например, увеличение тиража печатных изданий не дает пропорционального прироста доходов от продаж (из-за увеличения доли списания) или что во многих бизнесах работает экономия не на масштабе производства, а масштабе маркетинга.
3. Правило «ограничений»: в модель закладывается не все подряд, а наиболее важные параметры и взаимосвязи.
Как было указано ранее, модель должна быть «сфокусированной», то есть содержащей только те элементы и связи, которые необходимы для целей модели. Но при подготовке расчетов велик соблазн учесть все возможные (даже самые незначительные) факторы, которые могут повлиять на итоговый результат. Как раз этого делать категорически нельзя по двум причинам.
Во-первых, как известно, 20% причин определяют результат на 80%. Конечно, о соотношении 20/80 можно спорить, но в любом случае у нас нет никакого морального права растрачивать свое время на незначительные факторы. Идеальная карта местности — карта размером с местность, но тогда зачем нам такая карта? Если наша модель и без того отражает ситуацию на 80%, то «карта» такого масштаба уже в достаточной степени информативна. Дальнейшая детализация скажется на полезности модели не так сильно, хотя займет много времени.
Во-вторых, нужно помнить, что мы создаем именно модель, а сама сущность модели заключается в некотором упрощении. Попытка загнать в упрощенную имитацию действительности все возможные факторы без тонкого и тщательного анализа может исказить ее, ведь с каждым новым параметром растет риск расчетной ошибки.
4. Правило «проверки»: модель необходимо тестировать, то есть соотносить с данными учета, а также согласовывать с экспертами.
Всегда помните, что ваша модель может, что называется, «оторваться от земли» — перестать адекватно отражать экономическую суть моделируемых процессов. Это может быть связано с банальной нехваткой данных, неверным их истолкованием, недостаточным пониманием нюансов бизнеса или динамики рынка. При подготовке модели обращайте внимание на то, верно ли соотносятся показатели с учетной политикой компании (использование разных методик учета может существенно исказить данные). Чтобы модель не стала «вещью в себе», показывайте ее тем, кто близко знаком с данным бизнесом, понимает рынок или просто хорошо осведомлен о некоторых особенностях конкретного проекта или компании. Вам с высокой вероятностью укажут на многие «ляпы» и неточности. Даже если вы считаете себя умудренным экспертом в этой области, «незамыленный» взгляд со стороны может принести новые идеи и удачные поправки. Другой способ проверки работоспособности модели — расчет на «контрольном примере». Например, можно загрузить данные за прошлый отчетный период и проверить, совпадают ли расчетные результаты в модели с фактическими. Анализ возникших отклонений позволит точнее настроить расчетную логику модели.
Итак, мы рассказали про пять правил, касающихся содержания модели. Но даже самая продуманная модель может быть безнадежно погребена под бременем своего слишком сложного и/или бездарного технического исполнения. Поэтому сформулируем еще правила удобства модели. Следуя им, разработчик не допустит того, чтобы хорошо продуманная модель оказалась бесполезной из-за неудобного технического исполнения.
Пять правил удобства модели
1. Правило «юзабилити»: техническое воплощение модели определяется запросами и особенностями ее пользователей и должно быть интуитивно понятным для работы.
Так же как правило «целевого назначения» является золотым для правил содержания, так и правило «юзабилити» является важнейшим для правил удобства. Юзабилити — это концепция удобства пользования интерфейсом программных средств, заключающаяся в логичности, простоте и интуитивной понятности всех элементов управления. Этот же термин можно применить к работе с моделями. Если с моделью будут работать другие, постарайтесь отнестись к пользователям как к VIP-клиентам. Изучите клиента, подумайте, насколько он «дружит» с программными средствами, что ему удобно, а что не очень. Такая клиент-ориентированность поможет понять, в какой программной «оболочке» лучше всего реализовать модель, насколько ее можно упростить (а может, наоборот, не тратить на это время), как сделать процесс работы с ней максимально простым. Даже если вы делаете модель исключительно для себя, помните, что, вернувшись к ней через год, можете не разобраться в своих «навороченных» расчетах, если они не будут качественно исполнены технически.
2. Правило «приборной доски»: ввод моделируемых данных и вывод основных результатов должны располагаться рядом друг с другом. Конечно, сильно в этом деле помогает автоматизация. Даже простая автоматизация системы продаж может серьезно улучшить систему.
Однако, у вас может быть сколько угодно промежуточных расчетов и они могут рассчитываться где угодно. Но постарайтесь сделать так, чтобы конечные и важные результирующие показатели находились рядом с моделируемыми, то есть теми, которые можно изменять вручную. Это даст возможность при введении данных сразу видеть, «не отходя от кассы», как инициативы повлияли на итоговый результат.
Хорошо, если в модели можно видеть слева «панель управления» — моделируемые параметры, на которые мы «нажимаем», а справа — «приборную доску», где немедленно отражаются индикаторы: ключевые финансовые показатели, результаты внесенных изменений (рис. 2). Например, подняли цены на определенный процент, спрогнозировали объем продаж, запланировали рекламные затраты — и тут же увидели, насколько увеличилась прибыль, как изменилась структура баланса и потребуется ли дополнительное кредитование. Просто и виртуозно!
Рис. 2. Пример «приборной доски» модели банка
3. Правило «устойчивости»: необходимо свести к минимуму возможность «расстройства» модели из-за неверного ее использования.
Компьютерная оболочка экономических построений, особенно если это простой Excel, очень уязвима для различных «расстройств». Лишний раз ввели текст вместо цифры, указали несуществующий код, поделили где-нибудь на «ноль» — и модель полностью «поплыла» и стала совершенно непригодной для работы. Старайтесь по возможности делать модель устойчивой к такого рода проблемам. Каким образом?
Во-первых, с помощью запрета на исправление ячеек с алгоритмами. Защищайте все необходимое от редактирования — так вы обезопасите их от непреднамеренного повреждения.
Во-вторых, введите процедуру проверки. В модели должны быть контрольные суммы и индикаторы, показывающие, что расчеты нигде не нарушены. В-третьих… Наверное, перечислять можно долго. Поэтому лучше всего в процессе подготовки отдайте модель кому-нибудь «поиграться». Поверьте, скорее всего, через несколько часов она вернется к вам совершенно «неработоспособной». Посмотрите, из-за чего это произошло, и постарайтесь минимизировать эти риски.
4. Правило «визуализации»: потенциал цвета, шрифтов, диаграмм и графиков должен использоваться активно и содержательно.
Не стесняйтесь «раскрашивать» строки, выделять наиболее важные данные, выводить графики для динамических величин, диаграммы для сравнений и т.п. Время работы с моделью существенно сократится, если вам не нужно будет каждый раз, глядя на стройный ряд молчащих цифр, прикидывать в уме, что же все это значит. Ясная графическая поддержка облегчает работу и концентрирует наше мышление. Кроме того, потом гораздо проще готовить презентацию результатов — можно сразу копировать из модели графики, диаграммы и содержательно оформленные таблицы. При этом, конечно, нужно соблюдать умеренность. Если у вас светло-зеленым отражена кредиторская задолженность, ядовито-салатовым дебиторская, кроваво-красным — убытки, нежно-розовым — запасы и все это «накрыто» плотным слоем диаграмм без названий и подписей, то работа с такой моделью может стать не самым приятным занятием.
5. Правило «гибкости»: цепочка расчетов в модели должна быть прозрачной и легко поддающейся корректировке и исправлению.
При работе с будто бы готовой моделью обязательно возникнут не предвиденные ранее ошибки, понадобится корректировка формул, изменение исходных данных и т.п. Надо понимать, что это абсолютно неизбежно даже при самом проницательном разработчике. И если создатели модели в погоне за удобством «загнали» все сложные расчеты куда подальше — это может сыграть с ними злую шутку. Если понадобится «чуть-чуть» подкорректировать модель, мы можем уже десять раз забыть, что, где и как считалось. Поэтому пусть формулы будут подписаны, самые важные связи — объяснены в примечаниях, а структура модели — логична и последовательна. Лучше уделить одну минуту написанию примечания, чем потом потратить часы на поиск и восстановление логики всех связей и цифр. Это сначала нам кажется, что мы помним все, что сделали. Пусть модель не будет «черным ящиком» — она должна прозрачно показывать не только ввод и результаты, но и логику связей и их изменений.
Удачи вам, коллеги, в «модельном» деле!
Почитайте также: как соотнести внедрение новой финансово-экономической модели с оптимизацией затрат предприятия.
Статья опубликована в журнале «Финансовый директор» (август, 2012)
Вам может понравится прочитать и эти материалы