что должен делать руководитель для эффективного управления неформальной организацией
Управление неформальной организацией
Вы будете перенаправлены на Автор24
Управление неформальной организацией
Инструмент, с помощью которого можно управлять неформальными организациями, может быть представлен в виде некой совокупности правил, которым обязательно должен следовать руководитель организации.
Основные правила, которые нужно помнить при управлении неформальными организациями:
Одной из самых больших и распространенных проблем, препятствующих качественному управлению различными группами и неформальными организациями, является изначально низкое положение их лидеров.
Стоит отметить, что неформальная организация вполне способна помочь формальной организации в процессе достижения ее целей. А уничтожение неформальной организации может привести к тому, что формальная организация тоже разрушится. Именно поэтому руководители неформальных организаций обязательно должны признавать свою организацию. Ведь только после признания существования этой организации, они смогут полноценно работать с ней.
Изучение и понимание тех факторов, которые способны воздействовать на эффективность работы неформальных организаций, является очень важным моментом.
К таким факторам обычно относят:
На самом деле, организация — это специфическая, обладающая индивидуальными особенностями группа людей. Именно поэтому очень важно рассматривать все вышеперечисленные факторы.
Готовые работы на аналогичную тему
Рассмотрим фактор, который связан с размером группы. Некоторые ученые считают, что членов группы должны быть не более пяти. Они это объясняют тем, что именно такие группы способны принимать более точные и правильные решения. Ведь в небольших группах обычно люди понимают, что их ответственность за решение той или иной задачи, проблемы, слишком велика. А в больших группах люди могут сталкиваться с некоторыми трудностями. Например, некоторые люди стесняются высказывать свое мнение окружающим. Чем больше участников в той или иной группе, тем сложнее людям в ней взаимодействовать. Ведь у каждого человека свое мнение, которые может отличаться от мнения других людей. В результате членам группы будет довольно сложно достичь согласия в тех вопросах, которые очень важны для дальнейшей деятельности группы, для выполнения ее задач и решения возникших проблем.
Следующий фактор — это структура группы. Здесь ключевым моментом является то, какие люди состоят в группе. Если в группе все люди имеют одинаковую точку зрения, то это может негативно отразиться на эффективности функционирования группы. А если в группу входят люди, которые имеют различные точки зрения на какие-то ситуации, то это, наоборот, может помочь в процессе достижения целей группы.
Третий фактор связан с групповыми нормами. Данный фактор предполагает, что все нормы, правила, которые были приняты той или иной группой, довольно сильно воздействуют на поведение человека. К тому же, нормы, установленные в той или иной группе, могут формировать или менять направление, в котором работает группа.
Пятым фактором является конфликтность участников внутри группы. Как уже упоминалось, различия во мнениях у членов группы могут повысить эффективность работы той или иной группы. Но, к сожалению, различия во мнениях у участников группы могут привести еще и к тому, что возникнет конфликт. Конечно, людям нужно обмениваться своими мнениями, делиться мыслями. Но стоит помнить, что это может привести к возникновению спора или другим проявлениям конфликта. А это всегда негативно сказывается на функционировании группы.
Наконец, шестой фактор — это статус, который характерен для участников той или иной группы. Ведь участники группы, которые имеют более высокий статус, способны оказывать более сильное воздействие на процессы, происходящие в группе.
Проблемы управления неформальными организациями
Одной из самых главных проблем, возникающих в процессе управления неформальной организацией, является то, что руководство негативно относится к своей организации. Интересно, что некоторые руководители полагают, что неформальная организация — это признак не очень эффективного или плохого управления. Но формирование неформальных организаций считается обычным, естественным процессом.
Конечно, есть такие неформальные организации, которые работают непродуктивно. Они просто не могут достичь своих поставленных целей. Довольно часто по неформальным каналам организации проходят различные слухи, сплетни, которые точно не являются правдой. Это приводит к тому, что у сотрудников формируется негативное, иногда даже очень плохое и неуважительное отношение к руководству.
К тому же, в неформальных организациях очень часто люди не принимают какие-то нововведения. Они просто боятся изменений, что приводит к негативным последствиям.
Все это обычно мешает руководителям увидеть имеющиеся преимущества и выгоды неформальных организаций. Бывает такое, что сотрудники определенной организации не хотят менять свое место работы только из-за того, что на своей работе они уже установили социальные контакты, которые не хотят терять.
Когда руководители не могут сделать так, чтобы сотрудничество с неформальными организациями было эффективным, они упускают возможность узнать и воспользоваться всеми имеющимися ее преимуществами.
Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления
В работе руководителя любого уровня можно выделить такие функции, как:
1. Обязанность «Организация выполнения»
Мы должны провести декомпозицию нашей задачи до уровня простейших рабочих заданий, при этом учесть целый ряд условий — от уровня квалификации подчиненных до приоритетности конкретной задачи в рамках общего поля.
Нам также необходимо определиться с приоритетами, оптимальной последовательностью выполнения работ, выстроить график и отметить на нем как необходимые места контроля, так и точки для принятия решения об уточнении дальнейшего хода работ. Возможно, характер задачи предполагает уместность оценки внутренних/внешних рисков и разработку соответствующих профилактических либо реактивных мероприятий.
Все эти процедуры должны быть согласованы как с содержанием самой задачи, так и со сроками ее выполнения. В противном случае после быстрого старта участники начинают спотыкаться о неучтенные препятствия, что резко замедляет ход выполнения задачи. Недостаток планирования в этой области также может привести к тому, что часть важных составляющих не исполняется вовсе или о них вспоминают в последний момент. В итоге задачи решаются долго, дорого и некачественно.
Если же поступать не так, как принято, а так, как правильно, то время, затраченное на организацию выполнения, многократно окупается управляемостью процесса, оптимальностью использования ресурсов структуры и качеством самой работы.
Если у вас нет времени на качественную организацию работы, то вы находитесь в очередной «самозатягивающейся петле», пытаясь сделать за счет скорости то, что следует решать посредством изменения подхода. Конечно, для этого вначале потребуется инвестировать дополнительное время, которого и так не хватает. Но иначе этот замкнутый на первый взгляд круг никак не разорвать.
Хорошо организованная работа выполняется быстро, интенсивно и… незаметно. В свою очередь, крики и суета свидетельствуют скорее не об энтузиазме подчиненных, а о низком качестве управления.
2. Обязанность «Распределение обязанностей»
Кроме того, нельзя обязывать, не оговаривая права. Те или иные полномочия оговорены в должностных инструкциях, но полномочия конкретного сотрудника в рамках выполнения актуального задания в стандартном регламенте содержаться не могут. Не стоит также надеяться на то, что подчиненный, взяв за основу перечень своих служебных обязанностей, самостоятельно определит набор своих полномочий в рамках конкретной работы.
Вывод: если вы не уделили достаточного внимания постановке задачи и организации выполнения, то у вас практически нет шансов адекватно распределить работу между подчиненными. Попадая в эту ситуацию, руководитель интуитивно выбирает одну из двух моделей.
3. Обязанность «Обеспечение взаимодействия»
Ранее распределенные полномочия не могут учитывать неизвестное, а право самостоятельно решать вновь возникающие вопросы может быть делегировано только проверенным и надежным. Поэтому сотрудникам необходим периодический контакт с руководителем.
Кроме того, вашим подчиненным необходимо взаимодействовать со своими коллегами на «горизонтальном» уровне как внутри своей структуры, так и с выходом на другие подразделения.
Если ваши подчиненные обладают высоким уровнем исполнительской дисциплины задача несколько упрощается. По завершении процесса распределения обязанностей достаточно договориться о том, что при столкновении с любым препятствием и/или неожиданным фактором они немедленно сигнализируют об этом вам. Но и об этом надо не забыть договориться.
Также необходимо помнить о том, что любую работу необходимо контролировать — даже ту, при выполнении которой изначально не возникает неожиданностей и не требуется совместных действий. Если же руководитель склонен этим пренебрегать, то конечный или промежуточный результат может попросту отсутствовать, даже по самым объективным причинам. Методы и интенсивность контроля зависят от квалификации и дисциплинированности подчиненных, а кроме того — от характеристик поставленной задачи.
4. Обязанность «Выстраивание межличностных взаимоотношений»
Почему же у нас зачастую возникает подобная иллюзия? Считается, что если сотрудники находятся между собой в хороших отношениях, то они легко будут общаться по рабочим вопросам, спокойно и конструктивно договариваться по спорным моментам, в коллективе не будет ссор и сплетен, всем будет приятно и радостно работать, люди будут меньше уставать, и никто не захочет увольняться. Однако в коллективах, где складывается подобный стиль отношений, неизбежно возникают дополнительные факторы:
Руководитель обязан уметь поддерживать в коллективе должный баланс между сотрудничеством и соперничеством. Межличностные взаимоотношения — не данность, а управляемая субстанция; понятия же «хорошо» и «плохо» достаточно условны. Весь вопрос в рейтинге ваших собственных или же корпоративных критериев, при отсутствии которых вы будете использовать собственные.
5. Обязанность «Анализ результатов»
Человеческая психика устроена таким образом, что он всегда подсознательно стремится избежать нежелательного понижения самооценки и потому склонен приписывать огрехи различным внешним причинам. Любые же результаты представляются оптимальными и единственно возможными. В связи с этим рекомендуем вам заниматься анализом промежуточных и конечных результатов на регулярной основе, запланировав это как обязательную процедуру. Такая привычка хотя иногда и портит настроение, но существенно повышает эффективность управления.
6. Обязанность руководителя «Аудит эффективности процессов»
Так, если руководитель обнаруживает, что система мотивации не способствует качественному выполнению поставленных задач, то он должен либо организовать разработку конкретных предложений по изменению ситуации, либо привлечь необходимый для этого внешний ресурс.
Если руководитель сам не использует какой-либо управленческий инструмент, то его подчиненные с высокой вероятностью также этого делать не будут. Если вы сами не пользуетесь управленческой технологией, то контроль ее использования подчиненными будет требовать дополнительных усилий и, скорее всего, постепенно сойдет на нет. Без постоянного контроля технология, вероятнее всего, применяться не будет, а будет только создаваться видимость ее использования.
Выполнение аудита эффективности процессов — не хобби, а обязанность. Результатами его выполнения должны стать перечни объектов анализа, описания методик оценки и возможности ознакомиться с результатами.
Об особенностях практического применения
В единицу времени человек может эффективно заниматься только одной работой. Тот, кто старается одновременно выполнить несколько важных дел, ничего толком не сделает. Поэтому выполнение управленческих обязанностей должно включаться в рабочий график руководителя под соответствующим названием. В рабочий график управленческие обязанности следует включать не просто наравне с прочими делами, а с учетом того, что именно эта область ответственности должна быть приоритетной. Научитесь выделять время в соответствии с приоритетами, чтобы слова с делами не расходились.
Руководитель отвечает за то, чтобы эти действия выполнялись на регулярной основе, состав же участников и их роли — вопрос ситуационный.
Сами ли вы собираетесь детально проработать задачу, после чего сообщить о ней подчиненным, либо собираетесь привлечь их к активному участию в разработке? Может быть, участие будет ограничено сбором данных по сформулированным вами вопросам? Все это можете определить только вы сами. Вы отвечаете за то, чтобы обязанности полноценно исполнялись, каким же ресурсом — вопрос не принципиальный.
Кроме того, вам необходимо учитывать и то, что все обязанности в процессе их исполнения соединены незримой цепочкой обратной связи. В процессе организации выполнения может выясниться, что сама задача требует дополнительного осмысления, а может быть, и переформулирования. Такое часто бывает, например, из-за нехватки ресурсов, чего на стадии постановки задачи не всегда возможно предвидеть.
Управление неформальной организацией
Управление неформальной организацией
Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. В модели Хоманса (рис. 15.2) под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств – позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Во врезке 15.2 рассказывается, как модель Хоманса применяется в армии США.
Рис. 15.2. Модель Хоманса.
Модель Хоманса не только наглядно показывает, как действия менеджмента приводят к возникновению неформальных групп – как делегирование задач ведет к взаимодействию, – но и иллюстрирует потребность в управлении неформальной организацией. Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций – позитивные они или негативные – они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.
Врезка 15.2
Подъем морального духа: армия объединяется
По вчерашнему заявлению старших офицеров для поднятия морального духа, усиления лояльности и укрепления боеспособности армии задачи следует распределять по подразделениям, а не индивидуально.
Это позволит рядовым оставаться в составе одного и того же подразделения во время учебы и всей службы. В основе этой концепции лежит следующая теоретическая концепция: армия, в которой люди долгое время служат вместе, сражается лучше, поскольку солдаты заботятся друг о друге.
Второго октября начальник штаба армии генерал Джон Уикхэм одобрил это предложение. По сведениям информационных служб к 2000 году новая система будет внедрена в шестистах подразделениях бронетанковых, механизированных, пехотных, артиллерийских, противовоздушных и инженерных войск. Иными словами, учитывая, что в среднем подразделение состоит из 150 человек, эти перемены коснутся 90 тысяч солдат. Со временем систему планируется ввести во всей армии США.
Источник. United Press International, San Francisco Chronicle, November 8, 1986, p. 2
Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями
Одна из самых больших проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры по природе относятся к ним негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организация – признак неэффективного менеджмента. По сути, как мы знаем, создание неформальных организаций – явление естественное; они есть в каждой организации, и, как в случае с другими факторами менеджмента, связаны как с проблемами, так и с выгодами.
Действительно, некоторые неформальные группы порой ведут себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению к руководству. Групповые нормы нередко приводят к тому, что эффективность группы будет ниже установленных менеджментом стандартов. Тенденция к сопротивлению переменам часто препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, – лишь реакция группы на воспринимаемое ею отношение менеджмента к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.
Все это иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные выгоды неформальных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в лояльность к организации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях лишь потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко даже превышают формальные стандарты. Например, сильный командный дух некоторых организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.
Если менеджеры не находят путей эффективного сотрудничества с неформальными организациями или стараются подавить их, они упускают возможность воспользоваться всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует, и с ней надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, причем, вернее всего, она будет испытывать по отношению к начальству резко негативные чувства.
Ранние теоретики менеджмента предлагали одно решение проблем, связанных с неформальной организацией, – уничтожить ее. Современные ученые сосредоточились на том, чтобы «заставить» неформальную организацию помочь формальной организации в достижении ее целей. У. Скотт и К. Дэвис, например, предлагают следующее решение.
1. Признать существование неформальной организации и то, что уничтожить ее возможно, лишь уничтожив формальную организацию. Следовательно, менеджменту надо ее признать, работать с ней и не угрожать ее существованию.
2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Дэвис пишет: «Каждому менеджеру надо узнать, кто является лидером каждой неформальной группы, и сотрудничать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Если неформальный лидер работает против своего работодателя, его влияние может снизить мотивацию и удовлетворение работой членов его группы».
3. Прежде чем предпринять какое-либо действие, проанализируйте его возможное негативное влияние на неформальную организацию.
4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в процессе принятия решений.
5. Контролируйте распространение слухов, максимально быстро распространяя точную информацию.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
13. Внутренний аудит в системе управления организацией
13. Внутренний аудит в системе управления организацией Внутренний аудит – это неотъемлемая часть управленческого контроля предприятия, система контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования различных
40. Внутренний аудит в системе управления организацией
40. Внутренний аудит в системе управления организацией Внутренний аудит – это неотъемлемая часть управленческого контроля предприятия, система контроля над соблюдением установленного порядка ведения бухгалтерского учета и надежностью функционирования различных
5. Налоговый учет расходов на управление организацией
5. Налоговый учет расходов на управление организацией 5.1. Виды управленческих расходов5.1.1. Классификация расходов на управлениеВ соответствии с подпунктом 18 п. 1 ст. 264 НК РФ к прочим расходам, связанным с производством и реализацией, относятся расходы на управление
Собрания в неформальной обстановке
Собрания в неформальной обстановке Кроме того, что мы арендуем кинотеатр и каждую неделю проводим совместный обед, мы также стараемся организовывать другие собрания нашего коллектива в неофициальной обстановке. Помню, когда мы стали крупной компанией и впервые
Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса)
Управление уровнями услуг (управление уровнем сервиса) В настоящее время на предприятиях не используется ни внутренняя сервисная модель, ни модель взаимоотношения с аутсорсинговыми организациями на принципах соглашений об уровне обслуживания.Отношения с внутренними
9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
9 ПРОЕКТИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ К принципам проектирования организационной структуры относятся:1) организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям;2) необходимость
37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
37 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Термин «стратегическое управление» появился в 1960—1970-х гг. Необходимость введения стратегического менеджмента объясняется тем, что управляющим нужно соответствующим образом своевременно реагировать на происходящие в нем
85 РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
85 РОЛЬ ЭКОНОМИЧЕСКОГО АНАЛИЗА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ Функций контроля предполагают следующее: сбор, обработку и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности, сравнение их с плановыми показателями, выявление основных причин, разработку
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ КАПИТАЛОМ И УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ По мнению А. Мэйо (2001), главное различие между УЧК и УЧР заключается в том, что первое считает сотрудников активом организации, а второе – источником издержек. Кирнс (2005) утверждает, что для УЧК «люди
Требования, связанные с организацией
Требования, связанные с организацией Наконец, необходимо разобраться, какой стиль управления будет лучше соответствовать климату организации, к какой задаче подойдет каждый из рассматриваемых управленческих стилей.Бюрократическая организация может нуждаться в
Работа с организацией на стадии юности (pAEi)
Работа с организацией на стадии юности (pAEi) Взрослеющая организация склонна к некоторой шизофрении. Она хочет стабильности, пытается избавиться от поверхностных проектов, неразберихи в процессе развития, избегает дорогостоящих и бесполезных вложений. Компания
Работа с организацией на стадии расцвета (PAEi)
Работа с организацией на стадии расцвета (PAEi) Роль I в зрелой организации, как правило, оказывается менее развитой, чем прочие основные роли, потому что ее сотрудники работают посредством результата и на результат. В зрелой организации лишь межличностным отношениям
Работа со стабильной организацией (PAeI)
Работа со стабильной организацией (PAeI) Пробуждение сознания – вот главная задача организации в состоянии стабильности. Команда должна осознать, что роль E уменьшается и растет роль I. Среди сотрудников компании царит полное единодушие и они довольно глухи к тому, что
Работа с бюрократической организацией (0A0i; 0A00)
Работа с бюрократической организацией (0A0i; 0A00) Как правило, бюрократические организации не решаются пригласить консультанта, который сможет взглянуть на проблемы комплексно, а ограничиваются лишь приглашением специалиста по анализу управленческих систем, что
Шлюз 4. Принятие BPM организацией
Шлюз 4. Принятие BPM организацией BPM-зрелость организации также связана с пониманием ею значения процессов и влияния, которое усовершенствование процессов может оказать на достижение целей и реализацию стратегии организации.Процессно-ориентированные взгляды
Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых
Глава 2 Управление рисками – это управление проектами для взрослых Руководитель группы: Мы проводим завтра собрание по этому поводу, но боюсь, станет еще хуже. Руководитель проекта: Не проводите собрание. Глава определений, относящихся к управлению рисками, начинается с