Окр цели что это
OKR: как ставить цели, чтобы их достигать
В начале года я прочитал книгу Джона Дорра «Измеряйте самое важное». Перелистнув последнюю страницу, сразу же принялся применять знания на практике. Пишу после завершения первого квартала, работу в котором я полностью строил по OKR.
Статья бережно перенесена из блога бегущего редактора. Кстати, следить за анонсами новых статей можно в моём телеграм-канале. Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить!
Силой целеполагания меня заразила Таисия Кудашкина: её пробивной настрой, драйв и хаотичный, но очень настойчивый стиль управления помогали двигаться вперёд, не приунывать и добиваться невозможного. В каждом общении с учениками и сотрудниками Тая пыталась докопаться до сути того, что ими движет: понять, почему мы чего-то хотим, к чему стремимся. Она уверена, что как только цель начинает мурашить, значит вы на правильном пути. Это ещё у Коллинза было. Помните BHAG — big, hairy, audacious goal или большие волосатые дерзкие цели.
Чтобы поставить хорошую цель, задайте себе вопросы «Зачем? Чтобы что? Почему я этого хочу?»минимум пять раз. Этот подход придумали и внедрили в Toyota Motor Corporation в 1950-е годы.
Но мне всегда казалось, что одной волосатой цели не достаточно. Часто начинал прокрастинировать, потому что не понимал, за что хвататься. Такое часто бывает, когда цель слишком глобальна и её невозможно объять. Потом я понял, что важно уметь «приземлять» волосатые цели — делать их ближе к жизни и переводить в ежедневную рутину. Здесь мне помогал подход Саши Бизикова по переводу целей в понятные шаги и метод Юрия Белонощенко. Так я начал вести лайфлисты (2019, 2020).
Но всё равно мне не хватало чего-то среднего: цели были очень далеко, а задачи слишком мелкими: я не понимал, как одно приближает меня к другому. Мне было очень сложно связать то, чего я хочу, с тем, что я делаю. В этом мне как раз помогла система OKR — постановки целей и ключевых результатов. Я узнал о ней самым последним: крутые парни из Гугла, Авиты и Врайка говорят о них последние лет десять. Теперь система плотно заняла место потерянного элемента в моей цепочке целеполагания.
Как преодолеть организационный хаос с помощью OKR: амбициозные цели и коллективное соучастие Статьи редакции
Технический директор российского оператора CDN Ngenix Дмитрий Криков о внедрении метода управления проектами на личном опыте.
Метод управления проектами OKR (Objectives & Key Results) придумали в Intel, затем подхватили в Google, LinkedIn, Uber. Он позволяет синхронизировать командную и индивидуальную работу за счет иерархии целей и показателей.
Команды и люди ставят себе цели сами — конечно, ориентируясь на цели уровнем выше — и оценивают показатели по достижению запланированных результатов. Цели ставят заведомо амбициозные и труднодостижимые.
Если они не достигнуты полностью, это не значит, что сотрудники плохо работали. Например, в Google и Uber приняты за норму 70% достижения. Такая «вилка» целей стимулирует делать больше, выходя за пределы зоны комфорта. А знание, что даже две трети пройденного пути — уже успех, снимает стресс «недостижения» целей.
В российском интернете много теории по OKR, но практически нет успешных историй его применения. Компания Ngenix прошла уже два круга и может заявить, что внедрение OKR принесло ощутимые результаты.
Не так давно мы осознали, что Ngenix вырос — стало больше сотрудников и клиентов. Методы управления, хорошо работавшие в команде из нескольких человек, начали пробуксовывать.
Появились организационные проблемы, они поставили под угрозу стабильность и предсказуемость, которые ценили клиенты. Решение текущих операционных задач удалось выстроить, но скорость развития ощутимо замедлилась. Команда теряла темп.
Но хуже потери темпа была утрата разросшимся коллективом понимания целей компании. Пока нас было мало, не было проблемы жить «в одном потоке». Все знали, куда мы идем. Сейчас же от принятия решения наверху до конечного исполнителя цель рассеивалась, превращаясь в набор команд. Да, работа кипела, но практически никто не мог рассказать о конечном результате — куда все движется и на чем необходимо концентрироваться сейчас.
Мы привыкли считать себя командой ответственных профессионалов, но чем дальше, тем меньше оснований было для такого позиционирования. Разработчики и инженеры, менеджеры и маркетологи — все «работали свою работу», не всегда обращая внимание на то, что делают коллеги. Каждый лоббировал собственные интересы, уклоняясь от участия в «невыгодных» проектах. Появились и проблемы с мотивацией.
Вдохновившись примерами внедрения OKR во многих успешных американских компаниях, я изучил вопрос и представил остальному руководству план внедрения OKR. Методология показалась перспективной, и ее решили попробовать.
OKR предполагает формирование публичного набора целей (Objectives) и ключевых результатов (Key Results).
Цели качественно определяют то, чего мы хотим достичь, и представляют ценность для бизнеса или клиентов. Цели должны быть вдохновляющими, амбициозными, но достижимыми. Цели формирует и достигает команда.
Важно — цели публичны. Основная часть целей компании, конечно же, формулируется руководством, но часть принимается «снизу», чтобы повысить вовлеченность сотрудников в процесс внедрения OKR. Набор Objectives создается иерархически:
Ключевые результаты — измеримые и однозначные признаки достижения целей, они определяют правильные действия. Как и цели, ключевые результаты составляет команда.
Фокус на главном. Каждый знает, куда движется компания, что важно в настоящий момент. Чем четче фокус — тем проще решать, какие задачи приоритетны на каждом этапе. Работает простая проверка: что даст решение задачи в плане достижения целей команды и компании.
Открытость и широта взглядов. Каждый сотрудник понимает, какие цели стоят перед организацией и отделом. Осознание общих целей придает смысл каждому, даже самому рутинному действию. Прозрачность обеспечивает взаимопонимание и согласованность на всех этапах.
Вовлеченность. Люди сами ставят цели и делают это открыто, что влечет совершенно иной уровень ответственности.
Гибкость и готовность к изменениям. OKR не фиксирует способ достижения целей или набор задач, поэтому при движении вперед можно выбирать и менять подходы и инструменты.
OKR ставятся ежеквартально. В конце квартала подводятся итоги, результаты оцениваются по шкале от 0 до 1. Так как ключевые результаты формулируются предельно конкретно, вычислить степень их достижения нетрудно.
Сбалансированная система позволяет достичь показателей 0,6–0,8, то есть приблизиться к достижению целей, но не реализовать их на 100%. Они настолько амбициозны, что достижение их даже на 80% требует очень серьезного труда.
Крайне важно учитывать следующие особенности:
Итоги первого квартала работы по OKR оказались печальными — по шкале от 0 до 1 результат был оценен как 0,3. Так мы нашли целый ряд проблем, появление которых не удалось предугадать.
Стандартная ловушка всех новичков OKR — большое количество амбициозных целей, на достижение которых не хватило возможностей и ресурсов.
Пример ошибки: слишком много целей.
На первом этапе список целей выглядел так:
Как надо: чем меньше целей, тем лучше. В идеале цель должна быть одна, это позволит сконцентрировать на ее достижении все усилия и ресурсы. Идеала достичь трудно, на практике получается наметить от двух до пяти целей. Потому что сконцентрировать все ресурсы на одной цели и при этом эффективно их использовать далеко не всегда возможно.
У всех должно быть понимание, что является целью и что необходимо сделать, чтобы ее достичь.
Пример ошибки: одна из целей была сформулирована так: «повысить рентабельность». Это слишком общая формулировка.
Как надо: цель необходимо конкретизировать, например: «повысить рентабельность услуги X».
Это еще одна стандартная ошибка — ставить в качестве ключевых результатов обычную операционную деятельность.
Пример ошибки: выбирать в качестве ключевого результата то, чем и так необходимо заниматься. Например, «выполнить план по доходам». Выполнение плана подразумевается и достижением не является.
Как надо: например, «увеличить выручку по корпоративным клиентам на 30 %». Это уже достижение.
Необходимо предельно четко сформулировать, что имеется в виду.
Пример ошибки: например, формулировка «снизить операционные расходы на 15%» некорректна. При увеличении количества клиентов это приведет к снижению качества сервиса. Разумеется, никто такого результата не хочет, проблема в формулировке.
Как надо: например, «снизить удельные операционные расходы на сервисы доставки контента на 15%».
Реализация всех результатов должна быть в зоне ответственности и в пределах возможности команды, иначе ряд целей оказывается недостижим из-за внешних воздействий.
Пример ошибки: нельзя ставить цели, реализация которых может быть заблокирована внешними и внутренними факторами.
Например, в 4 квартале 2016 года была поставлена задача перевести все документы в центре поддержки клиентов на английский язык. Задачу посчитали несложной и не занялись поиском подрядчика в первый месяц. Потом был долгий этап согласования договора с подрядчиком, и на работу над переводами осталось всего полтора месяца. Качество перевода оказалось ниже ожидаемого (в силу количества технических терминов), и за целый месяц и более 10 проверок тексты так и не были готовы.
Другой пример: в одном из кварталов отдел продаж поставил себе задачу «Продать три экземпляра (любого) нового сервиса», но проблема заключалась в том, что отдел разработки не смог завершить разработку новых сервисов и отделу продаж просто нечего было предлагать. Отсутствие совместного планирование привело к провалу задачи.
Как надо: риск блокировок надо учитывать при планировании, внешних блокировок — избегать, внутренние минимизировать правильным планированием.
Ключевые результаты должны быть измеримыми и определять действия. Когда с самого начала нет понимания, как определить, насколько мы приблизились к цели, невозможно определить ни правильное направление движения, ни необходимый темп.
Пример ошибки: например, была такая формулировка: «улучшить три существующих сервиса». Что такое «улучшить», в чем это измеряется?
Как надо: ключевые результаты должны быть измеримыми по истечению периода планирования и должны быть представлены репрезентативными метриками, результат должен быть сразу, иначе невозможно будет понять, насколько успешными были действия.
Результатом второго квартала стали высокие формальные результаты, при этом фактические не обрадовали никого. После первого квартала команда сделала выводы на основе полученного опыта и была уверена, что это позволит не наступать на те же «грабли».
Так и получилось — «грабли» оказались новыми.
Если в первом квартале компания поставила себе слишком амбициозные цели, к достижению некоторых не получилось даже приблизиться, во втором квартале произошло обратное — чрезмерно «осторожный» выбор целей.
Пример недостаточно амбициозной, а главное, не конкретизированной цели — поставили задачу снизить стоимость привлечения лида через платные каналы на 19%. Исходя из ивент-плана, вычеркнули несколько мероприятий и снизили стоимость привлечения лида на 57%.
Задача оказалась перевыполненной, но ее решение привело к уменьшению количества лидов. А меньше лидов — меньше денег. Формально цель была достигнута, а на практике мы уменьшили собственную прибыль.
По итогам двух кварталов с использованием OKR компания получила представление о «балансе амбиций и реальности» при выборе целей. Команда научилась неплохо формулировать OKR, строить на их основе синхронизированные планы и следовать этим планам.
Актуальными для нас стали проблемы управления изменениями реальной ситуации и стратегического планирования. Необходимо было научиться увязывать квартальные OKR и долгосрочные стратегические планы.
Компания проработала два квартала с годовыми OKR и пришла к выводу, что для небольшой и динамичной ИТ-компании уровень годовых OKR избыточен и удобнее ориентироваться на стратегию развития, потому что сроки планирования одного и другого практически совпадают.
Не тянуть с планами. Оперативно, в течение первой рабочей недели, формировать и согласовывать квартальные OKR. Если планы появляются только к концу месяца — шансы на их реализацию заметно уменьшаются.
Вносить коррективы. Нет смысла следовать ставшим неактуальными OKR. Методом проб и ошибок компания пришла к следующей схеме: первоначальные OKR не корректируются. Корректировке подвергаются актуальные планы, причины таких изменений фиксируются письменно. Это позволяет учесть все необходимые изменения, а при оценке итогов квартала заранее есть ответ на вопрос, почему по каким-то пунктам формально низкие результаты и почему это нормально.
Не повторять прежних ошибок. Как показала практика, заметная часть ошибок — не полностью новые, а плохо учтенные старые. И с этим необходимо что-то делать.
Важно понимать, что результатом внедрения OKR становится не разовый набор действий, не формальное следование правилам (что может легко превратиться в карго-культ), а трансформация мышления всей команды и запуск устойчивого процесса непрерывного совершенствования.
Но так же важно понимать, что система управления OKR не увеличит лидогенерацию и не решит все проблемы разработки нажатием одной кнопки «Сделать круто».
Основной плюс — возможность видеть цели и концентрироваться на достижении результата.
У сотрудников пропало ощущение, что они «видят только свой участок конвейера» и просто выполняют поставленные задачи, не представляя, что было с этими задачами до того, для чего они нужны и что с ними будет дальше. Это позволило влиять на разработку во время каждого этапа и заметно снизить время запуска новых фич. И что наверное самое важное — выросла вовлеченность команды, у людей снова горят глаза и вся компания действительно стремится к достижению общих целей.
Нам многое еще предстоит усовершенствовать, донастроить, но в целом позитивный результат налицо и никто не собирается останавливаться на достигнутом.
Что такое OKR и почему все о них говорят
Владелец сервиса управления сотрудниками Focus делится опытом о том, как правильно ставить цели по OKR и какие ошибки бывают при внедрении.
История о том, как мы повысили производительность в команде и качество разработки. В статье расскажу про:
Впервые мы узнали об OKR (Objectives and Key Results) в 2016 году, когда я будучи операционным директором в Kepler Leads, сервисе для повышения конверсии, столкнулся с такими проблемами, как расфокусировка и потеря мотивации в команде. Команда не видела общей картины и не понимала зачем конкретно они делают ту или иную задачу. Было много сторонних проектов, так как мы не понимали нашего фокуса. Вовлеченность сотрудников была ниже среднего. В общем, классика.
Попробовали внедрить OKR. За это время мы прошли путь от «по моему, это не работает для нас» до «ух ты, оказывается это классная штука!». В какой-то момент времени к нам стали обращаться партнеры и знакомые за помощью по внедрению OKR. В итоге я ушел в это настолько, что внедрение OKR стали моим текущим бизнесом. В этой статье поделюсь тем, какие ошибки обычно совершают и как сделать так, чтобы OKR работали на практике, а не в теории.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим.
Но скажу сразу, что OKR подходит не всем. Это не волшебная таблетка, которая будет работать вместо вас или сделает из команды супер тим. Это фреимворк, который имеет как плюсы, так и минусы. Скажу так, что сами мы ушли в доработанный под нужды компании OKR, потому что чистый OKR довольно тяжел.
И прежде, чем говорить про ошибки и настройку, хочу отметить недостатки и преимущества OKR.
Если для вас это имеет значение, то тогда вам следует обратить внимание на OKR.
Пара слов о том, что же такое OKR.
И да, отсюда следует, что нельзя премировать сотрудников за выполнение/невыполнение OKR. Если сотрудники поймут, что их премии зависят от ОКR, то тогда они просто станут занижать свои цели. Никакой магии не произойдет.
Objective не привязана к метрикам, поэтому сложно понять насколько она выполняется в итоге. И здесь к нам на помощью приходят Key Results, оставшиеся буквы в акрониме OKR.
Несколько примеров OKR:
Objective: Поставить рекорд по привлечению клиентов
Objective: Сделать максимальное количество продаж
Objective: Повысить любовь клиентов к нашему сервису
Топ-3 ошибки при внедрении OKR
Ошибка №1: слишком простые или завышенные цели
Мы проходили через это дважды вначале. На первом этапе наша цель была следующей:
Objective: Утроить продажи
Как правильно: Здесь 2 ключевые ошибки. Objective не должна быть измеримой и должна быть более реалистичной. Утроить продажи за квартал на тот момент не было реалистичным для нас (даже на 50%). Правильный вариант:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Запустить интернет-магазин
Как правильно: Здесь цель не выглядит вдохновляющей и не привязана к ключевому результату. Правильный вариант:
Objective: Получить первые продажи в интернет-магазине
Ошибка №2: слишком много ключевых результатов
На своем примере мы поняли, что лучше не ставить больше 3 ключевых результатов. Иначе происходит расфокусировка. Лучше бить в одну или несколько точек в течение месяца/квартала, анализировать результат и потом переходить к следующим метрикам для улучшения.
Пример неправильных ключевых показателей:
Objective: Поставить рекорд по продажам
Objective: Поставить рекорд по продажам
Ошибка №3: зависимость от других команд
Также не стоит ставить цели, которые зависят от второй команды или цели, которые слишком инертны. Например, у нас были случаи, когда 2 команды ставили 1 общую цель. Потом в ходе выполнения, одна из команд по какой-то своей причине отказывалась от цели и у второй команды наступал аврал, так как ей надо было вытащить общую цель.
Плохой Key Results: повысить NPS с 50 до 60
Хороший Key Results: повысить месячный retention c 30% до 40%
Мы пришли к тому, что NPS лучше не мерить в OKR, так как это очень инертный показатель. Он долго изменяется и надо время на то, чтобы его объективно измерить. Обычно за квартал не хватает на это времени. Гораздо лучше мерять retention.
Плохие причины для внедрения OKR:
«А давайте попробуем, потому что все об этом говорят»
«Нам нужен OKR, потому что Google его использует»
Правильные причины для внедрения:
«Хотим повысить вовлеченность команды»
«Хотим улучшить прозрачность постановки целей в компании»
«Хотим повысить сфокусированность на стратегические задачи внутри команды»
5 этапов внедрения OKR
Обычно команды делятся на 2 типа: те, кто пробовал внедрить OKR и бросил, и тех, кто хотел бросить, но в итоге разобрался. В нашем случае OKR помогли повысить вовлеченность и фокус внутри команды. Сейчас мы уже не представляем свою деятельность без них, но на первых порах было сложно. Правда, мы используем OKR не в чистом виде, а с определенными изменениями. Об этом подробней расскажу в следующих статьях.
Если у вас возникнут вопросы по постановке OKR, буду рад с вами пообщаться здесь или в Facebook.
OKR: Как поставить цели и выполнить их на 70%
Половина успеха в управлении проектами — постановка целей, и это не самая простая половина. Мы в Wrike в свое время основательно озаботились выбором оптимального подхода к целеполаганию на уровне всей компании и отдельных команд, и в итоге остановились на OKR. Изначально концепция Objectives & Key Results (цели и ключевые результаты) зародилась в Intel, но действительно популярной ее сделал Джон Доерр из Google.
Суть OKR состоит том, чтобы исключить способ достижения результата при постановке цели и, вместе с тем, предоставить способ объективной оценки результата.
Это позволяет:
Структура OKR
OKR это список из целей, не более пяти, для каждой из которых задаются измеримые результаты, также не более пяти. Пример:
Цель: Опубликовать хорошую статью по OKR.
Иерархия целей не обязательно должна быть строго вертикальной. Отдельные подразделения или команды могут ставить совместные или связанные цели горизонтально.
С чего начать
Формирование OKR — это открытый процесс. Он происходит при участии всех сотрудников на этапе внесения предложений. Методика предусматривает три направления коммуникации:
Не ожидается, что каждый отдел поддержит все глобальные инициативы. Отделы имеют специализацию, и это ограничивает их возможности по поддержке всех целей бизнеса. Например, если глобальной целью является “снизить стоимость производства на 10%”, отдел маркетинга не особо может этому помочь.
В дополнение к поддержке общих целей бизнеса, отделы или команды могут и должны ставить перед собой локальные цели. Это необходимо, поскольку на каждом уровне есть потенциал для улучшений, и если ориентироваться только на глобальные цели бизнеса, то со временем такой перекос приводит к дисфункциональности из-за накопившихся проблем.
Как формулировать цели
Правильно сформулировать OKR сложно, но возможно. Для этого необходимо придерживаться следующих принципов:
Цель должна быть амбициозной. Ее достижение должно казаться трудной, на грани возможного задачей. Тем не менее, цель должна быть потенциально достижимой, при этом оставаясь амбициозной. Вот отличные примеры таких целей.
Количество целей должно быть от 3 до 5. Это важно по двум причинам. Во-первых, большее количество целей ведет к распылению усилий. Во-вторых, OKR — это глобальная инициатива, и она требует общения и координации. Сформировать и исполнить совместные цели среди десятка отделов можно, если у каждого отдела их не больше пяти. Если каждый отдел будет пытаться работать по дюжине целей — все время уйдет только на то чтобы просто разобраться, кто и чем планирует занимается.
Цели должны вести к новым достижениям. Бессмысленно ставить целью продолжать делать то же самое: нанимать только лучших сотрудников, поддерживать uptime сервиса в 99.9% или разработать новые фичи. Все это важные вещи, но это то что должно быть сделано без напоминания. OKR не предназначены для поддержания статуса-кво.
Цель должна определять конечное состояние. То куда мы хотим попасть, что получить, чего добиться. Расплывчатые формулировки вроде “улучшить”, “упростить”, “облегчить” только сбивают с толку. Четкая формулировка конечной точки позволяет сфокусироваться на ее достижении и создать конкретный план ее достижения.
Цели должны быть сформулированы четко. Цели, как и факт их достижения, должны быть одинаково хорошо понятны всем наблюдателям.
— Дорогой, вынесешь мусор? (прямо сейчас)
— Конечно! (завтра утром)
Непонятные или двусмысленные цели могут привести к несогласованности или конфликтам.
Как формулировать ключевые результаты
Ключевой результат, обязан быть легко измеримым. Если оценка может быть сделана в теории, но мы не знаем как осуществить ее на практике достаточно быстро — ее нельзя будет использовать для измерения прогресса движения к цели в течении квартала и определения успеха по окончании квартала.
Достижение результата должно непосредственно вести к достижению цели. Результат, косвенно влияющий на достижение цели может привести к тому что от него не будет пользы, либо он навяжет выбор неверного решения.
Ключевой результат это именно результат, а не способ его достижения. Свобода в выборе способа достижения результата является сутью OKR, именно это дает исполнителю пространство для маневра в выборе наиболее подходящего решения.
Достижение ключевого результата должно быть подтверждаемым. Если на практике нельзя определить что результат достигнут — определение такого ключевого результата не имеет смысла.
Чек-лист
Важно проверить, что OKR сформулированы правильно, прежде чем брать их в работу. Вот наш чек-лист из 10 пунктов:
Objectives and Key Results: инструкция по применению
Всем привет! Меня зовут Егор, я руковожу кластером App Platform в Авито. Мои команды в основном занимаются разработкой внутренних продуктов, инструментов и процессов — тем, что принято называть платформенной разработкой.
Год назад я рассказывал в этом блоге, как мы внедрили и используем performance review. Тогда я упоминал, что мы смотрим на него как на индикатор пользы, которую приносит компании каждый отдельный человек. Понимать это важно и полезно. Это помогает ответить на вопрос «насколько Вася молодец по сравнению с Петей?» и определить, какую премию кому выплатить. Но когда мы переходим на уровень команд, всё становится сильно интереснее. Здесь важно оценить конкретный результат команды и его влияние на успех компании. Высокое среднее значение перфоманса всех членов команды совсем необязательно значит, что команда достигла крутых результатов. Какая-то корреляция точно присутствует, но для оценки фактического вклада команды в успех компании этот инструмент использовать нельзя.
Для решения этой и ряда других проблем мы в Авито используем метод OKR — Objectives and Key Results. Он позволяет установить дерево понятных и легко измеримых целей во всей компании, связать результаты различных команд друг с другом и добиться достижения желаемых результатов.
С OKR мы живем вот уже почти три года. Начав с одной команды, мы масштабировали процесс до 130 разных структур — отдельных юнитов, вертикалей, кластеров, функций. В этой статье я сфокусируюсь на практических приемах того, как можно использовать OKR, чтобы получить от него пользу.
Ликбез
Для начала давайте кратко пробежимся по тому, как устроен OKR и какую проблему он решает. Тут я не буду раскрывать каких-то новых тайн, но если вы слышали об OKR только поверхностно, то это будет полезно. OKR — это система целеполагания, которая позволяет выстраивать дерево целей по всей организации, начиная со стратегического уровня, заканчивая отдельными структурными единицами. Дерево может ветвиться как угодно, начиная от совсем простых структур, заканчивая десятками уровней вложенности.
Цели (Objectives) определяют ключевую ценность для бизнеса. Они отвечают на вопрос «Что?» и иногда «Зачем?». Ключевые результаты (Key Results) — это уже ответ на вопрос «Как?». Если цель — это часто абстрактный лозунг, то ключевой результат — это максимальная конкретика, которая не терпит никакой воды. Давайте смотреть на примеры.
Вот так может выглядеть одна из целей абстрактной доски объявлений, разложенная по методологии OKR. Это довольно высокоуровневая цель. Она напрямую отражает одну из важнейших стратегических задач по росту.
Ключевые показатели дают четкий и понятный способ измерения поставленной цели, ведь иначе под устойчивый рост можно подбить что угодно: начиная c хедкаунта и заканчивая весом джаваскрипта на главной странице.
Дальше цель, заданная на уровне компании, спускается на уровень ниже — к примеру, на функцию, департамент или вертикаль. Вот в этом примере одна из дочерних структур — вертикаль Авто, которая хочет увеличить свою долю на рынке.
Ключевые результаты тоже сужаются. Они теперь крутятся не только вокруг конкретных цифр, но и задают область, где нужно добиться этих результатов.
Третья часть — цели конкретной команды. Чтобы было интереснее, привел пример инфраструктурной команды, которая работает над ускорением доставки ценности до пользователей. Напрямую эти цели не наследуются от приведенных выше, но оказывают на них влияние в долгосрочной перспективе.
Помимо этих ключевых механик, у OKR есть еще несколько десятков принципов, из которых я выделил несколько ключевых.
Принципы OKR
Но это все просто красивая теория, которая, как и любая другая, в чистом виде работает довольно-таки плохо. За те три года, что мы работаем по OKR, мы успели пошатать каждый из этих принципов. В каких-то случаях сильно обжигались, а в каких-то, наоборот, начинали работать лучше. И вот все, что следует за этим разделом, это уже не теория OKR, а результат нашего научного подхода!
Как начать
Как и в случае с любым фреймворком, OKR не стоит по щелчку пальцев раскатывать сразу на всю организацию. Постепенно проверяйте, насколько ваша культура позволит интегрировать все перечисленные принципы и начать получать от них пользу.
Лучше всего начать внедрять OKR с одной команды. В Авито, к примеру, мы так и сделали. Евгений Емельянов, наш CPO, три года назад был продактом команды, разрабатывавшей инструменты для профессиональных пользователей — автодилеров и риэлторов. Он как раз и стал первопроходцем. Чтобы получить максимально релевантные советы, он поехал в Google, который активно использует OKR во всех своих подразделениях. Используя полученные инсайты, Женя вернулся к нам внедрять OKR. Вот его пост о методе на Медиуме.
На примере его команды стали хорошо видны плюсы использования OKR как метода операционного целеполагания. Команда, которую до этого довольно сильно штормило, научилась измерять результаты своей работы, понимать их важность и удерживать фокус. Спустя несколько кварталов началось масштабирование на соседние команды, которым по возможности ставились связанные цели. И еще позже, когда у нас появилось несколько полноценно работающих по OKR команд, мы начали работать над вертикальной связанностью, определять цели на уровне компании, департаментов, функций и других сущностей.
У себя вы можете повторить тот же путь. Начните с того, что выберите одну структурную единицу, которая максимально приближена к полю боя. Начинать сразу с уровня компании не стоит — цели-то вы сможете выставить, а вот выполнять их будет некому. Ваша задача на этом этапе — протестировать методологию во «враждебном» окружении, поэтому к выбору пилотной команды подойдите с умом.
Чтобы упростить вам жизнь, я решил пошарить наш шаблон OKR. Гугл таблицы до сих пор закрывают большую часть потребностей. По ссылке рядом с шаблоном лежит пдфка с инструкцией по работе с ним, пользуйтесь.
Перед тем, как перейти дальше, напомню общий чек-лист по внедрению OKR.
Ставим цели и формулируем результаты
Не важно, на каком уровне организации или этапе внедрения вы находитесь. Но очень важно научиться правильно формулировать цели и ключевые результаты и работать с ними. Методология OKR больше всего подходит для продуктовых команд. Под ними я подразумеваю автономные кроссфункциональные команды, которые объединены вокруг какого-то определенного value-stream. И успех в этой части продукта зависит целиком и полностью от них. Когда я дальше пишу про постановку целей, я ориентируюсь именно на такой тип. Рассматривать все возможные комбинации оргструктур и методологий я не буду, но верю, что многие из практик будут применимы и к ситуациям, отличным от нашей.
Понимаем идентичность команды
Давайте представим, что вы — тимлид команды. Чтобы внятно подойти к вопросу постановки OKR, вам нужно сперва четко определить свое место в компании и понять, а чего вообще ваша команда должна добиться в долгосрочной перспективе. Этот процесс я называю поиском собственной идентичности, а отсутствие ее понимания — экзистенциальным кризисом. Помочь в этом вам могут несколько инструментов.
Понимание хотя бы одного, а лучше нескольких из этих аспектов обязательно для того, чтобы подойти к процессу постановки OKR. Без наличия такого компаса вы не сможете понять, насколько выбранное командой направление движения отвечает потребностям бизнеса — вы можете быть бесконечно эффективны внутри, достигать на первый взгляд классных результатов, но не приносить в итоге никакой пользы.
Формулируем цели
Допустим, с этим разобрались и проблем нет. Переходим к следующему — формулируем сами OKR. Начнём с целей. При формулировке цели нужно придерживаться нескольких простых правил. Они должны быть связаны с тем, что мы только что обсудили: миссией, стратегией, направлениями работ.
Формулируем ключевые результаты
Следующий — шаг формулировка ключевых результатов. По сравнению с постановкой целей, это более сложная задача. Практически все практики их формулировки допускают большие отклонения в сторону.
Не упарывайтесь!
Самая большая ошибка, которую можно совершить — это упороться по чистоте соблюдения всех этих принципов. В реальной жизни, к сожалению, нужно часто идти на компромисс и в каких-то случаях жертвовать одним из принципов ради другого. Если так не делать, то вы получите просто синтетику, которая хорошо выглядит на бумаге, но мало чем полезна в операционном управлении.
Вообще, работая над постановкой целей в разных командах, я встречал много разных мифов и когнитивных искажений, которые в итоге получилось побороть. Один из них — уверенность команды в том, что цели должны меняться квартал к кварталу, иначе их сочтут слабой командой. Это вырождалось в то, что ряд направлений забрасывался, будучи не доведенным до конца. На самом деле, это все-таки не правда.
Преемственность целей в ОКР приветствуется. Нет ничего страшного в том, когда цель держится несколько кварталов, важно всегда достигать ощутимого прогресса по ней.
Ещё пример. Команда уже точно решила ЧТО конкретно она хочет сделать и какой проект запилить, а дальше уже пытается подогнать под него цель и метрики.
Не могу сказать, что это прямо антипаттерн. Действительно бывает так, что у команды есть отличная идея того, как им продвинуться дальше по их глобальным направлениям работы. Не учитывать её только потому, что это не очень укладывается в методологию — глупо. Но с другой стороны, если такой проект все-таки не очень ложится на цели и метрики команды то, возможно, это оффтоп.
Часто встречаю убеждение в том, что OKR должен описать вообще все, чем занимается команда, вплоть до саппортских историй и борьбы с багами.
Я с этим не согласен. Имеет смысл разделять операционку и создание новой ценности, движение по пути к цели. В OKR нужно выносить то, на чем мы хотим держать фокус, те цели, достижение которых действительно важно для бизнеса.
А вот смешной пример. Первые кварталы, когда Авито только учился жить по OKR, из команды в команду ходила замечательная цель «Научиться мерить что-то». В ее рамках строились метрики, дэшборды, подключалась аналитика и делались другие подобные штуки.
Не могу сказать, что это очень плохо. Если команда никогда не задумывалась о каких-либо метриках и измерениях своей работы, то учиться мерить она и правда может целый квартал. Другой вопрос — стоит ли выносить это на уровень OKR или оставить за рамками. Однозначного ответа у меня нет, надо смотреть по обстоятельствам.
А вот действительно антипаттерн. Цель по какой-то причине стала неактуальной в середине квартала, но команда по инерции продолжает ее тянуть.
Нельзя так делать. Если результат деятельности бесполезен, не нужен ни команде, ни ее заказчикам, то глупо тратить на это время. Нужно пересмотреть свой коммит, оповестить об этом заинтересованных лиц, и двигаться дальше по другим целям.
А вот история про те самые 0.6-0.8, которые многим не дают покоя. Довольно сложно смириться с тем, что ты изначально подписываешься под неудачей.
На это надо просто по-другому смотреть. Во-первых, цели все-таки должны быть достижимыми. Если вы заранее берете что-то, с чем прямо точно не справитесь, то не нужно так делать. Во-вторых, нужно настраивать себя на успех в любом случае, и пытаться придумать, как своей цели все-таки достичь. Именно тогда и проявится тот замечательный эффект развития сотрудников и команды, который даёт OKR.
Продакт здесь термин нарицательный. Под ним можно иметь в виду любое руководство, которое спускает на команду придуманные им цели. OKR так не работают. OKR — это общий коммитмент всей команды, под которым они подписываются. Если члены команды не участвуют в их составлении, они этот коммит на себя принимать и не будут. Цели будут чужими, мотивации достигать их — сильно меньше. Пропадает вся сопричастность.
Строим ритмичный процесс постановки целей
Процесс постановки OKR не такой легкий и простой, как хотелось бы. В среднем у нас уходит на это порядка месяца на стыке двух кварталов. Понятно, что это не фулл-тайм работа, но несколько часов в неделю у команды съедает. У нас в Авито процесс постановки OKR организован плюс-минус следующим образом.
Где-то за три недели до конца квартала команда собирается на первую встречу. Она проходит следующим образом.
Далее начинается самый сложный этап — цикличная работа над черновиком OKR. Результаты брейншторма оформляются в виде целей и ключевых результатов. И каждый пункт из списка команда начинает челленджить с разных позиций — и исполнителей, и стейкхолдеров. Задаются вопросы про приоритеты целей, правильность выбранного пути, корректность подобранных метрик и многие другие. Основная цель этой части — сделать так, чтобы все члены команды подписались под выбранными целями и были уверены, что идти нужно именно этим выбранным путем. Параллельно с этим проходит процесс синхронизации с другими командами, либо на уровне общих черновиков, либо на отдельных встречах. Здесь появляются договоренности о кросскомандных проектах.
И последняя часть — это предварительные груминги целей и составление роадмапов. Да, по методике команда не знает, как будет достигать цель, но это не мешает ей здраво подойти к оценке и составить бэклог ключевых инициатив.
В конце концов черновик финализируется и заносится в общий файл, где одновременно с остальными командами замораживается. К этому моменту уже должны быть финально выбраны метрики, способы их измерения и достигнуто согласие в команде.
И несколько дополнительных советов по процессу.
Переходим к следующему разделу.
Достигаем цели
Хоть основная активность, связанная с OKR, и происходит на стыке кварталов, нельзя обойти стороной и сам вопрос достижения целей. Здесь как раз подвергаются проверке выбранные ранее метрики и способ их измерения, ведь встает вопрос об их регулярном трекинге.
Вообще, высокоуровнево весь цикл жизни по OKR выглядит примерно так. Месяц на планирование находится ровно на стыке кварталов, а между ним — тихая заводь достижения целей. В какой-то момент мы решили посмотреть, насколько равномерно распределена разработка фичей вот по этому интервалу.
Конечно, наивно было ожидать увидеть что-то близкое к прямой линии. Объяснения этому у каждой команды обычно свои — где-то операционка зашкаливает, где-то не все эксперименты еще прошли. Но результат все равно получался один: достижение OKR у нас было размазано не очень равномерно, и конец квартала становился довольно рискованным.
Чтобы уменьшить влияние этого, мы используем несколько разных инструментов.
К примеру, на уровне всех платформенных команд два раза в квартал мы проводим OKR Review. Случайным образом выбирается до 5-6 команд, которые за 10 минут рассказывают свой текущий статус: как продвинулись по целям, что получается хорошо, что мешает, какие прогнозы на конец квартала. Основная цель этого процесса — следить за здоровьем методологии, за тем, что мы умеем правильно ставить цели и планировать свои усилия.
Мы не пользуемся никакими общими триггерами с напоминаниями об обновлении файла с OKR, это задача каждого конкретного руководителя. Чтобы облегчить анализ, в файле с OKR трекаются даты последнего обновления для каждой из страниц, плюс есть сводный дэшборд по результатам всех команд.
Подавляющее большинство команд у нас работает по скраму. И мы тесно интегрируем OKR со скрамовой рутиной. В моих командах, к примеру, есть важное правило: не может быть ни одного спринта, в котором не присутствуют цели, взятые из OKR. Допустимо брать операционку, техдолг и прочее в разумных количествах, но OKRный инкремент обязательно должен быть. Контроль этого работает через демо, где команды всегда рассказывают, как взятые ими цели спринта влияют на OKR, и почему они взяли что-то сверх этого.
Результаты предыдущего квартала обычно подводятся в начале следующего. И здесь у команд есть четыре типичных сценария: вообще ноль, сделали плохо, сделали норм, сделали слишком хорошо. И вне зависимости от того, какой из них произошел, главное, что нужно сделать (тут сейчас капитанство будет) — провести детальную ретроспективу и выработать список Action Items, которые помогут ситуации не повторяться. Проблемы бывают разные, но есть несколько повторяющихся паттернов.
Есть ещё несколько очень важных советов, которые надо набить себе на видном месте, если вы собираетесь внедрить OKR.
Что дали OKR мне?
Я построил этот пост как инструкцию для тех, кто хочет притащить OKR себе в компанию для решения конкретных проблем. Но в конце я хочу немного поделиться тем, что OKR дали лично мне как руководителю.
Фокус и челлендж для сеньоров
Для понимания контекста: исторически сложилось, что в платформенных командах очень много крутых и опытных сеньоров. Они все прекрасно знают свои технологии, предметную область, понимают бизнес. Но есть один нюанс: они очень склонны к R&D историям, в которых основной фокус уходит именно на рисерч. Это может выливаться в построение космолётов, решение проблем не первостепенной важности и другие неприятные штуки. OKR для меня стал отличным фреймворком, который помог справиться с этими историями и дать этим командам очень чёткий фокус и ощущение постоянного челленджа.
Data-driven
Мы очень много думаем о метриках. Многие вещи, связанные с архитектурой и инструментами для разработчиков, традиционно не принято пытаться глубоко оценивать. OKR постоянно провоцируют нас думать об этом и развивать умение измерять свою работу.
Обзор компании
Авито — большая компания со многими десятками независимых команд со своими продуктами и целями. Со временем, конечно, начинаешь в этом разбираться, но когда ты новый человек, это может быть серьёзным блокером. Ко мне буквально пару месяцев назад вышла новая руководитель в одну из команд. И наличие у нас системы OKR, описанной в одном файле для всех команд, сильно упростило знакомство её с нашими оргструктурой и целями.
Итого
OKR — это хорошая методология, которая позволяет эффективно управлять кучей децентрализованных структур. Но это определённо не серебряная пуля, потому что в реальном мире все выглядит не так гладко, как в книжках и статьях. Но мы в Авито живем с OKR уже три года, немного дотюнили стандартный подход для себя и довольны им. На графике показано, как часть из наших команд в течение последних 4 кварталов достигают своих OKR. Дисперсия довольно большая, но в среднем все выглядит хорошо.
Короче говоря, попробуйте затащить OKR к себе хотя бы для одной команды и посмотрите, как изменится их работа. Я уверен, что эти перемены будут только к лучшему.