Что такое экспансия в бизнесе
Экспансия
Под экспансией понимают слияние, консолидацию, приобретение фирм и прочие виды их преобразований, приводящих к росту фирм или расширению масштабов их операций. В использовании терминов, связанных с экспансией корпораций, есть немало противоречивого.
Слияние может принять форму горизонтального, вертикального и конгломератного слияния. Горизонтальное слияние (horizontal merger) осуществляется между двумя фирмами, занятыми в одной отрасли. Примером горизонтального слияния могут служить комбинация двух нефтяных компаний или комбинация двух компаний, обрабатывающих твердые отходы. Вертикальное слияние (vertical merger) происходит между двумя фирмами, осуществляющими разные стадии производства одного и того же конечного продукта. Примерами вертикального слияния могут служить комбинация фирмы по сбору отходов и фирмы по их обработке или комбинация производителя нефти и фирмы, занятой ее очисткой. Конгломератное слияние (conglomerate merger) происходит между фирмами, занятыми не связанными между собой видами деятельности.
Не все виды экспансий приводят к исчезновению одной или более связанных с преобразованием фирм. Например, холдинговые компании (holding companies) часто стараются приобрести участие в капитале других фирм. Целевая фирма может стать или не стать дочерней фирмой холдинговой компании (51% собственного капитала), но в любом случае она продолжает существовать как легальная единица. Совместные предприятия (joint ventures) представляют собой комбинацию, когда две разные фирмы объединяют некоторые свои ресурсы. И в этом случае такая форма объединения необязательно ведет к исчезновению одной из фирм. Эти предприятия, как правило, затрагивают лишь небольшую долю совокупной деятельности каждой из фирм, и обычно они живут недолго.
Термин «приобретение» (acquisition) является еще одним двусмысленным термином. В самом общем случае он означает, что одна фирма, называемая приобретающей фирмой (acquiring firm), пытается получить контрольный пакет другой фирмы, называемой целевой фирмой (target firm). Попытка получить контроль может быть прелюдией к последующему слиянию, установлению родительско-дочерних отношений, закрытию целевой фирмы и присвоению ее активов, превращению целевой фирмы в частное предприятие небольшой группой инвесторов.
Существует много стратегий, которые используются при приобретении корпораций. При «дружественном» поглощении (friendly takeover) приобретающая фирма вносит управляющим и совету директоров целевой фирмы финансовое предложение. Предложение может сводиться к слиянию двух фирм, консолидации двух фирм или установлению родительско-дочерних отношений. Нынешние акционеры целевой фирмы при слиянии получили бы денежное вознаграждение или долю капитала в поглощающей фирме или, в случае консолидации, долю капитала в новой фирме в обмен на их капитал в целевой фирме.
Другое дело — «враждебное» поглощение. «Враждебное» поглощение (hostile take-over) может последовать за предварительной попыткой «дружественного» поглощения, а может обойтись и без нее. Например, не так уж необычно для поглощающей фирмы взять управляющих целевой фирмы, как иногда выражаются, в «медвежьи объятия» (bear hug). В этом случае совет директоров поглощающей фирмы делает предложение совету директоров целевой фирмы. От совета директоров целевой фирмы требуется быстро принять решение по предложению поглощающей фирмы. Совет директоров целевой фирмы может быть также уведомлен о намерении поглощающей фирмы организовать тендер в случае, если совет директоров целевой фирмы не одобрит предложение. В таком случае поглощающая фирма попытается заменить несговорчивых директоров. Альтернативой «медвежьим объятиям» для поглощающей фирмы служит непосредственное обращение к акционерам целевой фирмы без какого- либо предварительного предложения совету директоров целевой фирмы. Понятно, что при «враждебном» поглощении (независимо оттого, проведено оно явно или нет) нынешние управляющие должны быть готовы к тому, что они будут заменены управляющими, подобранными поглощающей фирмой.
Один и тот же отдел Мamp;А, советующий приобретающей фирме поглотить другую, помогает целевой фирме защититься против такого поглощения. Специалисты отделов слияний и поглощений изобрели множество стратегий, часто носящих странные названия, такие, как «акулий репеллент» (shark repellent) и «ядовитые пилюли» (poison pills), которые точно отражают подлинную враждебность конфликта. В том же духе поглощающая фирма часто характеризуется как «рейдер» (raider — участник полета). Одна из таких стратегий использует обратную покупку целевого пакета (target block repurchase) с сопровождающим его соглашением о невмешательстве (standstill agreement). Эта комбинация иногда называется «зеленой кольчугой» (greenmail).
Другими средствами защиты против «враждебного» поглощения служат рекапитализация с использованием рычага (leveraged recapitalization, или сокращенно рекап (recap) и «ядовитое подношение» (poison put) — версии уже упомянутых стратегий «акульего репеллента» и «ядовитых пилюль». Стратегия рекапитализации за счет финансового рычага (или рекап) была разработана в 1985 г. Голдманом Саксом для защиты от попыток захвата компании Multimedia, Inc. Эта стратегия известна также под названием «оплата наличными с использованием рычага» (leveraged cash-out (LCO). По этой стратегии фирма берет значительный кредит (эмитирует долговые обязательства) и использует полученные от эмиссии обязательств средства для одноразовой выплаты больших денежных дивидендов внешним акционерам. В то же время фирма выплачивает внутренним акционерам (менеджерам и служащим) их дивиденды в форме дополнительных акций. Этим одновременно достигается двойной эффект. Во- первых, усиливается действие финансового рычага целевой фирмы и поэтому уменьшается ее привлекательность в глазах поглощающей фирмы, поскольку последняя сама планировала применение рычага для поглощения целевой фирмы. Во-вторых, собственный капитал концентрируется в руках внутренних акционеров, вследствие чего внешним акционерам становится трудно получить контрольный пакет акций. Оплата наличными с использованием рычага имеет более чем поверхностное сходство с выкупами с использованием рычага — обе стратегии в значительной степени используют возможности финансового рычага для приобретения контрольного пакета акций.
Корпоративное поглощение и прочие формы изменения в эффективном контроле часто приводят к ухудшению кредитоспособности целевой фирмы. Это может дорого стоить держателям облигаций и прочим кредиторам фирмы. Одним из способов избежать этого является предоставление кредиторам защиты в форме «ядовитого подношения», которое позволило бы им переложить долговые обязательства на корпорацию или поглощающую фирму в случае передачи ей контроля. Это может оказаться весьма дорогостоящим для поглощающей фирмы и, следовательно, сделает целевую фирму менее привлекательной. Хотя может показаться, что «ядовитые подношения» являются эффективным средством защиты инвестора, это не всегда так. Такие «подношения» часто предоставляют право держателям облигаций вернуть их в том и только том случае, когда поглощение является «враждебным», что исключает их применение в случае «дружественного» поглощения и выкупа менеджерами фирмы, даже если они были предприняты в ответ на изначально «враждебную» попытку поглощения. Каким бы ни было поглощение — «дружественным» или «враждебным», — оно приводит к ухудшению кредитоспособности, и потому «ядовитое подношение» может служить защитой скорее для нынешних менеджеров, чем для кредиторов.
Прекрасным приемом защиты для менеджеров целевой фирмы против попытки «враждебного» поглощения является использование «белого рыцаря». «Белым рыцарем» (white knight) служит вторая поглощающая фирма, с которой целевая фирма может начать обсуждать планы более благоприятного для нее и «дружественного» поглощения. Альтернативой «белому рыцарю» может оказаться попытка поглощения со стороны самих управляющих фирмы, обычно осуществляемого с помощью проводимого менеджерами выкупа с использованием рычага. Такой выкуп иногда называют выкупом менеджерами (management buy-out (МВО).
В «дружественном» поглощении есть ряд преимуществ по сравнению с «враждебным» поглощением. Во-первых, не тратятся ресурсы целевой фирмы для того, чтобы попытаться защититься от поглощающей фирмы. Во-вторых, имеется большая вероятность, что между менеджерами двух фирм сложатся более гармоничные рабочие отношения и им легче будет объединить операции своих фирм. И наконец, чувства служащих, важность которых часто недооценивается, пожалуй, страдают меньше при «дружественном» поглощении, чем при «враждебном».
Экспансия без аврала
Выйти за пределы своего города, района, региона, страны — мечта любого предпринимателя. Экспансия — показатель жизнеспособности бизнеса. 70% российских предприятий планируют выходить на новые рынки в ближайшие три года, подсчитали в аналитический центре при Правительстве РФ. Самые амбициозные игроки работают в ИТ-сфере: 88% таких компаний планируют географическую или продуктовую экспансию в 2020–2023 годах. В этом году на темпы экспансии повлияют последствия локдауна, но главный сдерживающий фактор — высокие затраты на реализацию экспансии.
Основные статьи расходов при выходе на новые рынки — подбор команды, открытие офисов, инвестиции в связь и оборудование. Этот фактор идет в связке с риском недостаточного контроля над эффективностью работы новых сотрудников и представительств. Все это можно решить с помощью облачных технологий, а именно — бизнес-телефонии: наладить дистанционный контроль за сотрудниками и процессами, осуществить экспансию без открытия представительств в новых регионах и в конечном итоге снизить общие издержки.
Облачная телефония — это АТС, которая находится на серверах провайдера в любой точке мира. Где угодно может работать и сама компания, создающая АТС в облаке: облачной телефонии не нужна инфраструктура и дорогостоящий софт. Виртуальная телефония способна на многое. Облачная АТС — это не просто входящие и исходящие звонки, а инструмент, создающий полноценный колл-центр. Это и голосовое меню, допускающее создание навигации для клиента, и алгоритмы распределения вызовов, позволяющие распределять звонки между свободными сотрудниками и выстраивать правильные приоритеты, и возможность осуществлять запись разговоров, анализировать статистику звонков, подсчитывать рабочие часы.
Главная задача облачной АТС — добиться того, чтобы звонящие ждали на линии как можно меньше, а потом попадали к сотруднику, способному решить их вопрос
Вместе с сервисом облачной телефонии Zadarma мы подготовили рекомендации, которые помогут сократить расходы на экспансию на новые рынки и сделать сам процесс более эффективным.
1. Инвестируйте в изучение условий нового рынка или региона
На таких затратах не стоит экономить — они многократно окупятся. Сервис Zadarma работает во всем мире, представительства компании находятся в шести странах, и менеджменту не раз приходилось на собственном опыте убеждаться в важности знания законодательной и налоговой баз региона или страны, в которую предстоит экспансия. Выяснилось, например, что термин «виртуальная АТС» имеет несколько значений — от телефонии для бизнеса и облачной телефонии до привычной многим IP-телефонии. Столкнулись и с тем, что в США виртуальные номера чаще всего называют DID (Direct Inward Dial). А в Великобритании крайне редко можно услышать синоним аббревиатуры АТС: англичане предпочитают говорить «телефония» или, например, номер бесплатного вызова.
В России он чаще называется федеральный номер 8-800, в США toll-free, а в Великобритании freephone. «Самое главное, что нужно сразу сделать, если вы хотите выходить на международный рынок, — начать сотрудничество с юристом-международником», — советуют в компании. В противном случае вы окажетесь один на один перед множеством рисков — от обвинения в недобросовестной (пусть и ненамеренно) рекламной кампании до проблемы способа защиты персональных данных. Если планируете расширение в страны ЕС, изучите регламент GDPR. Даже неверно сделанный баннер согласия с политикой сбора cookie может принести компании крупные штрафы и в итоге привести к отказу от амбиций географической экспансии.
А после того, как вы досконально разобрались в правовых условиях работы на новом рынке и особенностях налогообложения, глубоко изучили конкурентов и каналы продвижения их продукции, вникли в особенности местной ментальности и культурного взаимодействия, подумайте: действительно ли вам нужно покупать или арендовать офис?
2. Откройте виртуальный офис
Летом 2019 года один из крупнейших игроков издательского рынка с центральным офисом в Москве решил запустить продажи в нескольких регионах Поволжья. Исследование, проведенное в Самаре и Ульяновске, показало, что спрос на книги издательства сравнительно высокий, но руководство решило не тратиться на открытие представительств и сделало ставку на облачные мини-офисы. Потратились на подключение местных номеров и организацию небольшого колл-центра. Телефонные номера имели несколько каналов и могли обслуживать разных клиентов одновременно. Функция автоматического обратного звонка помогла не упустить ни одного клиента. Ставка оправдалась: клиентам было удобно звонить на местный номер, чтобы сделать заказ, книги и другие товары приходили им с курьером, а все вопросы решал колл-центр. На случай конфликта телефонные разговоры записывались и хранились для прослушивания в удобный момент. Параллельно формировалась онлайн-телефонная книга с целью дальнейшей интеграции в CRM-систему издательства.
С сервисом Zadarma можно открыть облачный офис или рабочее место в любой точке мира, оставаясь при этом в единой телефонной сети. Соединит сотрудников в единую команду виртуальная АТС: с ее помощью можно телефонизировать офис буквально за пять минут, подключив многоканальные номера в любом городе мира, номера 8-800 или короткие номера. Подключив бюджетный колл-центр с квалифицированными сотрудниками, можно запускать продажи, открывать онлайн-магазин в любом регионе мира, гарантируя своим клиентам поддержку 24х7.
3. Наймите для продвижения местных фрилансеров
Не обязательно расширять штат, чтобы решить задачи выхода на новый рынок. У международного производителя шин, один из заводов и главный офис которого находится в Ленинградской области, до сих пор нет офиса и сотрудников в Японии, где компания ведет бизнес с 2018 года. Бренд здесь представляет частное лицо — японец-дистрибьютор, отлично понимающий местный рынок. Именно благодаря его
знанию шинная компания, например, приняла активное участие в Snow Festival на горнолыжном курорте Саппоро-Хоккайдо, что заметно повысило узнаваемость бренда. В компании рассчитывают, что именно такая модель экспансии позволит быстрее освоить этот крупный и весьма сложный рынок, который почти на 90% контролируется японскими производителями.
Контролировать работу фрилансеров и местных партнеров удобно с функционалом от Zadarma. Возможность поддержки 24х7 на множестве языков позволяет решать проблемы клиентов в большинстве стран мира и на понятном им языке. Испаноговорящий сотрудник техподдержки будет иметь полный функционал офисной АТС и сможет работать сразу на несколько стран, где говорят на испанском языке, при этом клиент будет звонить на удобный ему местный номер. Для бизнеса, планирующего географическую экспансию, подключение подобного функционала — реальная возможность минимизировать расходы за счет недорогих переговоров, сохраняя при этом продуктивное взаимодействие всей команды.
4. Внедрите дистанционный клиентский сервис
Иными словами, объедините свою CRM-систему с облачной АТС. Так вы сохраните управляемость бизнеса в условиях географического расширения. Еще два года назад один из крупнейших застройщиков Санкт-Петербурга работал с CRM-системой собственной разработки. Несмотря на то, что она не поддерживала интеграцию с колл-центром и с корпоративной телефонией, холдинг не планировал ничего менять. Однако начавшаяся экспансия потребовала сначала обновить CRM-систему, а затем объединить ее с облачной АТС.
Выбрали подрядчика: он написал скрипты для операторов колл-центра, наладил работу менеджеров с клиентами в онлайн-режиме, научил отслеживать и анализировать эффективность звонков. После автоматизации колл-центра расширение прошло успешно, и по итогам года выручка компании значительно выросла.
Облачную АТС можно сразу объединить с действующей в компании CRM-системой (есть готовые интеграции с популярными системами и открытый интерфейс API или попробовать бесплатную CRM от Zadarma. Это решение создано для малого бизнеса и подойдет тем компаниям, у которых пока нет опыта работы с CRM. В числе основных преимуществ сервиса — звонки клиентам из браузера в один клик через встроенный WEB-телефон, совместная работа 400 и более сотрудников, экспорт и импорт базы клиентов из других CRM или таблиц. Для эффективной работы воронки продаж — автоматическое создание лидов (информации о потенциальном клиенте) при входящих звонках с неизвестных номеров и исходящих звонках на новые номера, отображение в карточке клиента всей истории взаимодействия с ним — записей звонков, заметок, документов и т.д. Освоить Zadarma CRM под силу даже неопытному пользователю, активировать ее можно в личном кабинете (если уже создана АТС) или выбрать создание CRM на первом шаге мастера настройки АТС.
5. Подключите колл-трекинг для контроля эффективности рекламы
Известный российский производитель постельного белья при выходе на рынок Китая столкнулся с неожиданной проблемой: традиционные для Юго-Восточной Азии каналы рекламы почему-то не давали желаемого результата. Привлекли местного консультанта, подключили услугу колл-трекинга и отследили эффективность разных рекламных каналов по поступающим телефонным звонкам. В итоге выяснили, что лучше всего продвигать новые товары на местной онлайн-платформе, где есть не только чаты для пользователей, но и функционируют рекламные каналы, можно проводить платежи, — клиенты там буквально живут. После того как стало ясно, где именно нужно размещать рекламу, продажи на новом рынке пошли активней.
Колл-трекинг — это аналитический инструмент, помогающий измерить эффективность рекламных каналов через входящие звонки и оптимизировать рекламные бюджеты. Другими словами, колл-трекинг работает там, где нужно четко учитывать поведенческие факторы клиентов при выборе товаров и услуг. Как реагируют на онлайн-доставки, на покупки через социальные сети, на онлайн-рекламу? Если звонок был следствием посещения сайта, то с какого устройства, из какой географической точки зашел потенциальный клиент, сколько времени он провел на сайте?В конечном счете, насколько насколько результативным был звонок? Если продуктовая или географическая экспансия вашего бизнеса предполагает продажи по телефону, колл-трекинг — один из самых эффективных и недорогих инструментов.
Экспансия бизнеса
Наиболее благоприятные возможности дает экспансия, расширение зон бизнеса. Здесь возможны 4 варианта событий:
а) внешняя экспансия:
Когда все идет само собой – механизм расширения лежит вне фирмы («Судьба тебя ведет!»)
С точки зрения УК это неблагоприятная ситуация, т.к. она не позволяет точно и объективно оценить менеджерский потенциал. В этом случае слабые менеджеры могут давать отличные показатели (что не обусловливается их личным потенциалом).
б) внутренняя экспансия:
Это наиболее тяжелое состояние, когда необходимо принимать усилия по расширению рынка в неблагоприятных условиях. Именно такая экспансия возможна при наличии психотипов «Управителей» (Маршал (ESTP) или Политик (ESFP)). Именно их личностные качества позволяют переломить ситуацию в благоприятное русло.
в) оптимальная экспансия:
Это опытный всадник на лихом коне. В этом случае мы получаем те удивительные результаты, которые поражают весь мир.
г) неоптимальная экспансия:
Когда в качестве всадника оказывается любой иной неадекватный психотип. И рынок «испорчен», и всадник часто «падает с коня».
Международная экспансия: сколько стоит и как сэкономить?
Меня зовут Саша Данилов, CEO онлайн-аукциона долгов Debex. В прошлой статье я подробно рассказал, почему мы отправились за границу. Сегодня самое время объяснить, зачем мы пошли туда, куда пошли и, самое главное — сколько это стоило. Весь текст ниже адресован компаниям, которые заинтересованы в расширении географии в относительно бюджетном режиме. В качестве спойлера: совсем бесплатно развернуть IT-сервис в масштабах планеты вряд ли возможно.
Начнем с того, что для Debex выход за рубеж обусловлен тремя факторами. Первый — российский рынок «плохих» долгов по мировым меркам относительно небольшой. Даже в Испании, где проживает 47 млн человек, он по объему продаж в десять раз больше. Второй фактор, как это ни странно — пандемия. В первую волну все нецифровое, что не может работать удаленно, фактически, остановилось. Во всем мире рынок «плохих» долгов очень консервативный. Локдаун стал главным стимулом интереса к цифровым формам продажи долгов. Не было бы его — рынок и дальше бы топтался на месте, потому что ничто лучше не стимулирует изменения, чем кризис и борьба за выживание бизнеса.
Третий фактор также связан с пандемией. Именно она с ее карантином и безработицей увеличивает количество «плохих» долгов. В той же Испании за время пандемии соотношение плохих долгов к общему объему выданных кредитов выросло более чем вдвое. Пандемия «разгоняет» этот рынок по всему миру, а значит, спрос на современные инструменты, позволяющие быстро обрабатывать растущие потоки долгов, будет увеличиваться.
Когда нам стало понятно, что экспансия необходима, встал вопрос, куда идти. Мы выбрали три направления — Европа, США и Таможенный Союз и пошли туда практически одновременно. Тогда нам казалось, что любая страна ТС — это крайне просто, Испания — это необходимый тест модели на территории ЕС, а США — огромный и самый желаемый рынок, который нельзя игнорировать.
Сегодня мы уже получаем выручку в Испании, поэтому кейс по выходу туда можно считать закрытым. Самая сложная часть пути — переговоры с продавцами и покупателями долгов, их невозможно полностью оцифровать. Все равно нужны люди, которые общаются с другими людьми. И вот тут спрятаны два очень важных фактора. Первый — нужен местный партнер, который хорошо знает рынок. Потому что из России его понять быстро не получится. У нас был такой партнер, взявший на себя юридическую сторону и наем местных сотрудников. Но самое главное, он знал местную индустрию «плохих» долгов, поскольку уже работал в ней. Благодаря этому мы не наделали больших ошибок и довольно быстро исправляли мелкие косяки. Второй — обязательно нужна первая успешная продажа, потому что для рынка это лучший сигнал того, что модель онлайн-аукциона работает. Вот поэтому очень важно выходить туда, где есть продавец долгов, хорошо знакомый вам по другим рынкам, который отлично вас знает и верит в вашу модель. Именно эти два принципа: местный партнер со знанием индустрии и наличие продавца, который верит в модель и готов работать на новой территории, значительно сокращают сроки запуска продукта и позволяют экономить. Кстати, под эти критерии в нашем случае попадают также Мексика и Филиппины, поэтому в обеих странах первые торги состоятся еще до конца этого года.
Но давайте ближе к делу!
HR. Люди в этом процессе играют очень важную роль. Необходимо иметь партнера по HR, который может оперативно искать людей с нужными навыками, но при этом не обязательно привязываться к географии. Сегодня весь мир «на удаленке», а переговоры — это видеоконференции, поэтому нет необходимости в большом и дорогом местном стаффе, который мог бы встречаться с потенциальными клиентами в ресторанах или на конференциях. Простой пример: для работы в Штатах можно нанять 4-5 локальных сейлзов в Калифорнии, это будет стоить около 1 млн. долл в год. А можно сделать по-другому: нанять одного-двух сильных ТОПов для закрытия сделок, но из относительно дешевых штатов, это уже обойдется около 150 тыс. долл в год. Остальных проще нанять, например, в Латинской Америке, где совпадает часовой пояс, люди имеют достаточные компетенции для телефонной работы, но уровень зарплат совсем другой — около 20 тыс. долл. в год на человека. Я не предлагаю совсем отказываться от местных сотрудников — согласитесь, клиенту удобнее общаться с человеком, говорящим без акцента и без ошибок. Но это касается лишь топовых сотрудников. Рядовой персонал может быть из других стран, и это вполне нормально.
Для Европы отлично подходят люди из СНГ, причем абсолютно не обязательно их искать в Москве. Людей со знанием языков и опытом b2b-продаж достаточно везде. Например, наш менеджер, ответственный за Испанию и Мексику, живет в Йошкар-Оле.
Legal setup. Ваши договоры или публичные оферты должны иметь юридическую силу в стране, куда вы выходите. Если это необходимо, вы также должны иметь возможность быстро открывать компании и банковские счета. Эта функция должна работать одной из первых, т.к. ее отсутствие может заблокировать работу с большим количеством компаний. Лично мы стараемся перекладывать эту функцию на локальных партнеров, но иногда делаем сами. Очень сильно зависит от страны, но обычно не стоит более 10 тыс. долл.
IT-инфраструктура. Для того, чтобы было легче масштабироваться, ваш продукт в своей архитектуре должен иметь функцию перевода интерфейсов сайта, бэкофиса, валют сделок и каких-то локальных особенностей. Нам «поднять» отдельные сервера на страну и локализовать интерфейс стоит около 15-25 тыс. долл. Сюда же входят дополнительные лицензии для CRM (мы используем Bitrix24 — у них внутри уже есть 30 языков, довольно удобно для масштабирования). Конечно, все, что взаимодействует с клиентом, должно быть на очень хорошем местном языке, но, поверьте, это стоит не так дорого. Не дороже 200-300 долл. в зависимости от страны.
Лидогенерация. Еще перед выходом в страну необходимо делать ресерч по компаниям, предоставляющим контакты потенциальных клиентов в вашем сегменте. Это недорогая операция, обычно стоит 1-2 тыс. долл. Нет ничего печальнее, чем заставлять менеджеров искать контакты в различных рейтингах или реестрах. Это дорого и, самое главное — долго, поэтому неэффективно.
Маркетинг и PR. Даже если компания работает на довольно закрытом рынке «плохих» долгов, коммуникации ей необходимы. Просто у них своя специфика — необходимо, чтобы вас хорошо знали продавцы и покупатели долгов, а это всего несколько тысяч человек на страну. Все, кто работал в Европе или США, знают, что услуги местных агентств запредельно дороги. Поэтому пока мы все делаем из России. Возможно, в азиатских странах нужно будет нанимать местный маркетинг или пиар, потому что там намного больше культурных и общественных особенностей, непонятных европейцам. Но там и цена вопроса значительно ниже.
Как я уже говорил, для нашей компании одним из ключевых факторов, повышающих вероятность успеха, является быстрый поиск продавца долгов. Если он уже есть, то намного проще привлекать покупателей и закрывать первые сделки: становится понятно, что модель успешно работает не где-то там, а в определенной стране. Необходим также PR импульс, суть которого в том, что появился новый инструмент, который УЖЕ работает, а значит можно узнать мнение у тех, кто им воспользовался.
Нам для проверки работы аукциона в определенной стране достаточно трех месяцев, по затратам это около 50 тыс. долл. Дальше можно принимать решение о прекращении операций или же наоборот — об увеличении присутствия. Все, о чем я рассказал выше, в большей мере касается Европы и допустимо для Азии или Латинской Америки. Про работу в Штатах нужно делать отдельный материал, там все и сложнее, и дороже.
Пока же в комментариях готов ответить на конкретные вопросы, связанные с экспансией.